星巴克中國(guó)新任CEO蔡德粦也沒有想到自己的危機(jī)來得如此之突然。

自8月份任職以來一路順風(fēng)順?biāo)�，伴隨著疫情緩解，消費(fèi)復(fù)蘇，剛剛結(jié)束的四季度業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)顯示，中國(guó)市場(chǎng)同店銷售增長(zhǎng)17%。其中第四季度，中國(guó)業(yè)務(wù)收入為9.64億美元（約合人民幣61.66億元），同比增長(zhǎng)18%，超額完成了目標(biāo)。

“我們?cè)谥袊?guó)的大部分增長(zhǎng)都來自積極擴(kuò)大門店足跡，為更多消費(fèi)者帶來星巴克體驗(yàn)。”星巴克CEO凱文約翰遜說道，在2021財(cái)年，星巴克中國(guó)創(chuàng)紀(jì)錄地凈增了654家新店，其中第四季度凈增225家。截至年底，公司在208個(gè)城市開設(shè)了5360家門店。

從數(shù)據(jù)上看，當(dāng)全球還在深陷于巨大的經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，星巴克似乎成了那個(gè)早早脫離泥潭的幸運(yùn)兒。

但事實(shí)似乎并沒有數(shù)據(jù)來得光鮮。12月13日新京報(bào)刊發(fā)調(diào)查報(bào)道《記者臥底星巴克：過期食材繼續(xù)賣，保質(zhì)期隨意改，報(bào)廢糕點(diǎn)次日再上架》，將星巴克的B面展現(xiàn)在了陽光之下。

堂而皇之地使用過期食品，通過更換標(biāo)簽等方式來躲避檢查，一切熟練且自然。當(dāng)記者提出那個(gè)疑問，為何不及時(shí)將過期的食材報(bào)廢時(shí)，一名星巴克員工解釋說，公司要考核門店的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)率，如果食材成本花費(fèi)過高，這些數(shù)據(jù)會(huì)不好看，“用不出去的食材報(bào)廢的話，就算店里的成本，這些東西都是店里花錢。”

員工坦言，盡管星巴克的規(guī)定嚴(yán)格，但執(zhí)行上仍存在問題。早前的老員工就養(yǎng)成了不良習(xí)慣，“師傅帶徒弟，基本上教出來的人，一代一代都是這樣，對(duì)于規(guī)定都是無所謂的態(tài)度。”

這兩段回答，看的人倒吸一口涼氣，根據(jù)調(diào)查研究顯示，星巴克員工的晉升培養(yǎng)周期大約為6到9個(gè)月，普通的店員晉升為店長(zhǎng)，幾乎需要兩年時(shí)間，那么如果以此來計(jì)算，使用過期食品的現(xiàn)象，也應(yīng)該是由來已久的潛規(guī)則了。

問題還不止如此。疫情之下，對(duì)于選址依賴客流量、突出第三空間效應(yīng)的星巴克，理應(yīng)受到波及很大，但是，從數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，公司基本沒有受到影響，利潤(rùn)增長(zhǎng)，股價(jià)連創(chuàng)新高。這也不得不讓人們對(duì)星巴克樂見成本壓縮，節(jié)約開支等增加利潤(rùn)的方式出現(xiàn)，做出合理懷疑。畢竟，星巴克是一家向全員發(fā)放股票的公司，股價(jià)的上漲也是對(duì)于員工的激勵(lì)，而就在今年星巴克還給員工提了14薪。

星巴克的丑聞，是否意味著咖啡行業(yè)的洗牌開始？種子選手瑞幸，離成為“咖啡一哥”到底還有多遠(yuǎn)？

01 

完全相反的現(xiàn)實(shí)

當(dāng)閱讀關(guān)于星巴克的新聞時(shí)，總會(huì)有一種荒謬感，因?yàn)樵诖舜纬舐勂毓庵�前，星巴克的品牌營(yíng)銷的重點(diǎn)就是食品安全，以及對(duì)于衛(wèi)生的極致追求。在多篇公號(hào)文章中，可以看出星巴克在向大眾傳達(dá)，自身對(duì)于食材，對(duì)于生產(chǎn)流程的嚴(yán)格，以及對(duì)于精細(xì)化管理的追求。

