紅星美凱龍，是一個活在人們記憶里的家居品牌。

和宜家所不同的是，它現(xiàn)在正忙著打造家居生活廣場，準(zhǔn)確地說，紅星美凱龍做的一直都是商業(yè)地產(chǎn)的生意，不一樣的地方，是它更側(cè)重產(chǎn)業(yè)品牌。車建新（紅星美凱龍CEO）曾說過，土地是企業(yè)的“命根子”，自2000年開始，紅星美凱龍就買了大量土地投資房產(chǎn)，截至2018年底，紅星美凱龍的房地產(chǎn)賬面總額已經(jīng)占總資產(chǎn)的70.84%，持有的地產(chǎn)規(guī)模甚至超過了彼時的萬科。

不過，對于現(xiàn)在的紅星美凱龍來說，活法顯然已經(jīng)變了：地產(chǎn)行業(yè)遇冷，過去瘋狂買地引發(fā)的杠桿效應(yīng)在近年也開始顯現(xiàn)。一組2020年末的數(shù)據(jù)就能說明問題，紅星控股貨幣資金192.02億，短期有息負(fù)債333.82億，簡單計算就能得出，紅星集團的現(xiàn)金缺口很大。

紅星美凱龍的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2021開年。

它開始賣地了。先是3月份把旗下地產(chǎn)公司紅星企發(fā)18%的股權(quán)作價10.3億元賣給遠(yuǎn)洋集團，到了7月份，紅星企發(fā)的52%股權(quán)開始陸續(xù)轉(zhuǎn)到遠(yuǎn)洋手中，連紅星美凱龍名下的土地資產(chǎn)和物流資產(chǎn)也不例外，都被出售給了遠(yuǎn)洋集團。對外，紅星美凱龍?zhí)岢隽溯p資產(chǎn)、重運營、降杠桿的三大戰(zhàn)略來解釋以上這些動作。

除了賣地，近幾年紅星美凱龍在盈利模式升級的探索上也一直沒停過，除了將觸角延伸到高端化的智能家居領(lǐng)域，還玩起了跨界，在賣場內(nèi)進行了多重業(yè)態(tài)混合經(jīng)營，融合餐飲、娛樂等多個方面，力圖打造起品牌的服務(wù)生態(tài)，給集團注入一針“強心劑”。基于這些變化，這篇文章我們將主要分析：

復(fù)盤紅星美凱龍歷史上的變革；

分析家居行業(yè)里的兩種玩法；

探討紅星美凱龍能否走出第三條路？

01

回憶錄

從開家居廠到轉(zhuǎn)做“包租婆”，美凱龍用了十四年。

1986年，木匠出身的車建新借了600塊錢建立了青龍木器廠，在經(jīng)營的過程中，他就發(fā)現(xiàn)了問題，作為生產(chǎn)方的家具廠在寄售代銷的過程中，在流通渠道上被分走了大部分的利潤。

熟悉家居行業(yè)的人應(yīng)該都知道，家居產(chǎn)業(yè)鏈從源頭到終端包括原材料供應(yīng)、家居產(chǎn)品制造、分銷和直銷等環(huán)節(jié)通常都分布零散，而相比其他行業(yè)的終端零售，家居建材產(chǎn)品范圍廣、種類多、進入門檻低，白牌率高，這樣的行業(yè)特性使得渠道在產(chǎn)業(yè)鏈中往往具有更大的話語權(quán)，主動權(quán)被銷售牢牢攥在手里。

于是乎，1988年，車建新決定開始做產(chǎn)銷一體化，形成前店后廠，于是有了紅星美凱龍的前身，紅星家具城。

隨著家具城的不斷擴張，各種問題也接踵而來，改造成本、房租都成了壓在紅星頭上的大山，續(xù)租漲租帶來的不確定性更是加劇了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。車建新決定自己買地，自建商場，提出“品牌捆綁式”經(jīng)營，依靠紅星美凱龍等成熟品牌的市場號召力吸引流量，反哺入駐的其他小品牌，然后提出“市場化經(jīng)營，商場化管理”，進行產(chǎn)品準(zhǔn)入制，以此來把握產(chǎn)品質(zhì)量。

