疫情反復的兩年多，又一火鍋品牌關(guān)店300家！

這次大刀闊斧改革的是串串火鍋頭部品牌——大斌家。

說起大斌家，這是職餐一路見證成長的品牌，它從“靠網(wǎng)友捐贈桌椅板凳”起家開出第一家8張桌子私房火鍋，到高峰期開出700+家店的串串火鍋王國。

大斌家創(chuàng)始人金斌也從海底撈前員工，逆襲成“串串火鍋王”，這經(jīng)歷曾激勵了不少普通的餐飲創(chuàng)業(yè)者。

然而，在疫情沉重打擊下，大斌家關(guān)停了300+門店，與此同時，串串火鍋江湖也陷入沉寂，似乎一夜間就消失在大眾視野，很多人悲觀直呼：串串火鍋不行了！

那么，被唱衰的串串火鍋還有未來嗎？

為此，我們專訪了金斌，他給我們分享自己的一些感悟和觀察，這也許不僅是一場關(guān)于串串火鍋現(xiàn)在與未來的追問，更是一場在不確定性中尋找到餐飲確定性的探索。

大斌家串串火鍋創(chuàng)始人金斌（右二）

“關(guān)店300家，串串火鍋真的不行了？”

都說串串火鍋不行了，但真的是這樣嗎？

“這是大家普遍的誤解，實際上，很多品牌都在這個賽道深耕。串串已經(jīng)從投機品類變成了深耕品類，品類紅利期已過，但品牌紅利時代正在到來，堅持長期主義的人正在享受時間的復利。”金斌說。

1、想賺快錢的人撤了，串串火鍋“去投機化”

在金斌看來，串串火鍋行業(yè)的“靜默”并不是因為市場小了、品類衰退了，核心原因有兩個：

一是，創(chuàng)業(yè)者和輿論的注意力被轉(zhuǎn)移，大家都去追風口了，更關(guān)注排隊、網(wǎng)紅，所以行業(yè)聲量勢能下來了，但并不是品類在走下坡路；

二是，現(xiàn)在堅持長期價值的人少了，于是想賺快錢的那波人撤了，因為串串已經(jīng)不是一個投機品類了，不是開個店掛上串串火鍋的招牌就能賺錢，而需要產(chǎn)品、營運、組織等全方位耐打。

2、群雄混戰(zhàn)結(jié)束，串串火鍋進入“三國鼎立”階段

那串串火鍋市場究竟處于什么階段？

每一個品類都遵循著崛起、爆發(fā)、成熟與衰退的周期規(guī)律，串串火鍋亦是如此。

串串火鍋從2015、2016年的揭竿而起，經(jīng)歷四五年的群雄混戰(zhàn)，現(xiàn)在已經(jīng)接近三國鼎立階段，沉淀出大斌家、大芊金、馬路邊邊等一批品牌。

大斌家經(jīng)過了大刀闊斧改革，舍棄短期利益，在去年實現(xiàn)逆勢增長新開了100+家門店，今年還計劃再開100家；重慶知名串串火鍋品牌大芊金也保持著開業(yè)六年，排隊六年的成績。

“串串火鍋粗放野蠻式增長的時代已然過去，它已經(jīng)從網(wǎng)紅品類變成了一個真正長紅的品類，而那些始終聚焦深耕在此賽道的品牌，正在享受著品類紅利。”

“追風口虧了3000萬，

我醒悟串串火鍋才是長紅品類！”

為何金斌對串串火鍋賽道如此有信心？

“我過去幾年為了追求所謂的事業(yè)第二增長曲線，也一直在追風口，開創(chuàng)了不同的幾個品類，甚至加盟過某某快餐，但是一圈下來得到的卻是虧了3000萬的血淋淋教訓。大鬧一場，悄然離去，回過頭來發(fā)現(xiàn)串串火鍋才是真正的長紅品類，深耕主業(yè)才是正道。”金斌苦笑道。

長紅品類都有哪些特質(zhì)？金斌從市場、品類、投資角度分析了串串火鍋，也許能為我們餐飲人提供一些思維啟發(fā)。

1、市場愈加成熟，正成為人們生活化的日常消費

首先，串串已經(jīng)存在幾十年了，生命力頑強，是一個不會消亡的品類。

據(jù)《中國餐飲報告2019》，串串香以13.5%的門店數(shù)高占比，位居火鍋細分品類第一；并且，串串香店面仍在持續(xù)走高，僅成都、重慶兩個城市，串串香門店數(shù)已超過萬家。

即使輿論一直在鼓吹“串串熱度大不如以前了，串串正在走下坡路”等悲觀論調(diào)，但是經(jīng)過幾年的內(nèi)卷洗牌，市場教育愈加成熟，串串火鍋正在成為人們生活化的日常品類。

2、多場景高頻次消費，“含著金鑰匙”的超級品類

不僅如此，串串火鍋還是個超級品類，用金斌的話叫做“含著金鑰匙”的品類，具體表現(xiàn)在“品類寬頻”：

a、營業(yè)時間長。可以實現(xiàn)全時段營業(yè)，串串火鍋可以做宵夜。

b、消費頻次高。串串火鍋的性價比高，豐儉由人，當火鍋吃可以，有盤菜；吃便宜點，當串串吃也行；還可以做成休閑走食小吃、也可以替代冒菜麻辣燙的簡餐屬性。

而且，串串火鍋天生就是個年輕人的品類，客群主要在35歲以下。

3、投資只有火鍋的三分之一，投入產(chǎn)出比高

在市場不確定的大環(huán)境下，投入產(chǎn)出比更需要重點考慮。

串串火鍋在開店成本上比一般火鍋都要低一些，這是一個先決條件，開個火鍋店沒有150萬很難開起來，串串火鍋的投資在50萬~70萬之間，只有火鍋店投入的三分之一，回本周期更短。