比如在某篇關(guān)于星巴克的報(bào)道中，有如下的描述:

星巴克擁有強(qiáng)迫癥級(jí)別的清潔，每一道工序都和食安有關(guān)。“在星巴克干過的人，都有清潔強(qiáng)迫癥。”一位曾在星巴克工作、現(xiàn)在成為資深茶飲研發(fā)的員工說。比如，星巴克洗杯子，至少要經(jīng)過沖洗、清洗、消毒3個(gè)步驟，再放入洗碗機(jī)中清洗。各種不同材質(zhì)的容器、攪拌棒、奶油槍、水槽、冰槽，都有不同的清理標(biāo)準(zhǔn)。

常規(guī)的滅蠅燈外，星巴克每家店門口都會(huì)安裝鼓風(fēng)機(jī)，在防治飛蟲的同時(shí)，隔絕了冷熱空氣，同時(shí)保證了門店的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)和溫度。第二道門的設(shè)計(jì)，可以將鼓風(fēng)機(jī)包裹在內(nèi)，可以減小鼓風(fēng)機(jī)的噪聲，確保了店里顧客的安靜環(huán)境，優(yōu)化了顧客體驗(yàn)。

在另一篇報(bào)道當(dāng)中，則在強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理。星巴克員工開店SOP意識(shí)特別強(qiáng)，包括所有的人員安排、清潔管理、訂貨量、效期管理、食安標(biāo)準(zhǔn)，甚至門店設(shè)計(jì)、物料材質(zhì)等等。

比如吧臺(tái)上的物料補(bǔ)給，星巴克有專門的崗位，叫做“顧客支持”。 這一崗位伙伴，會(huì)根據(jù)門店情況，進(jìn)行8-20分鐘一次的循環(huán)任務(wù)，包括打掃衛(wèi)生、物料補(bǔ)給、協(xié)助飲品制作等工作。

可以看到，品牌宣傳之下的星巴克，是一個(gè)細(xì)致管理，量化考核，精確到分鐘，每一項(xiàng)設(shè)計(jì)都為顧客考慮的公司，而且由于各項(xiàng)指標(biāo)的透明可查，似乎從哪個(gè)角度上，都沒有破綻。

可是問題居然就發(fā)生在如此強(qiáng)調(diào)管理和食品安全的公司。其實(shí)原因也簡(jiǎn)單，如那名接受采訪的星巴克員工所說，煩瑣的要求可能只是面子，而業(yè)績(jī)考核才是里子。

某券商調(diào)研三家頭部咖啡連鎖信息如下：

星巴克：對(duì)于員工的考核機(jī)制在同類型中最多，店長(zhǎng)半年帶訓(xùn)期，是目前同類培訓(xùn)周期最長(zhǎng)的。績(jī)效考核目標(biāo)復(fù)雜，包括門店銷售額增速，來客數(shù)，食品類產(chǎn)品銷售占比，每年兩個(gè)主打產(chǎn)品銷售額和其他非餐飲產(chǎn)品銷售額。

瑞幸：2021年8月突破5000家門店，店長(zhǎng)培訓(xùn)周期2個(gè)月，績(jī)效考核主要是客戶滿意度，還有通過門店視頻對(duì)食品安全，和制作效率（準(zhǔn)時(shí)率）的監(jiān)督，不包括銷售額。

Tims：副店長(zhǎng)負(fù)責(zé)銷售，門店大面積租金高，只考核凈利潤(rùn)率的目標(biāo)達(dá)成情況。

可以發(fā)現(xiàn)，雖然考核種類眾多，但是目標(biāo)非常明確，就是銷售額，而現(xiàn)實(shí)的情況也印證了這個(gè)假設(shè)，星巴克被媒體曝光：檢查人員到店后，門店值班主管示意一名店員及時(shí)清理吧臺(tái)，又讓他提前檢查了一遍食材的保質(zhì)期。

