“德國零售巨頭ALDI管理法”系列4：六條商業原則

來源：聯商網龐小偉 2022-02-24 09:48

編者按：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》出版了！這本書第一次系統性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。

由于ALDI拒絕傳播的傳統，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。聯商網將連續五期推出這本書的精要摘編，分享給聯商網友。如需要閱讀全文，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。

歐美的成功公司都具備三個主要因素：

單業態：只有一個零售業態

對細節的癡迷

除非在本土足夠穩固，否則絕不擴張到其他國家

而ALDI就是這個成功范式的原型。ALDI通過非凡的運營能力，他在成本控制和組織管理方面取得了最高的績效。其非凡成就，就是在經營方面將商業理念得到完美踐行。在這方面首要考慮的，并不是商業理念有多么非凡，而是保持運營領先，尤其是成本領先，是確保價格優勢的決定性前提。ALDI以有限品類為基礎，商品少之又少，但如果ALDI不是在所有環節都擁有明顯的成本優勢，那么就無法取得如此顯赫的市場領導地位。

公司應該根據自己的文化來發展獨特的經營原則，ALDI已經成功做到了這一點。雖然ALDI也關注市場競爭，但競爭對手從來不是ALDI行事標準的參照，ALDI始終堅持走自己的路。

從銷售政策和市場認知來看，ALDI的商業原則可以概括為六點：

1、只經營有限品類的日常消費品

2、所有單品都必須易于現場處理

3、盡可能好的品質，媲美市場大牌

4、盡可能低的零售價格

5、盡可能低的成本

6、盡可能多的自有品牌

1、隨時隨地保持低價

ALDI的基本原則是以低于其他任何地方的價格出售產品。這種策略得到顧客的擁戴。ALDI很少關注競爭對手的價格變化，他們自行確定商品定價。如果采購價格下降，ALDI會自動調低售價。 ALDI通過在所有領域削減成本來實現最高性價比：比如員工的薪酬通常屬于業內最高水平，但由于員工很高的生產效率，其人力成本占比反而是最低的。

2、質量優先：自有品牌

除了優質低價原則，長期堅持自有品牌政策也是ALDI成功的關鍵因素之一。ALDI貨架上接近95%的商品都是自有品牌，通常由知名品牌制造商生產。很少有其他零售商如此狂熱地奉行這一政策。

對ALDI自有品牌形象的調查發現，85%的受訪者認為其自有品牌更便宜;90%認為其自有品牌與名牌商品在質量方面旗鼓相當;84%的受訪者對其自有品牌充滿信心。在零售行業激烈的競爭下，其自有品牌之所以能夠獲得成功，一個重要的原因是ALDI及其員工在推動自有品牌方面不遺余力。品牌名稱反而顯得不那么重要了。

自有品牌主要針對充滿自信、知識淵博的消費者：質量和價格是反對非理性“品牌”意識的強大武器。ALDI顧客不需要通過品牌來提升他們的個人滿足感。在ALDI獨具競爭的定價政策支持下，消費者當然更注重質量。

ALDI 質量政策之所以獲得成功，背后有兩個決定性因素。首先，ALDI自有品牌的質量水平以名牌商品作為基準。其次，面對產品質量差異，從不將采購價格高低作為采購決策的唯一因素，這是一項基本原則。為了更高的質量，能夠接受更高的進價。

3、嚴格的質量控制

ALDI 成功的另一個決定性因素是嚴格的質量控制。在每家 ALDI分支機構，管理團隊習慣性地在午餐時分進行產品質量測試。經常對ALDI自有品牌和品牌商品進行盲測。

此外，必須滿足60多家配送中心對商品采購和收貨的要求，其中包括感官檢查、由獨立實驗室開展的實驗分析（額外的重量測試，甚至清點卷筒衛生紙的紙張數量，以確定是否真有供應商聲稱的200張），相關記錄都保留完好。

沒有一家ALDI的競爭對手會開展如此深入的質量控制。這種廣泛而復雜的質量控制系統是 ALDI及其顧客對產品質量充滿信心的基礎。這是零售商對自有品牌信心滿滿的原因，同時也可以擺脫對供應商的過度依賴。

當然，ALD的采購條件需要得到供應商的保證和支持。例如，供應商同意，不僅仔細挑選并監督員工隊伍，而且排除任何無意識摻假的可能性，特別是由購買摻假商品或誤導性標注商品引起的非故意摻假行為，從而設計出完善的生產流程。或者要求供應商在首次交付后一個月內，再次提交由獨立測試實驗室編寫的測試報告。

