疫情反復(fù)的兩年多，又一火鍋品牌關(guān)店300家！

這次大刀闊斧改革的是串串火鍋頭部品牌——大斌家。

說起大斌家，這是職餐一路見證成長的品牌，它從“靠網(wǎng)友捐贈(zèng)桌椅板凳”起家開出第一家8張桌子私房火鍋，到高峰期開出700+家店的串串火鍋王國。

大斌家創(chuàng)始人金斌也從海底撈前員工，逆襲成“串串火鍋王”，這經(jīng)歷曾激勵(lì)了不少普通的餐飲創(chuàng)業(yè)者。

然而，在疫情沉重打擊下，大斌家關(guān)停了300+門店，與此同時(shí)，串串火鍋江湖也陷入沉寂，似乎一夜間就消失在大眾視野，很多人悲觀直呼：串串火鍋不行了！

那么，被唱衰的串串火鍋還有未來嗎？

為此，我們專訪了金斌，他給我們分享自己的一些感悟和觀察，這也許不僅是一場(chǎng)關(guān)于串串火鍋現(xiàn)在與未來的追問，更是一場(chǎng)在不確定性中尋找到餐飲確定性的探索。

大斌家串串火鍋創(chuàng)始人金斌（右二）

“關(guān)店300家，串串火鍋真的不行了？”

都說串串火鍋不行了，但真的是這樣嗎？

“這是大家普遍的誤解，實(shí)際上，很多品牌都在這個(gè)賽道深耕。串串已經(jīng)從投機(jī)品類變成了深耕品類，品類紅利期已過，但品牌紅利時(shí)代正在到來，堅(jiān)持長期主義的人正在享受時(shí)間的復(fù)利。”金斌說。

1、想賺快錢的人撤了，串串火鍋“去投機(jī)化”

在金斌看來，串串火鍋行業(yè)的“靜默”并不是因?yàn)槭袌?chǎng)小了、品類衰退了，核心原因有兩個(gè)：

一是，創(chuàng)業(yè)者和輿論的注意力被轉(zhuǎn)移，大家都去追風(fēng)口了，更關(guān)注排隊(duì)、網(wǎng)紅，所以行業(yè)聲量勢(shì)能下來了，但并不是品類在走下坡路；

二是，現(xiàn)在堅(jiān)持長期價(jià)值的人少了，于是想賺快錢的那波人撤了，因?yàn)榇呀?jīng)不是一個(gè)投機(jī)品類了，不是開個(gè)店掛上串串火鍋的招牌就能賺錢，而需要產(chǎn)品、營運(yùn)、組織等全方位耐打。

2、群雄混戰(zhàn)結(jié)束，串串火鍋進(jìn)入“三國鼎立”階段

那串串火鍋市場(chǎng)究竟處于什么階段？

每一個(gè)品類都遵循著崛起、爆發(fā)、成熟與衰退的周期規(guī)律，串串火鍋亦是如此。

串串火鍋從2015、2016年的揭竿而起，經(jīng)歷四五年的群雄混戰(zhàn)，現(xiàn)在已經(jīng)接近三國鼎立階段，沉淀出大斌家、大芊金、馬路邊邊等一批品牌。

大斌家經(jīng)過了大刀闊斧改革，舍棄短期利益，在去年實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長新開了100+家門店，今年還計(jì)劃再開100家；重慶知名串串火鍋品牌大芊金也保持著開業(yè)六年，排隊(duì)六年的成績。

“串串火鍋粗放野蠻式增長的時(shí)代已然過去，它已經(jīng)從網(wǎng)紅品類變成了一個(gè)真正長紅的品類，而那些始終聚焦深耕在此賽道的品牌，正在享受著品類紅利。”

“追風(fēng)口虧了3000萬，

我醒悟串串火鍋才是長紅品類！”

為何金斌對(duì)串串火鍋賽道如此有信心？

“我過去幾年為了追求所謂的事業(yè)第二增長曲線，也一直在追風(fēng)口，開創(chuàng)了不同的幾個(gè)品類，甚至加盟過某某快餐，但是一圈下來得到的卻是虧了3000萬的血淋淋教訓(xùn)。大鬧一場(chǎng)，悄然離去，回過頭來發(fā)現(xiàn)串串火鍋才是真正的長紅品類，深耕主業(yè)才是正道。”金斌苦笑道。