由于只有一名檢查人員，店員便可以趁其檢查其他項(xiàng)目時(shí)，及時(shí)處理掉過期食材，或快速換上新的保質(zhì)期標(biāo)簽。有時(shí)為了避免出現(xiàn)意外，店員會(huì)提前撕掉舊的標(biāo)簽，以此掩蓋真實(shí)的保質(zhì)期。不出所料，最終這名檢查人員發(fā)現(xiàn)的都是無關(guān)痛癢的小問題。

強(qiáng)烈的對(duì)比之下，星巴克的問題遠(yuǎn)不只是食品安全，更多的是在商業(yè)模式以及員工激勵(lì)機(jī)制之下的長(zhǎng)久矛盾。這樣隱藏在冰山之下的弊病，連如此嚴(yán)格的考核都無法監(jiān)測(cè)到，證明了其模式內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)流程出現(xiàn)了問題。

02 

瑞幸離干掉星巴克還有幾步？

幾家歡喜幾家愁，幾乎是星巴克丑聞前幾天，瑞幸的財(cái)報(bào)也來了。報(bào)告顯示，今年第三季度，瑞幸咖啡錄得收入為23.5億元（未標(biāo)識(shí)，均為人民幣）較2020年同期增加12.07億元，同比增長(zhǎng)105.6%。

簡(jiǎn)單總結(jié)一下，就是增長(zhǎng)強(qiáng)勁。而更反直覺的是瑞幸還提了價(jià)。針對(duì)第三季度業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，瑞信咖啡表示，主要是由于客戶保有率以及訂單量的提升，同時(shí)產(chǎn)品的均價(jià)也實(shí)現(xiàn)了提升，而加盟業(yè)務(wù)的擴(kuò)大也為收入的增長(zhǎng)做出了貢獻(xiàn)。

門店數(shù)量來看，2021年第三季度，瑞幸咖啡的加盟門店數(shù)量增長(zhǎng)較快。截至2021年9月30日，瑞幸咖啡的門店總數(shù)為5671家，自營(yíng)門店同比增長(zhǎng)6.4%至4206家，加盟門店同比增長(zhǎng)66.7%至1465家。

瑞幸的高增長(zhǎng)，其實(shí)離不開其運(yùn)營(yíng)思路的改變。遙想幾年前，瑞幸主打商業(yè)咖啡，靠打折吸引顧客，每一杯的實(shí)際價(jià)格是原價(jià)的3折左右，而毛利率只有65%，所以每一杯基本都是虧錢的。

造假事件之后公司管理層變動(dòng)很大，負(fù)責(zé)人更換之后，瑞幸開始了自救之路。2020年4月以后上線了60—80款新品，吸引不同年齡段顧客，打折券也沒有4.8折以下的，現(xiàn)在最低折扣是5.5折，商場(chǎng)店單價(jià)上調(diào)了4元，普通店上調(diào)了1元，綜合來看，價(jià)格提升了70%左右。同時(shí)，產(chǎn)品sku更加豐富，品類不再局限于咖啡。這張牌打完，效果可以說是非常明顯。

目前以上海為例，截止2020年11月，所有門店都實(shí)現(xiàn)了盈利。財(cái)務(wù)報(bào)表喜人，但瑞幸的優(yōu)勢(shì)還不止如此。

根據(jù)浙商證券的研報(bào)顯示，為了和星巴克錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，中端品牌普遍有更好的性價(jià)比。瑞幸的自取模式節(jié)省了租金成本。星巴克有大量顧客是外帶飲用的，卻依然承擔(dān)了租金成本；同時(shí)瑞幸戰(zhàn)略性調(diào)低了產(chǎn)品的物料毛利率（物料毛利率即（產(chǎn)品收入-物料成本）/產(chǎn)品收入）。

