經歷了“生米-米飯-炒飯-粥”的過程后，每日優鮮這碗粥還能變出何種花樣？

對中國零售業而言，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。如果說2021年的行業關鍵詞是“太南了”，那么2022年注定是“更南”的一年。

破產、撤城、裁員、收縮是互聯網生鮮賽道2021年爆出最多的新聞，隨著競爭逐步進入“深海區”，上游開始搶奪種植基地，只為獨家銷售；中游不斷迭代算法，試圖將用戶釘在APP里；下游變著法地補貼以避開監管，搶奪用戶。

在遠未至終局的社區零售賽道長跑中，憑借著不斷融資完成續命的每日優鮮，在2021年順利搶下了“中國生鮮電商第一股”的虛名。

然而，上市并非終點。多年持續的虧損、業績增長的停滯、戰略方向的飄忽，再加上競爭對手的快速發展，這些都使得每日優鮮“錢景”并不容樂觀。

1月10日，每日優鮮宣布全資收購無人便利店品牌“在樓下”，加大對無人零售業務的投入。這一次，不知道每日優鮮的新故事，還會不會吸引投資者埋單。

競爭

前置倉是一門讓人又愛又恨的好生意，在許多人印象中，每日優鮮是“前置倉模式”的鼻祖，而叮咚買菜則是前置倉集大成的推廣者，從模式上看，兩者做的都是生鮮前置倉即時零售業務。

雖然每日優鮮、叮咚買菜均邁入IPO的大門，但前置倉這一模式距離跑通從而真正整體盈利，還有很長的路要走。在這個過程中，兩者開始為自己包裝了不同的故事——每日優鮮將自己定義為中國社區零售，叮咚買菜則自定義為按需電子商務。

生鮮是萬億級別的市場，生鮮電商雖然聲量很大，但在整個產業中扮演的只是小角色，幾乎沒有議價能力。而每日優鮮所選擇的“中國社區零售”，則是個十萬億級的更大市場。

按照每日優鮮創始人徐正的推算，在目前的40萬億社會零售總額中，社區商業大概占到了20億，分散在超市、菜場、小店、餐飲和其他服務5個板塊。其中占比60%，即12萬億元的，便是超市、菜場、小店等所構建的社區零售。

當然，每日優鮮將自己置身于“社區零售”賽道，就意味著其競爭對手不再局限于叮咚買菜，而是面臨著包括了以美團優選、多多買菜、淘菜菜、興盛優選為代表的社區電商；以盒馬、永輝為代表的新老零售品牌；以錢大媽、鍋圈食匯為代表的專業店的多面、多元、多維競爭。

買菜這件事原本不復雜，錢大媽提供的是即時消費，主打新鮮。盒馬則是30分鐘送達，主打高品質生活。社區團購主打次日達，提供極致性價比的商品。再來看每日優鮮，似乎并不具備顧客購買的唯一性和必須性，這也是每日優鮮最大的難題。

當下，社區零售行業內的諸多玩家依然面臨著兩個難題：一是如果不在短期內引入線上流量，在互聯網公司的夾擊中恐怕難以生存；另一個則是如果不能對全流程進行數字化改造從而降本增效，也將逐漸失去競爭力。

將自己定義為“中國社區零售”的每日優鮮，面臨的競爭壓力比機遇紅利更多。

價值

“美好生活的一百件事情的清單當中絕對沒有去店里買菜”，徐正在介紹每日優鮮時說，“讓大家更方便地獲得食物的美好，是我們持續做的事情”。

在每日優鮮的設想中，其價值在于能極好滿足那些對“時效性”有較高需求的生鮮采購用戶，以“最后一公里”的配送效率換取競爭優勢。

然而，時移世易。近兩年，隨著新冠疫情防控常態化及局部地區防控升級，每日優鮮面對市場環境和目標客群的變化，明顯力不從心。

每日優鮮前置倉模式的生存土壤是一二線城市，符合一線城市和部分二線城市人群的生活節奏和拿錢換時間的特性。

由于收入水平較高、教育素質優良、視野向國際化看齊，一、二線城市的高凈值人群對消費升級產生需求，尤其在生鮮電商行業。

根據前瞻產業研究院發布的《中國生鮮行業研究報告》，年齡在35歲以下（占比達到72.2%）、月收入在5001-10000元區間（占比達到48.41%）的“新中產”是生鮮消費的主力軍。

因此，每日優鮮想要盈利，勢必將目標客群讓在對價格相對不太敏感的客戶身上，即中產、新中產中的高凈值人群。

然而，后疫情時代的中國消費“新現實” 呈現幾個特點：消費信心整體樂觀，輕微兩極化；消費偏好出現結構性變化；追求“極致性價比”；新一輪全渠道O+O大勢所趨。

對未來的不確定性，讓消費者普遍經歷了一個消費降級意愿強烈的階段。尤其經過疫情大考后的中國消費者，心智變得更為成熟和理性。在很多品類的消費上，優質平價的品牌受到青睞。

