互聯網大廠裁員事件，甚囂塵上。彼時風光無限的“淘金地”，正經歷著穿越經濟周期的轉型“瘦身”之痛。

事實上，我們不能簡單地將互聯網企業裁員歸結于疫情圍困、消費疲軟。探尋大廠裁員真相，還需對裁員規律以及背后更深層次的原因進行歸納分析。

01

棄車保帥

聚焦零售電商領域，社區團購“巨虧”重創互聯網大廠，該業務成為了人員重點丟包區。

今年2月，美團優選事業部被曝裁員，直營團隊和代理團隊都難以幸免，而美團最新財報也證實了以社區團購為主的新業務的慘境——2021年巨虧384億元，同比擴大252%。

3月以來，滴滴旗下社區團購橙心優選被爆已經全面全線關停，業務產研全員被裁，此后回應僅保留了四川區域部分業務。

京東旗下社區團購京喜拼拼（京東2021Q4虧損的大頭）先是被爆出“全部裁員”的信息，此后京東官宣開啟新一輪組織架構調整，零售V事業群被拆分，優化比例在10%。據悉，京喜事業群的裁員比例達10-15%，甚至更多，這也意味著京喜基本退出社區團購。

對此，不少網友在社交平臺上爆料京東“暴力裁員”舉措，“逼著你立馬走人，不給賠償，還威脅你要背調�！�

阿里人員規模變動最大的是生活服務板塊，包括餓了么和口碑等本地生活業務以及飛豬事業部，其中餓了么在春節后加速裁員趨勢，裁員比例在15-20%之間，盒馬、淘菜菜也有一定比例的人員優化。

生鮮電商的代表叮咚買菜，在去年底今年初也傳出了“優化”員工的消息，相比巔峰時期少了上萬人，核心部門最高裁員50%。但這一消息隨后被叮咚買菜否認，稱“公司個別崗位變動屬正常組織資源調整”。

每日優鮮則在近日傳出了供應商上門討債的消息。有媒體報道，其拖欠諸多供應商貨款，欠款金額最多的接近千萬元，還有供應商在其總部大樓下拉橫幅討債。這一幕在已經破產的生鮮電商呆蘿卜、同程生活、食享會身上都上演過。

燒錢、虧損，是互聯網巨頭社區團購業務發展的關鍵詞，此前橙心優選虧損額達208億元時，滴滴選擇撤退、大裁員，而即時零售方面，滴滴貨運似乎正成為第二個“橙心優選”。

有消息稱，滴滴貨運目前整體裁員比例遠超20%，或將達到50%。原本定于去年7月實施的開城計劃全部停止，已有業務的城市逐步關停，或將收縮至僅有1-2個城市維持運營。

零售科技SaaS服務的頭部玩家“有贊”也開啟了新一輪的人員“優化”，裁員比例疑似達到70%。

據悉，有贊本輪裁員預計會超過1500人，職能部門和產品、技術等中臺性質的部門人員為重災區。相關圖片顯示，公司留出了大量空位和電腦，網友稱這都是裁員留下的。

隨著微信流量見頂，微商城之路似乎走到了盡頭。而有贊賴以生存的騰訊也開始“針對某些非核心業務進行精簡”，騰訊總裁劉熾平表示：“我們也對虧損業務進行了成本優化動作，以便保持更加健康的增長。”

02

穿越周期

從社區團購、即時配送再到零售科技服務商，為什么是它們被“優化”？

第一，疫情反彈、多點爆發對實體零售帶來了重創，而互聯網大廠中涉及實體零售的業務板塊始終陷在成本和收益的困局里。因此，相較于純電商業務，實體零售板塊的“優化”首當其沖。

據此前深圳市零售行業協會調研報告顯示，按下“暫停鍵”的一周（3月14日-20日），超市、百貨、購物中心、便利店、連鎖藥店、連鎖餐飲等多類實體業態面臨暫停經營、保障供應等多重壓力，深圳超三成企業一周營收損失過千萬，最高超過1億元；疫情一周平均關店86.6個，22.86%的本土企業完全停轉。

因此，不少企業通過線上運營尋找突破，近三成（28.6%）的超市企業表示，銷售和客流的下降幅度均超過15%。線上銷售方面，相比去年同期增長20%，目前，超市企業的線上銷售占整體銷售比例平均為17.9%。

第二，互聯網裁員潮的集體爆發大多基于“斷尾求生”的考量，而永輝超市、麥德龍、大潤發、家樂福、沃爾瑪、卜蜂蓮花等曾經紅極一時的實體零售企業早在“新零售”轉型變革中暗自“優化”許多年，也有部分企業因免租或地塊合同到期，最終走向或收縮或退出賣身的結局。

2017年左右，沃爾瑪就曾宣布要裁掉7000名員工，主要集中在公司后臺部門，卜蜂蓮花則通過縮減人員在2017年實現扭虧為盈；2018年，家樂�？偛烤驮�宣布裁��2400個崗位，從而節省20億歐元的成本，并將經營重心轉向電商和有機產品。

2019-2020年期間，永輝超市被曝關閉全國門店300余家，并對員工實行N+1的遣散賠償。零售商業財經發現，永輝超市部分區域導購人員的崗位已由供應商駐店銷售頂替。

此外，大潤發原本420人的單店配置目前已經裁至280人。

據國家統計局顯示，在2017年-2020年間，百貨、專業店等零售業態的零售額增長率一直低于社零消費總額增長率。2021年，大多零售業態的零售額增長率才大抵與社零售消費總額增長率持平。

圖源/龍商網超市周刊

整體來看，自2016年起，實體零售企業便進入了業態轉型、人員優化階段。不同于互聯網企業可以通過小步迭代來跑通方法論，零售的轉型周期漫長、試錯成本極高。

實體零售的困境一方面來自市場需求放緩、成本上升、電商沖擊等外部挑戰，另一方面也在于不能及時根據消費市場變化做出調整等內因。

另一方面，在中國經濟騰飛的大背景下，互聯網企業依靠流量紅利和巨大的市場空間，在進入實體零售領域后，能短時間內獲得高增速�？梢坏┙洕�下行，現金流不足以支撐解決問題所耗費的成本，來不及深耕細作，就要因為外部環境的劇變而開啟下一段征程。

第三，互聯網企業裁員動作明顯多于業務收縮，厘清裁員與業務收縮的不同含義，便能清晰看到未來發展的可能。

精簡人員只是暫時性的，畢竟企業招人可以隨時進行，這是企業應對現有發展危機、縮減成本的必然表現，不代表業務方向有誤。

但業務收縮或者砍斷，意味著戰略布局方向的改變，或者是對賽道的預判失誤，若日后重建業務所耗費的成本要明顯高得多。

在疫情圍困、業態疲軟、消費不振等多重因素疊加下，互聯網企業不得不斷尾求生，“斷”掉的部分就是因市場競爭而“貪多嚼不爛”的，比如說扎堆入局的社區團購賽道。

由此也能看出，互聯網大廠開始由追求業務盤子“大”，轉向專業領域“深”的新階段，即拋棄傳統意義上以規模和效率為主導的粗放式發展模式，轉而選擇“高筑墻，廣積糧”的集約型發展模式。

零售組織變革總是具有周期性、像旋轉車輪一樣的發展趨勢。

互聯網大廠正在為曾經的“大”而買單，在穿越經濟發展周期的寒冬中，科技縱深向的責任與能力開始被重塑，保有發展“火種”，以新的姿態再現，或許才是大廠裁員背后的內在邏輯。