編者按

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》出版了！ALDI開創(chuàng)了“硬折扣”這種如今舉世聞名的零售模式。ALDI目前是全球最大的零售商之一，在將近20個國家和地區(qū)擁有10000多家門店。本書深入探討了“ALDI系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的，第一次系統(tǒng)性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營實(shí)踐。

由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會成員。聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)五期推出這本書的精要摘編，分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全文，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。

1、ALDI是誰

ALDI是總部位于德國的聞名世界的硬折扣連鎖超市，分為ALDI南北2家公司，在全球多個國家開展業(yè)務(wù)。ALDI名字來源于：Albrecht(阿爾布萊希特家族)+Discount(折扣店)=ALDI。

2018年，歐洲折扣行業(yè)占食品雜貨市場份額為20%-25%。而1991年其市場份額估計(jì)僅為10%，1996年達(dá)到16%。2010年已經(jīng)增長到近30%。事實(shí)上，直到今天，只有一種食品雜貨零售模式能夠在歐洲甚至在美國、澳大利亞大行其道：這就是硬折扣模式。

而ALDI正是全球硬折扣經(jīng)營的鼻祖，也是自有品牌策略的全球領(lǐng)先設(shè)計(jì)者和踐行者。ALDI理念、文化以及其特殊的組織原則，構(gòu)成了一個相對嚴(yán)格、整體的運(yùn)行系統(tǒng)，確保了數(shù)十年來的巨大成功。

2、發(fā)展歷史與高速增長

1913年，卡爾和西奧的父母在德國埃森市開了一家面積僅有35平方米的小型雜貨店。1946年從二戰(zhàn)戰(zhàn)俘營返回后，兄弟倆在埃森市郊開始經(jīng)營一家100平方米的門店，主要面向當(dāng)?shù)刂饕用瘢ǖV工）。截至1950年，業(yè)務(wù)逐步增長到13家小型連鎖店。當(dāng)時只提供柜臺式服務(wù)，后來才引入自助服務(wù)。

由于雙方在許多事項(xiàng)上意見相左，1961年，兄弟倆將其經(jīng)營王朝拆分成ALDI南方與ALDI北方兩部分。雙方依舊互換相關(guān)細(xì)節(jié)、經(jīng)營業(yè)績和成本數(shù)據(jù)，甚至共享大量供應(yīng)商資源，部分采購談判采取聯(lián)合行動，相互之間唯一只字不談的是各自的實(shí)際年度利潤。

截至2000年，ALDI在德國境外共開設(shè)3000家門店，銷售額大約90億歐元。截至 2018年，ALDI在德國境外開設(shè)的門店已經(jīng)擴(kuò)張到大約6000家。

3、唯一的公開信

以下是阿爾布萊希特兄弟之一的卡爾本人，于1953年發(fā)表的關(guān)于ALDI系統(tǒng)唯一的公開聲明：

"當(dāng)我與您談?wù)撚嘘P(guān)商品定價與流程簡化時，我會毫不猶豫地告訴您ALDI系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，因?yàn)槲艺J(rèn)為它非常簡單。

現(xiàn)在回想起來，我可以說，在1948年到1949年的發(fā)展初期，我們只銷售少量生活必需品。

我們計(jì)劃開設(shè)更多的門店，因此不得不嚴(yán)格控制現(xiàn)金流。我們相信以后能夠擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)營范圍。我們希望能與其他零售商一樣，在門店銷售種類繁多的商品。

但是后來我們沒有繼續(xù)沿著這種思路發(fā)展，因?yàn)槲覀円庾R到，經(jīng)營較少的品類，同樣能夠獲得商業(yè)上的成功。并且與其他同行相比，我們的成本非常低，這主要?dú)w功于我們較少的產(chǎn)品品類。

這種戰(zhàn)略洞察力成為我們經(jīng)營的基本原則。如今，我們的運(yùn)營成本僅為11%。

1950年以來，我們一直堅(jiān)持天天低價以及有限品類的經(jīng)營原則，這對我們來說是舉足輕重的。如果不能為顧客提供品種繁多的產(chǎn)品，那么我們務(wù)必要為他們帶來其他方面的好處。基于此點(diǎn)，我們堅(jiān)決執(zhí)行有限品類的原則。

