安踏的“冰雪雙星”武大靖、谷愛凌都成了這屆冬奧會的“流量王者”。

而這屆冬奧會，安踏的耀眼時刻無處不在。

無論是奧委會主席巴赫的藍色定制款羽絨服，開幕式上國家運動員也身著安踏羽絨服登場，還是谷愛凌的“黑色金龍”、武大靖的“冰上鯊魚皮”，捎帶上冰壺隊、速滑隊、冰球隊的比賽服，安踏都包圓了。

不過，冬奧會讓安踏主營的運動鞋生意似乎沒有用武之地，羽絨服的光環(huán)，讓它看起來只能去搶波司登的生意。

在2月4日冬奧會開幕式上，當(dāng)身穿安踏運動服的迪尼格爾·依拉木江和趙嘉文將主火炬留在“大雪花”當(dāng)中熊熊燃燒的時候，不知道有多少人還記得，十四年前，正是李寧在3分鐘的“飛天奔跑”后點燃了巨大的祥云火炬。

01

安踏纏斗李寧

在北京舉辦2008年夏季奧運會的時候，李寧是國產(chǎn)運動品牌的絕對老大。但歐美的兩個運動品牌霸主耐克和阿迪，在中國市場依然保持著領(lǐng)先地位。李寧在開幕式點火的時候不得不按照奧委會要求，穿上阿迪的運動服。

受益的不單單只有李寧，奧運會給中國本土的運動品牌都帶來了巨大的商機。安踏、特步、361度和匹克上市的時間就集中在2007年-2009年這個區(qū)間。

在上市融資帶來的資本加持下，這些品牌開始瘋狂擴張。門店數(shù)量超過3000家的品牌至少有15個，這在后來也引發(fā)了后奧運時代全行業(yè)的庫存危機。

李寧門店

2010年，營收一度超越阿迪的李寧膨脹了，開始冒進，試圖用全面高端化挑戰(zhàn)耐克、阿迪。多次漲價的李寧并沒有完成高端化轉(zhuǎn)型，反而是將下沉市場拱手送給了安踏。

2010年，李寧的營收仍然力壓安踏，但安踏的利潤已經(jīng)反超。安踏在運營效率上實現(xiàn)了對李寧的壓制，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)這些指標(biāo)都不到李寧的一半。

安踏的超越可謂迅雷不及掩耳。

當(dāng)“體操王子”2008年在鳥巢點燃圣火后，安踏的市值還不到李寧的一半。2009年，李寧仍然被視作最能代表中國的運動品牌，但安踏豪擲6億元和中國奧委會簽約，取代了李寧的服裝贊助商位置。

安踏門店

不同于強攻高端的李寧，在推廣策略上，安踏主品牌始終堅持“農(nóng)村包圍城市，加快在三四線下沉市場的拓店速度，球星專屬款球鞋的價格不到李寧的一半。

安踏憑借從“大批發(fā)”模式向零售模式的轉(zhuǎn)型，在庫存危機中活了下來�！岸习濉倍∈乐胰∠诉^去的多級分銷模式，只設(shè)立一個面向整個市場的銷售運營部，終端店主可以向它直接下單。

即使是在庫存危機最嚴(yán)重的2011年，安踏還在保持門店數(shù)量正增長。

2012年，安踏的營收也超過了李寧。2013年，動蕩不安的李寧遭遇了3.92億元的虧損。最令“體操王子”難以接受的，是2014年安踏成為體操中心新贊助商的殘酷現(xiàn)實。

02

耐克的好徒弟

用收購打造產(chǎn)品矩陣是安踏成功的秘訣之一。

它旗下最大的子品牌FILA的收入和利潤都超過了主品牌。

和安踏一樣，李寧的多品牌戰(zhàn)略學(xué)的是耐克，但沒有得到精髓。

2003和2004年，李寧先后被耐克和阿迪超越，從中國運動品牌銷量第一的王座上跌落。

知恥而后勇的李寧借助資本的力量，把意大利的Lotto球衣、Kappa外套、法國的戶外品牌Aigle和本土的紅雙喜乒乓球拍、凱勝羽毛球拍都納入麾下。

在2004年6月上市后，聽信了咨詢公司羅蘭貝格建議的李寧認(rèn)為，自己的中國頂級運動品牌的定位和Kappa的時尚體育風(fēng)格并不一致。更何況Kappa通過轉(zhuǎn)型剛剛獲得的盈利背后是新市場不可測的風(fēng)險。

Kappa運動時裝系列中國首秀

于是，李寧把在中國經(jīng)營Kappa的子公司賣給了前總經(jīng)理陳義紅。

甩脫了韁繩的陳義紅將公司重命名為“中國動向”。他在摩根斯坦利的資金支持下，趁Kappa母公司現(xiàn)金流不佳，2006年買斷了Kappa在中國的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。

從2006年到2009年，中國動向的營收從8.6億元暴漲至39.7億元。

Kappa在中國的成功刺激了安踏的丁世忠。2009年，安踏花費3.3億元從百麗手里買下了FILA中國。

后奧運時代，F(xiàn)ILA的競品Kappa同樣深陷行業(yè)庫存危機的泥潭，而FILA則在靈活的DTC（Direct To Customer直面消費者）戰(zhàn)略指導(dǎo)下逐漸完成了在“運動休閑”領(lǐng)域的取而代之。