從追求每日優鮮的“即時”體驗到會員店的周期性“采購”，新中產消費習慣的改變也直觀體現他們對山姆、Costco、盒馬X會員店等倉儲式會員的購物熱情上。

新中產“過冬”，意味著每日優鮮進入“冬眠期”。

再者，面對武漢封城、河南暴雨、西安封控等一輪又一輪危機，聚焦于一線城市的每日優鮮，在保供穩價方面，注定會因地域局限性而難以實現雪中送炭。

即使是在一線城市，“即時配送”也完全不符合特殊時期的政策要求，“囤積物資”的需求遠遠超過“即時配送”，“場景不適”成了每日優鮮現階段無法回避的價值局限。

盈利

盒馬CEO侯毅曾直言不諱，稱前置倉是偽命題，而他否定前置倉的理由有三點：客單價上不去、損耗率下不來、毛利率難保證。

事實上，低毛利賣菜的前置倉生意現階段很難跑通，也無法真正覆蓋全國市場，因此增長觸底是必然。

在疫情防控常態化、即時零售競爭激烈、嚴重依賴補貼大戰、人力成本居高不下的大環境中，每日優鮮所屬的前置倉賽道目前處于普遍虧損的狀態。

自2019年至2021年三季度，每日優鮮合計虧損約76億元，僅2021年三季度，每日優鮮的虧損額就高達9.7億元。

從主流數據對比可以看出，2021年Q3叮咚買菜的發展勢頭和運營效率超過了每日優鮮，而且營收的絕對數量也超過了每日優鮮。

另外，每日優鮮的資金鏈很緊張，現金流量表顯示，每日優鮮三季度流動資產總額是30.86億元，流動負債總額是32.23億元，本身流動資產就已經不能覆蓋流動負債。

在徐正看來，他更關心主流業態，不做非主流業態；一個業態一定要賺錢，且隨著時間的推移越來越好賺錢。

數據端來看，每日優鮮事實上已經變成了不賺錢的非主流業態，面對啃不動的生鮮硬骨頭，它沒有迎難而上，反而選擇了“知難而退”。

一方面，每日優鮮開始選擇在部分城市退出，當下前置倉的網點數量從2019年的1500個，縮減至今年一季度的631個，二季度進一步縮減至625個。三季報沒有披露網點數量，只提到“覆蓋中國17個城市”。同時，留下的前置倉面積在變大，平均已經達到356平方米，同比增長13.2%。

另一方面，“盈利難”的每日優鮮轉頭去重新開啟改造菜場這類前景完全未知的新概念，還將目光放在了無人零售業態。

在疫情常態化階段，社區無人零售可能面臨因貨柜有限無法提供豐富的產品，而被消費者拋棄的危險。不僅如此，無人零售賣蔬果只有在特殊條件下才更有效，或者讓消費者養成無人零售買蔬果的習慣，教育市場仍需投入大量的資金、資源。

伴隨著生鮮零售的發展，餐桌變革已經開始。相比無人零售，小份真空包裝的預制菜才符合社會發展規律。因此，每日優鮮收購“在樓下”只能被視為一次另辟蹊徑的財務冒險。

結語

2014年每日優鮮成立，隨后端出一鍋香噴噴的現蒸米飯——前置倉；

2018-2020年，每日優鮮推進“百城萬倉億戶”、“千億計劃”和“百億俱樂部”計劃，在平臺規模、履約配送等方面發力，試圖將米飯做成炒飯。

2021年上市之際，每日優鮮的故事就變成了（前置倉即時零售+智慧菜場）X 零售云，針對超15萬億元的中國社區零售市場以多維布局形成互補，一鍋炒米飯轉身變成了一碗粥。

經歷了“生米-米飯-炒飯-粥”的過程后，每日優鮮這碗粥還能變出何種花樣？

在巨大的不確定性面前，當所有的企業都將精力放在“如何活下來”這個問題上，上市后的每日優鮮不得不思考如何創造新的故事，在繼續收割二級市場投資者的韭菜的怪圈里掙扎。

回歸零售的本質，不談技術的零售創新都是偽命題。無論是生鮮電商還是社區零售的任一形態，最終比拼的無非是“技術”二字。誰的技術創新能力更強、格局更大，誰就能在長期跑贏。單純依靠砸錢補貼、買量、講故事，可以贏得一時，不能贏得一世。

一位熟悉每日優鮮的行業專家認為，每日優鮮此刻的股價極有可能是未來最高位，理由是它沒有“順勢而為”。

參考資料：

1.蘇琦.開菠蘿財經.《每日優鮮、叮咚買菜，誰厲害？》

2.趙曉娟.界面新聞.《無人零售卷土重來？每日優鮮收購“在樓下”》

3.行者.子彈財經.《每日優鮮vs叮咚買菜：虧得多才能當老大？》

4.肖德睿.ERA 超級單品《每日優鮮、叮咚買菜，故事難講