談到產品新鮮度，ALDI常常立于不敗之地。ALDI快速的運輸和配送系統使得競爭對手幾乎不可能提供更加新鮮的產品。有限的產品范圍明顯帶來巨大的優勢，使得ALDI在控制每個SKU的質量和新鮮度方面能夠游刃有余。

貫徹ALDI 質量原則的另一方面是，分支機構經理無權拒絕顧客退貨。ALDI處理顧客退貨向來非常慷慨。

可靠、完美、統一的質量，曾經是現在仍然是ALDI獲得成功的決定性因素。這種始終如一、毫不退讓的質量政策，需要特定的企業文化為后盾，需要勤于思考、善于感知并付諸實施的團隊做支撐。

4、600個SKU成就一家公司

ALDI 的成功是主動建立品類限制的成功。數十年來，ALDI北方一直操持將600個SKU，而 ALDI 南方甚至僅有450個SKU。

創業初期，ALDI 僅僅銷售所謂干貨系列的產品，因為這些產品不需要冷藏或者特殊處理。每個 SKU作為個體，每個員工甚至到高管，需要一直對其一視同仁。只有600個SKU，員工就能對其了如指掌。

“怎樣才能成功經營600個SKU呢”？那就是以授權與放權的經營原則為基礎，一家門店的售貨員曾將其稱作“牙膏哲學“：門店的店員和產品經理（不是門店經理）應該被賦予一定品類的管理權。這些店員是采購部的聯系人，在沒有征求他們意見與建議的情況下，買手不得做出任何有關品類的決定。在公司的一般原則下，他們負責權衡產品品類組合是否最佳。店員需要考慮，產品經營范圍是否妥當，個別不合適的品類可否下架，是否有重要品類被遺忘而應該增加。他們可以不斷試驗，嘗試商品陳列的各種方法，甚至有可能定價。他們還參觀競爭對手的門店，了解別人如何開展工作。這樣，店員成為公司的專家，專業技能讓他們比買手占盡先機，因此有能力為買手提供幫助。店員可以聯絡人和顧問的身份接近他們的主管、門店經理或者同事。

5、適可而止

所有業務系統、組織、溝通，甚至業務會議的范圍和類型，都取決于產品經營范圍內的SKU總量。

ALDI從未改變過其關于品類范圍的鐵一般的原則。如果引進25種冷凍食品，就會撤消其他25種滯銷商品，因為它們不再被視為生活必需品和基本款。ALDI會對品類進行調整和更新，既有新增品類，也有下架品類，但長期保持SKU總數不變。

ALDI有限的產品品類使其能夠從消費者身上不斷獲利。消費者總是希望產品更加簡單、耐用、便宜、簡樸，他們早就對紛繁蕪雜的新產品心生厭倦了。

6、成功不是由采購部門而是由商業模式決定的

從本質上講，采購成本是零售行業最大的“支出”。常常占到總成本的60% 到 80%。如果自以為只要確保合理的采購價格，就已經走向商業上的成功了，這種觀點是非常錯誤的。

ALDI 的成功不像競爭對手認為的完全依靠采購，而是依靠加強銷售和貼心服務的政策。甚至與競爭對手相比，ALDI并不是任何時候都能獲得最低采購價格。此外，由于零售行業根據不同條件制定了錯綜復雜、眼花繚亂的政策，想要進行可靠的價格比較十分困難。

以下問題比采購價格更加重要：顧客為何來我的門店購物？顧客為何購買我們的產品？

ALDI只會根據自身情況出發，主要考慮顧客需求，從而確定產品經營范圍。供應商在確定產品經營范圍的戰略中沒有一席之地。

成功是由“明確使命”決定的，而不是被一語道破為供應商“嫁妝”的廣告贊助費用決定的。而ALDI專注于基本任務，特別是顧客需求，專注于公司的直接使命。

7、廣告只是為了通報客戶

ALDI 的廣告成本被控制在銷售額的 0.3%以內，這也彰顯了其成本意識。盡管0.3%意味著二十世紀九十年代在德國境內的廣告花費高達5000萬歐元，但同樣銷量的情況下，競爭對手的廣告開銷往往高出ALDI一到兩倍。