如今，安踏已經(jīng)把2008年虧損4000萬港元的FILA做成了自己最大的利潤和增長來源。

最新的2021年半年報顯示，F(xiàn)ILA的經(jīng)營利潤高達31.4億元，占比超過一半。定位高端的FILA，毛利率在70%以上，而安踏主品牌只有50%左右。

安踏學(xué)耐克玩轉(zhuǎn)了FILA，李寧甩掉Kappa則像極了阿迪甩掉銳步。

耐克和阿迪的收購戰(zhàn)略稱得上涇渭分明：耐克會在每一個細(xì)分市場尋求成熟品牌，并且在完成收購后放手讓子品牌經(jīng)營；阿迪則強調(diào)內(nèi)生發(fā)展，嚴(yán)格掌控子品牌的一切。

耐克通過收購，拿下了冰球品牌Bauer，極限運動品牌Hurley和潮流品牌Converse。阿迪則自己打造了Adidas performance（運動表現(xiàn)系列）、Adidas originals（運動經(jīng)典系列）、Adidas neo（運動休閑系列）。

耐克與喬丹簽了獨家，共同打造了Air Jordan系列籃球鞋。這個擁有獨立Logo、獨立設(shè)計團隊和獨立門店的品牌如果自立門戶，會是全球第五大運動鞋品牌。

阿迪38億美元收購銳步是運動商業(yè)史上金額最大的一筆。但問題在于，銳步和阿迪主品牌的業(yè)務(wù)高度重合，寄人籬下的銳步只得將NBA的球衣贊助權(quán)和NHL的贊助權(quán)都交給阿迪。去年年初，阿迪低價甩賣銳步，承認(rèn)了這個“昂貴的錯誤”。

從結(jié)果看，顯然是目前市值2000億美元的耐克比市值400億歐元的阿迪更勝一籌。

03

最好的時機？

2020年，安踏就在凈利潤上超過了阿迪。2021年上半年，安踏市值超過5000億港元，力壓阿迪。但這兩項指標(biāo)安踏均不及耐克。

不過，差距在縮小。

去年雙十一，安踏宣稱它在天貓平臺運動戶外鞋服及母嬰鞋服的細(xì)分領(lǐng)域，成交額位列第一。不過，在阿里旗下《天下網(wǎng)商》的統(tǒng)計中，運動戶外品牌銷售金額第一仍然是耐克。

耐克在中國的業(yè)績還受到了生產(chǎn)端的影響。2022財年二季度（截至2021年11月30日的三個月）財報顯示，由于疫情造成越南工廠關(guān)閉，大中華區(qū)營收同比下降了20%。

耐克2022財年二季度財報

但人家的硬實力絕對不容小覷。

去年3月，由于新疆棉花事件，王一博和譚松韻都宣布和耐克解約。從那時起直到東京奧運會結(jié)束，以安踏為代表的中國品牌經(jīng)歷了一次高光時刻。

但好景不長。

安踏的股價在8月達到歷史巔峰后回來，如今不到3500億港元，再次被阿迪超過。

畢竟，國貨霸主和全球頂級品牌在研發(fā)上的差距短時間內(nèi)難以彌合。

2020年，安踏的研發(fā)投入8.71億元，占收入的比例只有2.45%；而同期的阿迪和耐克的研發(fā)占比卻都在7%以上。在2021年上半年，安踏的研發(fā)占比更是下降到了2.2%。

更何況多品牌和明星戰(zhàn)略都是人家玩剩下的。

2018年，安踏耗資53億歐元拿下了亞瑪芬體育（Amer Sports），將戶外品牌始祖鳥、網(wǎng)球品牌Wilson、健身品牌Precor和滑雪品牌Atomic均收入囊中。

雖然始祖鳥的黑色羽絨服在冬奧會開幕式上出圈了，但這次收購和做FILA中國不一樣，安踏看來是要出海了，但這未必是它擅長的領(lǐng)域。

安踏品牌家族

畢竟，安踏當(dāng)前世界前三的運動品牌地位和中國的經(jīng)濟實力基本相當(dāng)，甚至已經(jīng)大幅超越了中國體育文化的世界影響力地位。

冰雪項目并不是中國的強項，而夏季奧運會中國六大軍團的跳水、體操、乒乓球、羽毛球、舉重、射擊等項目在世界體育界的商業(yè)影響力也都極為有限。

商業(yè)價值高的體育項目，比如足球，在我國的發(fā)展就極為落后。男足在大年初一就給電視機前的球迷們添了堵。

雖然女足姑娘們還算爭氣，但這正暴露出中國體育資源傾斜上的特點。中國重點發(fā)展的就是“小、巧、難、女、少”，即小球項目、技巧性項目、難度大的項目、女子項目和比賽人數(shù)少的項目。中國女足俱樂部的薪資已經(jīng)是世界第一了。

所以，安踏要想再進一步，挑戰(zhàn)耐克、阿迪，就得指望中國高商業(yè)價值的體育項目能崛起。畢竟只有本土體育雄起，明星戰(zhàn)略才玩得轉(zhuǎn)，多品牌也更容易發(fā)展。

安踏行不行，在等中國體育新的爆發(fā)點。