根據(jù)各公司公告，瑞幸這一指標(biāo)僅有50%左右，而星巴克約為 70%左右（含部分物流成本，因此或更高）。因此，瑞幸等中端品牌的更高性價(jià)比，不僅可以獲取星巴克的“自提”客戶，也可以通過更低的價(jià)格，下沉到星巴克等高端品牌無法觸及的人群。

同時(shí)，精品咖啡在產(chǎn)品端強(qiáng)調(diào)的口感，在數(shù)據(jù)之下，似乎也不敏感。根據(jù)一線調(diào)研人員的對(duì)比顯示，星巴克件單價(jià)水平普遍在 30 元以上，而瑞幸在16元左右，且使用的原料（如咖啡豆、牛奶）未有明顯劣勢(shì)。除了咖啡豆不同，咖啡機(jī)的機(jī)型和萃取手法也會(huì)影響口感。星巴克最早使用的la marzocco，后來用mastrena。瑞星用的是schaerer，但是根據(jù)調(diào)查，對(duì)于咖啡的烘焙工藝，敏感區(qū)間僅在月均購(gòu)買10杯以上的消費(fèi)者。而普通人幾乎喝不出來。

03 

下沉市場(chǎng)，被甩開的星巴克

中端品牌的另一大優(yōu)勢(shì)在于門店數(shù)量的擴(kuò)張空間遠(yuǎn)大于高端品牌，這一點(diǎn)上星巴克可以說已經(jīng)被甩開距離。

自取模式的目標(biāo)客群非常龐大，高于第三空間模式。第三空間并非咖啡消費(fèi)者的剛需。根據(jù)華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，商務(wù)社交等需第三空間的咖啡消費(fèi)目的目前僅排名第四，提神醒腦的功能性消費(fèi)才是目前最重要的咖啡消費(fèi)目的。

根據(jù) GeoHEY 的數(shù)據(jù)，瑞幸目前在門店數(shù)量上已超過星巴克。具體來說，瑞幸現(xiàn)擁有超過 5671家門店，覆蓋 217 個(gè)城市，星巴克約擁有 5360 家門店，覆蓋 212 個(gè)城市，瑞幸門店數(shù)量?jī)?yōu)于星巴克。

對(duì)于星巴克來說，絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)還是在于品牌溢價(jià)，而一旦有品牌先入為主的占據(jù)了消費(fèi)者心智，星巴克的擴(kuò)張也會(huì)顯示出疲態(tài)。這一點(diǎn)可以對(duì)比星巴克在歐洲的擴(kuò)張路徑中驗(yàn)證，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨曾經(jīng)表示，歐洲有獨(dú)特的小咖啡館文化，使得星巴克在歐洲的擴(kuò)張并不順利。強(qiáng)調(diào)家庭式消費(fèi)傳統(tǒng)本就對(duì)星巴克進(jìn)入歐洲市場(chǎng)帶來障礙，在此情況下，歐洲本地林立的咖啡品牌更是讓星巴克在歐洲市場(chǎng)分得一杯羹難上加難。這一點(diǎn)對(duì)比我國(guó)現(xiàn)實(shí)情況，其實(shí)也非常契合，蜜雪冰城的20000家店，某種程度上已經(jīng)占領(lǐng)了下沉市場(chǎng)非常大的空間。同時(shí)，區(qū)域間不斷崛起的新茶飲品牌，也在吞噬著下沉市場(chǎng)的空間。

而此次事件之后，央視、人民日?qǐng)?bào)等官媒不斷報(bào)道，星巴克品牌折價(jià)已成事實(shí)。在下沉市場(chǎng)中，蜜雪冰城和瑞幸等不斷發(fā)力，也會(huì)使星巴克在此市場(chǎng)區(qū)間的擴(kuò)張變得性價(jià)比降低。

消費(fèi)品的洗牌，往往就在一瞬間，特別是在后疫情語境下的2021年，一個(gè)爆款讓瑞幸起死回生，而一個(gè)丑聞，也可能讓星巴克一蹶不振，而無論結(jié)果如何，星巴克在中國(guó)的神話已經(jīng)破滅，接下來就看瑞幸、喜茶和蜜雪冰城們的了。