我相信，有限品類和天天低價，是密不可分的兩條原則。如今，我們可以驕傲地宣稱，這些原則讓我們的經(jīng)營管理卓有成效。1949年我們單店月平均營業(yè)額為8200德國馬克（合4100歐元），1951年為12800德國馬克（合6400歐元），如今已達(dá)到20000至21000德國馬克（合10000至10500歐元）。

營業(yè)額的上升幾乎完全歸功于以上提及的經(jīng)營原則，因?yàn)槲覀儤O少做廣告宣傳。我們在廣告方面的支出甚至還不到營業(yè)額的0.1%。我們所有的促銷工作都圍繞低價這個主題進(jìn)行，而且效果非凡，顧客甚至愿意排隊(duì)購買我們的商品。每逢周末，門店開業(yè)前顧客幾乎總是排成長龍。而平常工作時間生意也相當(dāng)不錯，每周初我們的營業(yè)數(shù)據(jù)也能讓人眼前一亮。

為了更好地了解我們的營業(yè)額，我想特別指出，在我們業(yè)績最佳的門店，柜臺長5.5 米，上月營業(yè)額為44000德國馬克（合22000歐元）。另一家門店柜臺長4米，門店?duì)I業(yè)額為28000德國馬克（合14000歐元）。

為了實(shí)現(xiàn)這樣驕人的業(yè)績，我們對貨架和柜臺都進(jìn)行了簡化設(shè)計(jì)。為了顧客拿取方便，將產(chǎn)品都陳列在柜臺和貨架上。所有門店未經(jīng)任何特別裝飾。

我想補(bǔ)充的是，我們大約擁有250至280個SKU。我們高度關(guān)注的是，同一品類絕不提供類似的產(chǎn)品。我們選擇銷售的產(chǎn)品，在整個品類中都是獨(dú)一無二的。這種排他性操作的原因如下：營業(yè)額。

這意味著，為了提高銷售率，每種商品只賣一款。增加更多品類會提高經(jīng)營成本，我們自然敬而遠(yuǎn)之。

對于店員來說，在門店銷售變得輕而易舉，而且顧客可以更快做出采購決定。

我們通過定價政策為商品提供固定的成本計(jì)算公式。

如果采購價格下降，即使還不能以最新價格采購商品，我們也會立即降價銷售。我們的立場是：主動進(jìn)攻永遠(yuǎn)優(yōu)于被動防御。

一般來說，即便采購價格下跌，維持原價銷售也很容易。但是這樣會讓消費(fèi)者心存芥蒂：因?yàn)槲覀儎?wù)必達(dá)成的目標(biāo)是，讓顧客堅(jiān)信在別的地方買不到比ALDI更便宜的商品。一旦實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)（我認(rèn)為我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了），顧客就會欣然接受其它條件。為了在最佳時間光顧ALDI，他們甚至?xí)匦抡{(diào)整日程安排。

反過來，這樣能讓我們實(shí)現(xiàn)員工充分就業(yè)。

這就是我們得以將人工成本維持在3.1%到3.7%低水平的重要因素。

今年，在這些方面采取了更加積極的行動，我們比以往任何時候都更加成功。營業(yè)數(shù)據(jù)充分顯示了這一點(diǎn)。

最后，我想提一下，我們的經(jīng)營完全遵循低價銷售的原則。我們沒有采取任何其它促銷方法，甚至也從未有人提及。對產(chǎn)品進(jìn)行價格核算時，我們唯一考慮的就是怎樣賣得更便宜，而不是將售價定得更高。”

自從卡爾·阿爾布萊希特于1953年發(fā)表以上聲明（當(dāng)時尚未涉及自助服務(wù)的概念）以來，得益于多年來在所有細(xì)節(jié)上的努力工作，時至今日，除了費(fèi)用比例與時俱進(jìn)被迫提升之外，一切幾乎都未曾改變。毫不夸張地說，同自然科學(xué)的重大發(fā)現(xiàn)一樣，ALDI創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式，的確令人意外。

4、獨(dú)特性

資源的稀缺以及必要的節(jié)儉要求ALDI必須避免浪費(fèi)。ALDI的原則是：少勝于多。這條原則適用于資本、員工以及門店規(guī)模。最后，這套對資源進(jìn)行合理利用的“應(yīng)急方案”成就了“ALDI系統(tǒng)”。資源的緊缺激發(fā)了創(chuàng)造力，毫不夸張地說，也催生了零售行業(yè)的跨世紀(jì)經(jīng)營理念。行業(yè)專家評價道：ALDI是歷史上最成功的食品零售商；ALDI在西方世界是零售政策驅(qū)動品牌成功的典范。