ALDI廣告為顧客提供有關產品價格和質量的信息，讓消費者能夠更好地將ALDI與競爭對手的產品進行比較，獲得產品差異化方面的信息。

ALDI在廣告方面也奉行極簡主義風格，從不模仿與品牌制造商相關的廣告，也不會向天空放一大堆五顏六色的氣球，或者對傳單、廣告進行特別設計。ALDI甚至從未與廣告公司合作過，其廣告和海報都自行設計并制作完成，可以說都是依靠員工自己的創意，完全沒有廣告公司乏味的陳述。

ALDI 發布的廣告與聲明始終反映了公司經營理念的實質內容。顧客顯然心知肚明，競爭對手則無動于衷。廣告內容包羅萬象，甚至在一份傳單中羅列了200條價格信息。

8、對供應商始終如一、保持公平

就像對待顧客一樣，ALDI與供應商維持正確的關系長達數十年。與許多人的想法不一樣，ALDI原則上不與供應商簽署任何長期協議。人們認為ALDI會簽署長期協議來鎖定供應商，然后向他們施壓。大錯特錯！對于ALDI來說，首要是供應商能夠持續不斷地提供優質產品，其次是盡量保持價格方面的競爭力。

如果質量低于約定標準，隨之而來的就是非常簡單的制裁措施。之前向ALDI二十家配送中心供貨的制造商因此可能會減少其中五家的供應資格。只有在質量低劣的極端情況下，才會徹底喪失所有供應資格。按照區域配送中心進行資源配置的原則也使 ALDI 能夠不斷測試并逐漸開發新的供應商。

ALDI從來沒有打算讓供應商大部分甚至完全依賴自己。ALDI的供應商是由數量龐大的各種公司組成。眾所周知，ALDI 在業內是一個公平、可靠的合作伙伴。業界曾經爆出的各種丑聞也從來不與ALDI沾邊。

ALDI不僅付款及時到你可以使用秒針計算，更是一個公平的合作伙伴：

價格一旦確定，就不會重新調整；

不會事后要求新的折扣；

從不提出不合理的投訴；

供應商保持合理利潤，不會被吸干。

歸功于長期合理的價格以及上佳的質量，許多供應商最初很小，如今已經跟隨ALDI一直成長為真正的大型公司。進口商在其中也幫了大忙，并因此獲利。進口商不斷尋找新產品、新制造商，為ALDI檢查產品質量、產能以及價格。使得ALDI僅憑六名專職買手組成的采購部門，就能管理600個SKU（ALDI 北方）。降低采購人力成本，盡管理論上也很重要，但并非真正的出發點。更加重要的原因是是小型團隊不需要復雜的工作方式，而且內耗很小。

9、改進談判，更加成功

從ALDI與供應商的關系中,可以推斷出普遍能夠改善零售商與制造商之間關系的辦法。如果想要長期合作，一味施加壓力或者像玩撲克牌一樣精于算計絕非上策。最重要的原則是，當雙方都愿意在未來繼續進行合作，談判才能獲得成功。

以下幾點對于開展成功的談判至關重要：

取消供應商與零售商之間固定的年度談判。隨機選擇談判時間，甚至出其不意。問題一旦出現應當立即處理，不應直到最后期限才開展談判，從而造成壓力。制造商和零售商應該就行列產品品類定期舉行會議。

事實上，每一次“年度談判”都是戰略性會議。一旦管理層和采購部門確定了戰略與戰術的立場，買手們獨立自主地進行談判，并且對談判結果負全責。

談判之前，買手不應預先設定利潤目標，而要擁有一些概念性想法（例如更換供應商、商品等類似問題）。首先必須對概念性想法與具體措施進行明確區分。上面闡述的“牙膏哲學”可以提供幫助。

幾乎每家供應商都期望銷售額可以增加 20% 到 50%。問題是如何達成協議并且真正實現。需要對概念、備選方案和選擇余地進行深入討論。

銷售額總是比利潤排在更為優先的位置，銷售才是與顧客建立關系的基礎。買手與供應商必須著重關注消費者的利益，其他都是“短視”行為。

買手、供應商與合同條款，絕不允許決定產品經營范圍。

合同條款不得對顧客購買的體積和數量形成壓力。原則必須是：全部由顧客（針對其購物選擇）自己做決定，購買數量與折扣率無關。

直到確認從內到外的條款今后都能真正付諸實施，才最終簽訂協議。

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