在經(jīng)營成本上，串串火鍋相對用工少，不用上菜，服務輕，半自助，標準化程度高，能做到80%。

在餐飲從“紅利式增長”上半場過渡到了“盈利式增長”下半場的當下，良好的商業(yè)模式和穩(wěn)定的長期盈利能力是考驗一個品牌的核心要點。

“深耕7年，

我終于知道串串火鍋未來該怎么做！”

疾風知勁草，當品類紅利熱潮褪去，扛過狂風驟雨的強勁品牌開始享受品牌紅利，并引領(lǐng)新一輪的品類革命。

串串火鍋未來該走向何方？

深耕串串火鍋七年，金斌從一個青澀創(chuàng)業(yè)者蛻變成幾百家串串火鍋王國的掌舵者，作為品類頭部品牌，也扛起了探尋行業(yè)前途命運的大旗。

1、企業(yè)要破局，要從老板不固執(zhí)開始

“餐飲企業(yè)要破局，要從老板不固執(zhí)開始。我過去就很軸，堅持正宗，拒絕改良，做產(chǎn)品、做決策都是從自我出發(fā)，一招鮮，吃遍天。一個標準模板應用到全國市場。

但我今年有很大的轉(zhuǎn)變，我更多地去思考，我能為消費者創(chuàng)造什么樣的價值，真正去了解、迎合消費者的需求，創(chuàng)造消費者喜歡的產(chǎn)品。”金斌認為這是改革的第一要義。

在金斌思維的大轉(zhuǎn)變下，大斌家率先吹響了串串火鍋全面升級的號角。

2、不搞一招鮮，門店區(qū)域定制化

在擴張策略上，門店區(qū)域定制化，實施“一地一策，一店一策”戰(zhàn)略，結(jié)合當?shù)匚幕僭O定店的模型、產(chǎn)品、價格，扎根當?shù)兀⻊蘸卯數(shù)叵M者。

而之所以有這樣的大轉(zhuǎn)變，老東家絕味鴨脖在全國的開店策略給了金斌很大啟發(fā)。

絕味生于長沙，但是它從來都不是用一套東西打天下，而在每個地方都成立分公司，除有標準化基礎(chǔ)口味產(chǎn)品外，會結(jié)合本土飲食習慣去售賣符合當?shù)仡櫩拖矚g的產(chǎn)品，把自己當成一個提供服務的終端，為消費者提供最便捷的服務。“扎根當?shù)兀⻊蘸卯數(shù)叵M者，這也是大斌家的使命。” 

而在具體的開店策略上，大斌家的原則是：新市場謹慎嘗試，在有成果的老市場乘勝追擊，擴大戰(zhàn)果。

“到消費者需要我們的地方去開店！假如不搞營銷，這個地方的消費者也來消費，那我們就加大投入力度；如果在一個地方開出來的店，不受消費者喜愛，搞再多營銷也是沒用的，那么我們就撤了。”

3、發(fā)力“串串+”，開“串串火鍋化”的復合型門店

產(chǎn)品和門店升級上，大斌家將朝著“串串+”的復合型門店發(fā)力。

大斌家的產(chǎn)品將從單一到多元，從以前只有串串和盤菜，未來將添加甜品、飲品和現(xiàn)場制作的小吃等產(chǎn)品，走“串串火鍋化”路線。

究其背后邏輯，一方面，“串串+”能提高產(chǎn)品耐打力和競爭門檻。畢竟單品類單業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式遇到增長瓶頸，業(yè)態(tài)復合與時段交叉的模式，產(chǎn)生了更多消費可能，只有拆掉競爭邊界的墻，才能定義更多增長可能性。

另一方面，火鍋降維打擊串串火鍋很難，因為串串火鍋更豐富，更多元，價格帶更動態(tài)，而火鍋店要把七八十個品種的串串加進去，挑戰(zhàn)巨大。

另外，依托于品牌的軟實力和供應鏈的硬實力，大斌家將來的另一個動作則是“降價”，單品鍋底價格調(diào)整到40元以內(nèi)，在部分市場會推出25元的小鍋……借此來鞏固串串火鍋性價比高的品類優(yōu)勢。

“我一直相信，折騰的意義在于折騰，而不是非要真折騰出什么結(jié)果。因為只有通過折騰，才能創(chuàng)新，團隊才會有活力，才能推動企業(yè)發(fā)展。”金斌補充。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

變成灰犀牛的疫情，改變了很多品牌的發(fā)展路徑，也引發(fā)了一些餐飲企業(yè)家的思想轉(zhuǎn)變。

追風口虧了3000萬的金斌，又回歸深耕串串火鍋老本行，品嘗到了品牌紅利的甜頭，也愈發(fā)篤定堅持長期主義道路的正確性。

因此，不要總盯著風口和網(wǎng)紅品類，看大排長隊就以為掙錢，很多品牌門店排隊是一回事，賺不賺錢又是另外一回事，餐飲風口總是在變，網(wǎng)紅品牌也換了一茬又一茬，被割的韭菜一波又一波。

與其在亂花漸欲迷人眼的餐飲花花世界里沉淪和迷茫，不如把目光放在那些被市場篩選過、沉淀過的成熟、長紅品類上，可能更靠譜更穩(wěn)定，也蘊含了更多確定性。