長紅品類都有哪些特質(zhì)？金斌從市場(chǎng)、品類、投資角度分析了串串火鍋，也許能為我們餐飲人提供一些思維啟發(fā)。

1、市場(chǎng)愈加成熟，正成為人們生活化的日常消費(fèi)

首先，串串已經(jīng)存在幾十年了，生命力頑強(qiáng)，是一個(gè)不會(huì)消亡的品類。

據(jù)《中國餐飲報(bào)告2019》，串串香以13.5%的門店數(shù)高占比，位居火鍋細(xì)分品類第一；并且，串串香店面仍在持續(xù)走高，僅成都、重慶兩個(gè)城市，串串香門店數(shù)已超過萬家。

即使輿論一直在鼓吹“串串熱度大不如以前了，串串正在走下坡路”等悲觀論調(diào)，但是經(jīng)過幾年的內(nèi)卷洗牌，市場(chǎng)教育愈加成熟，串串火鍋正在成為人們生活化的日常品類。

2、多場(chǎng)景高頻次消費(fèi)，“含著金鑰匙”的超級(jí)品類

不僅如此，串串火鍋還是個(gè)超級(jí)品類，用金斌的話叫做“含著金鑰匙”的品類，具體表現(xiàn)在“品類寬頻”：

a、營業(yè)時(shí)間長。可以實(shí)現(xiàn)全時(shí)段營業(yè)，串串火鍋可以做宵夜。

b、消費(fèi)頻次高。串串火鍋的性價(jià)比高，豐儉由人，當(dāng)火鍋吃可以，有盤菜；吃便宜點(diǎn)，當(dāng)串串吃也行；還可以做成休閑走食小吃、也可以替代冒菜麻辣燙的簡餐屬性。

而且，串串火鍋天生就是個(gè)年輕人的品類，客群主要在35歲以下。

3、投資只有火鍋的三分之一，投入產(chǎn)出比高

在市場(chǎng)不確定的大環(huán)境下，投入產(chǎn)出比更需要重點(diǎn)考慮。

串串火鍋在開店成本上比一般火鍋都要低一些，這是一個(gè)先決條件，開個(gè)火鍋店沒有150萬很難開起來，串串火鍋的投資在50萬~70萬之間，只有火鍋店投入的三分之一，回本周期更短。

在經(jīng)營成本上，串串火鍋相對(duì)用工少，不用上菜，服務(wù)輕，半自助，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，能做到80%。

在餐飲從“紅利式增長”上半場(chǎng)過渡到了“盈利式增長”下半場(chǎng)的當(dāng)下，良好的商業(yè)模式和穩(wěn)定的長期盈利能力是考驗(yàn)一個(gè)品牌的核心要點(diǎn)。

“深耕7年，

我終于知道串串火鍋未來該怎么做！”

疾風(fēng)知?jiǎng)挪荩?dāng)品類紅利熱潮褪去，扛過狂風(fēng)驟雨的強(qiáng)勁品牌開始享受品牌紅利，并引領(lǐng)新一輪的品類革命。

串串火鍋未來該走向何方？

深耕串串火鍋七年，金斌從一個(gè)青澀創(chuàng)業(yè)者蛻變成幾百家串串火鍋王國的掌舵者，作為品類頭部品牌，也扛起了探尋行業(yè)前途命運(yùn)的大旗。

1、企業(yè)要破局，要從老板不固執(zhí)開始

“餐飲企業(yè)要破局，要從老板不固執(zhí)開始。我過去就很軸，堅(jiān)持正宗，拒絕改良，做產(chǎn)品、做決策都是從自我出發(fā)，一招鮮，吃遍天。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板應(yīng)用到全國市場(chǎng)。

但我今年有很大的轉(zhuǎn)變，我更多地去思考，我能為消費(fèi)者創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，真正去了解、迎合消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。”金斌認(rèn)為這是改革的第一要義。