講到這里你也許能發(fā)現(xiàn)，這和南極人的貼牌策略很像，本質(zhì)上都是依賴品牌效應(yīng)賺錢。但與南極人不同的是，為了維持線下賣場的運作，紅星美凱龍需要為入駐商家在運營方面提供更多的服務(wù)，承擔(dān)起“包租婆“的任務(wù)，也完成了向商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的過渡。

美凱龍的經(jīng)營模式大致有三種：一是自己買地建商場，然后租給廠家和商家，也就是自營式商場；二是租賃營業(yè)場地，然后轉(zhuǎn)租給廠家、商家，做二房東；三是與當(dāng)?shù)氐刂鞑捎霉煞葜菩问胶献鹘?jīng)營。

建材家居賣場的租售比（注：租售比是指賣場方的租金收入與賣場銷售額的比值）一般約在10%-20%之間，所以對于一個萬億市場規(guī)模的建材家居行業(yè)而言，紅星美凱龍對標(biāo)打造的攤位式賣場，其中，服務(wù)商的市場空間高達2000億元。

“買買買”的紅星美凱龍不斷擴大自營商場，由公司通過自建、購買或者租賃等方式獲取經(jīng)營性物業(yè)后，再統(tǒng)一對外招商，為入駐商場的商戶提供場地、培訓(xùn)、營銷等服務(wù)，然后收取固定的租賃及管理收入，自營商場一度為紅星美凱龍帶來超70%的毛利率，而大量購買地產(chǎn)也使得紅星美凱龍負(fù)債高企。

所以我們能夠看到，在提出輕資產(chǎn)、重運營、降杠桿后，美凱龍開始押注委管賣場，公司利用品牌知名度和經(jīng)營經(jīng)驗，為合作方提供咨詢和委管服務(wù)，在達成合作會后提供包括商場選址、施工、商場設(shè)計裝修咨詢等在內(nèi)的指導(dǎo)意見，并負(fù)責(zé)日常經(jīng)營及管理，相應(yīng)的從中收取項目冠名咨詢費、招商傭金、商業(yè)管理咨詢費及委托經(jīng)營管理費等費用。

02

家居的兩種活法 

紅星美凱龍的生意能被盤活，主要是因為家居建材在終端銷售上面對著消費頻率低、客單價高的問題，所以連鎖商場的引流能力也就被商戶看重，連鎖商場往往能夠在相對偏遠(yuǎn)的地理位置保持對消費者客流的吸引力，成本優(yōu)勢明顯。

為了達成品牌有效捆綁，紅星美凱龍還會和龍頭家具制造商合作，這讓它在上游有了高議價能力，一個具體的例子是，有消費者對比發(fā)現(xiàn)，同樣的品牌在紅星美凱龍的價格往往會低于其他商場。有了價格優(yōu)勢和大牌引流，商場的門檻又隱約提高了小品牌的身份，這也解釋了為什么會有不少商鋪對紅星美凱龍趨之若鶩。

紅星美凱龍的運營服務(wù)體現(xiàn)在為入駐商戶提供合適的鋪位規(guī)劃，以及用各種營銷手段為商戶擴大知名度等，就這個層面上來說，紅星美凱龍又擔(dān)任起了策劃公司的任務(wù)，商場中的商戶則會幫它分?jǐn)偁I銷成本，由此紅星美凱龍就有了自己“一本萬利”的買賣，一躍成了國內(nèi)第一大家居連鎖品牌。

但如果從整體看，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)下仍然是小企業(yè)的天下。

在國內(nèi)2200多個地級市和縣級市中，紅星美凱龍的市場占有率只有12％，就算和另一個連鎖巨頭居然之家放一起，也只占了不到20%的市場。所以國內(nèi)建材家居賣場行業(yè)的競爭格局一直被稱作“大行業(yè)、小企業(yè)”，各種中小型賣場依托地域優(yōu)勢深耕區(qū)域市場，占有當(dāng)?shù)氐闹饕蓊~，而頭部企業(yè)、大型連鎖市場的門店錯位布局，最終形成“南美凱龍、北居然”的競爭態(tài)勢。