ALDI概念自成一體，并非源自任何別的企業(yè)經(jīng)營理念或者戰(zhàn)略營銷研究成果，但它更加適應(yīng)市場規(guī)律和競爭環(huán)境。ALDI大力吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并將其廣泛應(yīng)用到經(jīng)營實(shí)踐中。其原始概念幾十年來未曾改變。唯一的變化是為適應(yīng)內(nèi)部、外部環(huán)境日新月異而逐步做出調(diào)整。

ALDI系統(tǒng)是動態(tài)過程導(dǎo)致的結(jié)果，由直覺驅(qū)動，其決策后果不可預(yù)見。ALDI從“夫妻小店”起家，在競爭激烈的環(huán)境下堅(jiān)守簡單經(jīng)營理念，與沃爾瑪、特易購一起成為全球最成功的零售商。正如商業(yè)經(jīng)濟(jì)史上經(jīng)常發(fā)生的一樣，剛開始并不具有獨(dú)創(chuàng)性、學(xué)術(shù)上也不合理的項(xiàng)目，最終卻成為上佳商業(yè)理念，多年以后發(fā)展為一個無法撼動的成功概念。ALDI系統(tǒng)絕非突發(fā)奇想。擁有首家“位置平庸的小型門店”的卡爾和西奧兄弟，向著他們的銷售系統(tǒng)逐步摸索、不斷前進(jìn)。

多年來，外界對ALDI知之甚少。得益于高明的公司結(jié)構(gòu)，ALDI不需要將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公諸于眾。大量報紙文章討論了ALDI。競爭對手、市場分析師和品牌制造商試圖通過相關(guān)圖像和絕密文件來了解更多有關(guān)ALDI的信息。他們所有的努力大都白費(fèi)心機(jī)。對于 ALDI來說，通過供應(yīng)商傳達(dá)或者商業(yè)期刊上討論得知的這些研究，有助于更加詳細(xì)地了解其所處的市場、顧客或者供應(yīng)商、競爭對手的觀點(diǎn)，而且不花一分一厘，何樂而不為呢？ALDI從不花錢從事市場研究。

在ALDI，大家都想顧客之所想，急顧客之所急，并且化繁為簡、積極行動。有意識地選擇不進(jìn)行廣告宣傳，也是其公司政策不可分割的一部分，從而限制了競爭對手對信息的獲取。

5、公司架構(gòu)

ALDI擁有透明的組織架構(gòu)，由于擁有數(shù)量龐大各自獨(dú)立的區(qū)域公司（ALDI北方以前有36家，到2018年有32家；ALDI南方有30家），因此外界看來顯得有些復(fù)雜。

除了這個基本架構(gòu)，ALDI旗下還有少數(shù)幾家重要的公司：咖啡工廠，不動產(chǎn)開發(fā)公司，物業(yè)租賃和管理公司，以及保險經(jīng)紀(jì)有限公司。為了更好地體現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量，ALDI很早就有建立咖啡工廠和咖啡自有品牌的想法了。至今咖啡仍然是ALDI唯一自制的產(chǎn)品。作為硬折扣體系的發(fā)明者，ALDI認(rèn)為，自己不生產(chǎn)而完全依靠獨(dú)立供應(yīng)商提供產(chǎn)品，這是一個明智的決策。

ALDI采購有限公司并非一家控股公司或母公司，而是為整個ALDI公司提供相關(guān)服務(wù)的子公司，尤其是集中采購方面。

不動產(chǎn)開發(fā)公司負(fù)責(zé)收購并管理自己的物業(yè)，保險經(jīng)紀(jì)公司銷售保單允許收取正常的代理傭金。

ALDI選擇家庭信托的管理結(jié)構(gòu)，是為了保護(hù)并促進(jìn)家庭成員的利益。原則之一是任何時候不得解散公司，即使出現(xiàn)家庭分歧和遺產(chǎn)爭奪的情況，也能夠永久保證公司的存在。家庭信托結(jié)構(gòu)也給將公司出售給第三方的企圖設(shè)置了許多障礙。

以上為ALDI北方的法律結(jié)構(gòu)