在金斌思維的大轉(zhuǎn)變下，大斌家率先吹響了串串火鍋全面升級(jí)的號(hào)角。

2、不搞一招鮮，門店區(qū)域定制化

在擴(kuò)張策略上，門店區(qū)域定制化，實(shí)施“一地一策，一店一策”戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕僭O(shè)定店的模型、產(chǎn)品、價(jià)格，扎根當(dāng)?shù)兀⻊?wù)好當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。

而之所以有這樣的大轉(zhuǎn)變，老東家絕味鴨脖在全國的開店策略給了金斌很大啟發(fā)。

絕味生于長沙，但是它從來都不是用一套東西打天下，而在每個(gè)地方都成立分公司，除有標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)口味產(chǎn)品外，會(huì)結(jié)合本土飲食習(xí)慣去售賣符合當(dāng)?shù)仡櫩拖矚g的產(chǎn)品，把自己當(dāng)成一個(gè)提供服務(wù)的終端，為消費(fèi)者提供最便捷的服務(wù)。“扎根當(dāng)?shù)兀⻊?wù)好當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，這也是大斌家的使命。” 

而在具體的開店策略上，大斌家的原則是：新市場(chǎng)謹(jǐn)慎嘗試，在有成果的老市場(chǎng)乘勝追擊，擴(kuò)大戰(zhàn)果。

“到消費(fèi)者需要我們的地方去開店！假如不搞營銷，這個(gè)地方的消費(fèi)者也來消費(fèi)，那我們就加大投入力度；如果在一個(gè)地方開出來的店，不受消費(fèi)者喜愛，搞再多營銷也是沒用的，那么我們就撤了。”

3、發(fā)力“串串+”，開“串串火鍋化”的復(fù)合型門店

產(chǎn)品和門店升級(jí)上，大斌家將朝著“串串+”的復(fù)合型門店發(fā)力。

大斌家的產(chǎn)品將從單一到多元，從以前只有串串和盤菜，未來將添加甜品、飲品和現(xiàn)場(chǎng)制作的小吃等產(chǎn)品，走“串串火鍋化”路線。

究其背后邏輯，一方面，“串串+”能提高產(chǎn)品耐打力和競爭門檻。畢竟單品類單業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式遇到增長瓶頸，業(yè)態(tài)復(fù)合與時(shí)段交叉的模式，產(chǎn)生了更多消費(fèi)可能，只有拆掉競爭邊界的墻，才能定義更多增長可能性。

另一方面，火鍋降維打擊串串火鍋很難，因?yàn)榇疱伕S富，更多元，價(jià)格帶更動(dòng)態(tài)，而火鍋店要把七八十個(gè)品種的串串加進(jìn)去，挑戰(zhàn)巨大。

另外，依托于品牌的軟實(shí)力和供應(yīng)鏈的硬實(shí)力，大斌家將來的另一個(gè)動(dòng)作則是“降價(jià)”，單品鍋底價(jià)格調(diào)整到40元以內(nèi)，在部分市場(chǎng)會(huì)推出25元的小鍋……借此來鞏固串串火鍋性價(jià)比高的品類優(yōu)勢(shì)。

“我一直相信，折騰的意義在于折騰，而不是非要真折騰出什么結(jié)果。因?yàn)橹挥型ㄟ^折騰，才能創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力，才能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。”金斌補(bǔ)充。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

變成灰犀牛的疫情，改變了很多品牌的發(fā)展路徑，也引發(fā)了一些餐飲企業(yè)家的思想轉(zhuǎn)變。

追風(fēng)口虧了3000萬的金斌，又回歸深耕串串火鍋老本行，品嘗到了品牌紅利的甜頭，也愈發(fā)篤定堅(jiān)持長期主義道路的正確性。

因此，不要總盯著風(fēng)口和網(wǎng)紅品類，看大排長隊(duì)就以為掙錢，很多品牌門店排隊(duì)是一回事，賺不賺錢又是另外一回事，餐飲風(fēng)口總是在變，網(wǎng)紅品牌也換了一茬又一茬，被割的韭菜一波又一波。

與其在亂花漸欲迷人眼的餐飲花花世界里沉淪和迷茫，不如把目光放在那些被市場(chǎng)篩選過、沉淀過的成熟、長紅品類上，可能更靠譜更穩(wěn)定，也蘊(yùn)含了更多確定性。