眼下，越來越多的新興渠道也在和紅星美凱龍等連鎖商場爭奪流量：購物中心的家居店、線上交易平臺、O2O引流的線下體驗店、以及家裝設(shè)計公司等新興渠道大量涌現(xiàn)，除此之外，一些互聯(lián)網(wǎng)玩家也開始布局，消減著家居連鎖商場的引力。

總的來說，家居行業(yè)有兩種模式：一種是國內(nèi)形成的以紅星美凱龍和居然之家為代表的攤位式賣場，一種是在美國占據(jù)主流地位的倉儲式賣場。

倉儲式賣場和攤位式賣場不同，攤位式主要是賣場方將自持或租賃物業(yè)劃分為若干個經(jīng)營區(qū)間出租給商戶，并為其提供統(tǒng)一的管理服務(wù)，租金為其主要收入來源；倉儲式賣場多采取買斷式銷售，集商品銷售和儲存于一體，主要收入為產(chǎn)品買賣價差。

最鮮明的不同在于，進入倉儲式賣場的顧客的消費方式更傾向于零售行業(yè)，多種建材家居產(chǎn)品開放陳列，顧客自由選擇后統(tǒng)一排隊結(jié)賬。

倉儲模式在國內(nèi)的代表應(yīng)該是消費者更為熟悉的宜家，宜家體系主要由兩家獨立公司運營：英特宜家負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理，它們進行產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)和部分木材家居制造，宜家主要負(fù)責(zé)經(jīng)營零售業(yè)務(wù)，運營全球422家宜家商場。利用OEM生產(chǎn)模式保證可復(fù)制性強的規(guī)模化擴張，宜家建立起了一套完整高效的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

這樣一來，宜家就將供應(yīng)、設(shè)計、物流、終端銷售融合在一起，成本也隨之降低，所以我們能看到，宜家的產(chǎn)品一直都是主打性價比，產(chǎn)品質(zhì)量也相對穩(wěn)定統(tǒng)一，甚至各個線下門店的動線設(shè)計都是一樣的。

雖然都是賣家具家居，但是如果紅星美凱龍和宜家所做的事情放在一起比較，你會明顯察覺到：它們在家居領(lǐng)域扮演著完全不同的角色，前者像個運營商，后者像個零售商。

03

有第三條路嗎？

新零售、新業(yè)態(tài)，是當(dāng)下紅星美凱龍追尋的方向。

和居然之家的下沉路線不同，紅星美凱龍選擇了瞄準(zhǔn)高凈值人群，布局商業(yè)核心區(qū)，入局智能電器等多個領(lǐng)域。9大主題館、1號店、至尊Mall的落地，都能看到紅星美凱龍在運營策略上的改變：利用線下進行場景化提升，形成消費場域，定位高端人群。

將線下渠道和線上平臺對比，價格比較高的是大型產(chǎn)品、智能化產(chǎn)品以及高端定制化服務(wù)，線下商場“看得見”的屬性總會為消費者帶來更多的安全感。另外，線下商場置身其中的體驗感，也是線上平臺無法比擬的，圍繞這個點，紅星美凱龍擴充新業(yè)態(tài)其實在圍繞逛商場的人服務(wù)：布景高端，引進餐飲娛樂，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

某種程度上，這些動作都在給紅星美凱龍的商場追加光環(huán)。

但問題是，即便光環(huán)再多，也只是包裝上的華麗，紅星美凱龍卻仍然沒能逃開過去的經(jīng)營邏輯，賣牌子。對于消費者來說，商場的服務(wù)體驗是升級了，但卻只停留在“逛”的層面上，本質(zhì)上仍然是對市場剩余存量的爭奪；對于入駐的商戶來說，未來的消費者買什么，愿不愿意買，它能不能更多的賣出去商品，這些都是紅星美凱龍在轉(zhuǎn)型路上需要解答的問題。