管理委員會是公司決策的統(tǒng)一者和領(lǐng)導(dǎo)控制機(jī)構(gòu)，該委員會由完全獨(dú)立、契約自由、曾任ALDI區(qū)域總經(jīng)理并且業(yè)績突出的職業(yè)經(jīng)理人組成。管理委員會是德國境內(nèi)外所轄各個經(jīng)營主體的監(jiān)事會。ALDI組織架構(gòu)的特點(diǎn)是：不設(shè)立管控其他公司的控股公司，從而避免引發(fā)與工會共同管理、信息披露要求等相關(guān)問題。這一結(jié)構(gòu)決定性的意義在于能夠進(jìn)行大力分權(quán)，這是ALDI公司領(lǐng)導(dǎo)的核心原則。

6、財(cái)務(wù)表現(xiàn)

ALDI的經(jīng)營利潤一直是最大的秘密之一。第三方估計(jì)ALDI北方1994年的利潤率為營業(yè)額的4.5%，是食品雜貨零售同行的3倍以上。公司的經(jīng)營成本估計(jì)為9%。根據(jù)商業(yè)期刊發(fā)布的各種報告以及偶爾透露給媒體的數(shù)據(jù)，ALDI整體經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)如下所示。

如果考慮到南北ALDI多年來分別銷售450個、600個SKU，直到今天其經(jīng)營品類仍然十分有限，僅為3500個SKU，而其他超市和賣場SKU則高達(dá)20000至60000個，ALDI的贏利能力可見一斑。德國最大連鎖企業(yè)REWE的年銷售額為400億歐元，每個SKU平均年銷售額為60萬歐元。而ALDI在德國的年銷售額為260億歐元，每個SKU平均年銷售額高達(dá)1400萬歐元。Edeka是目前德國營收最高的食品雜貨零售商，但就單個商品銷量而言，ALDI是Edeka的24倍。

自1970年以來，ALDI年利潤率為4%，僅在德國每年稅前利潤就高達(dá)5億至10億歐元。非食品類產(chǎn)品銷售變得越來越重要，目前占到其總銷售額的20%左右。僅僅通過某一次個人電腦促銷活動，ALDI就創(chuàng)造了超過2億歐元的銷售額。

ALDI強(qiáng)大的信譽(yù)不僅僅建立在為消費(fèi)者省錢的基礎(chǔ)上。西奧說過：“那些對錢并不討厭的人可以安心來ALDI購物。”德國前總理施密特也去ALDI購物。不僅顧客對ALDI贊譽(yù)有加，行業(yè)專家也給予好評。多年來，ALDI在《經(jīng)理人》雜志舉辦的年度企業(yè)形象評估中也受到廣泛贊譽(yù)。2000年，ALDI在德國企業(yè)中排名第22位，高于許多工業(yè)和銀行業(yè)巨頭。

7、競爭對手

ALDI是如何在德國甚至整個歐洲取得市場領(lǐng)先地位的呢？ALDI從未通過收購競爭對手的方式獲得成長。在德國以外的國家,他們會建立普遍較小的公司作為進(jìn)入新興市場的工具。多年來，ALDI的市場領(lǐng)先地位一再受到競爭對手的沖擊。目前，德國食品雜貨折扣行業(yè)領(lǐng)先的公司包括Lidl、Penny、Netto以及Norma。

折扣店的市場份額占德國食品雜貨零售行業(yè)的比例將近50%。根據(jù)德國零售聯(lián)合會的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2009年德國食品雜貨折扣店的營業(yè)總額為620億歐元，而50%的德國消費(fèi)者是ALDI的常客，90%不時光顧。這些數(shù)據(jù)都遙遙領(lǐng)先于競爭對手。ALDI目前在相關(guān)市場的份額被大大低估為15%，實(shí)際上應(yīng)該超過30%。換句話說：將類似范圍的產(chǎn)品計(jì)算在內(nèi)，三分之一的德國境內(nèi)的歐元是由消費(fèi)者通過ALDI收銀機(jī)消費(fèi)的。ALDI在個別產(chǎn)品和類別方面的市場表現(xiàn)特別突出。

在迅速擴(kuò)張初期，ALDI被迫經(jīng)常與地方管理當(dāng)局斗智斗勇，特別是在小城鎮(zhèn)。但隨著時間的推移，這種態(tài)度發(fā)生了變化，因?yàn)锳LDI的發(fā)展并沒有帶來這些擔(dān)憂：ALDI吸引大量顧客到當(dāng)?shù)刭徫铮鳤LDI有限的產(chǎn)品范圍給了其他零售商足夠的回旋余地和生存空間。競爭對手只需要明智地適應(yīng)形勢，他們甚至比以前活得更好。

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