根基未穩的元氣森林，還想反攻碳酸飲品大本營？

在深陷業績不及預期的傳聞之后，盡管還未上市，元氣森林卻意外公開其去年整年以及2022年第一季度的業績數據，以求打消外界的疑慮，并且展現其依然是飲料新消費中的“獨角獸”。

4月15日，元氣森林在媒體溝通會上公布，2021年業績同比增長160%，2022年一季度業績同比增長50%，不過其沒有透露具體的收入結構。

但如果對比之前不管是官方表態還是媒體報道，這一50%的增速都已經有了明顯回落，而根據《晚點LatePost》的消息，2022年元氣森林內部定下的營收目標為100億元，同比增速驟降至37%。在國內市場增長明顯放緩之后，海外市場被元氣森林視為下一步的重點。

但就在外界以為元氣森林要放低國內增長目標，將目光瞄向海外市場大干一番之前，原本作為核心團隊里專門負責國際化的知名高管柳甄卻已曝出離職了。

實際上，元氣森林在國內市場所挑戰的可口可樂和百事可樂兩座汽水大山，在海外市場只會更加高大，而在這種情況下，其出海之路想復制國內市場短暫的輝煌都很難。 

或許，赤裸裸的海外生存之道就暗含著“天之驕女”柳甄離場的原因。 

01 

脫虛向實的元氣森林，為何要著急出海？

在2021年北京服貿會期間，元氣森林創始人唐彬森曾透露，2020年元氣森林實現營收27億元左右，同比增長309%，因此粗算2021年元氣森林收入在70.2億元左右，未能達到之前預計的75億元。 

幾乎可以肯定的是，公司過去兩年在經歷高速成長的同時，2021年業績并未達到此前定下的預期目標，且在2022年業績增速還會繼續下滑。

如在4月15日，李國訓透露，元氣森林2022年第一季度營收增速僅有50%，與此前動輒翻倍的情況相去甚遠。而唐彬森也曾在2021年底接受采訪時表示，2022年元氣森林要回歸一家傳統公司，“未來三年保證50%-60%的年化增長就可以了——我不要求每年都兩三倍。”

過去幾年，依靠主打“零糖”概念的氣泡水核心產品，元氣森林成為了新消費賽道里最耀眼的明星。

元氣森林氣泡水 

2019年元氣森林開始大規模營銷，2020年實現“破圈”，年銷售額與估值均實現數倍增長。

根據財新網報道，2021年4月官方公布元氣森林的60億美元估值，對應2020年銷售額不到30億元人民幣，以此估算市銷率為13倍左右。

作為對比，大型飲料企業可口可樂 、百事、農夫山泉的市銷率分別約為7倍、3倍、14倍，元氣尚未上市，但估值倍數已十分接近二級市場的農夫山泉。

互聯網出身的唐彬森創立的元氣森林顛覆了傳統飲料品牌先鋪貨、后營銷的運作邏輯。

產品定位“健康”， 瓶子包裝獨特吸引人，在互聯網平臺密集營銷，選擇便利店作為線下渠道切入等，這些因素的共同作用成功捧火了元氣森林。

然而這種風光背后，也引來了競爭對手的主意。

各方競對迅速跟進氣泡水。在2021年4月和10月的兩場全國糖酒會上，飲料展區隨處可見氣泡水，雖然品牌、概念多種多樣，但包裝風格、實際配料都大同小異。

據不完全統計，2020年以來面世的無糖氣泡水產品超過30款，包括農夫山泉、伊利、蒙牛、盼盼等本土老牌快消企業，可口可樂、百事兩大碳酸飲料超級巨頭，就連喜茶、奈雪的茶等新式茶飲品牌也不甘寂寞，先后推出了氣泡水產品。

喜茶氣泡水 

元氣森林之前將2021年的銷售目標定為75億元，為上一年的2.5倍多，而其線上銷售顯然已經遭遇了天花板。不說保持增速，即便是始終處于增長態勢，元氣森林與大品牌在線下渠道的正面“交戰”不可避免。

飲料作為常規消費品，其六成銷售依賴街邊小店、餐飲店等傳統渠道。與標準化便利店、商超等渠道相比，傳統渠道更分散隱蔽，布局起來費時費力，且人力成本高昂。

元氣森林的異軍突起似乎更像是飲料行業競爭常態的一個縮影，唯一不同的是這次它被包裝上了“新消費”的外衣。

幾乎每隔幾年，某個細分飲料品類就會涌現新的強力競爭者，比如過去的康師傅“蜂蜜柚子茶”、統一“小茗同學”、農夫山泉“茶π”等，一度成為領頭者，讓對手緊張不已，但產品巔峰期通常很難超過三年。

而互聯網出身的創始人，更多依然還是在依靠互聯網打法讓品牌突圍，而一旦進入到線下的肉搏戰，很多時候傳統實業所建立起的長期優勢便會顯現。

元氣森林在國內市場面臨圍剿時，將更多希望投向海外，然而實體消費品出海的難度之大，或許互聯網創業者也需要重新交交學費了。

02 

“元氣森林+柳甄”，不是海外市場的真正解法

提到元氣森林出海，一種典型的樂觀主義說法是創始人唐彬森曾經便是靠游戲出海賺出了第一桶金，因此元氣森林出海無疑也有成功路徑可以借鑒。 

先不提兩者在出海時間點上的巨大不同。

光是游戲作為軟件產品與飲料這類實體消費品在物理媒介上的巨大差異，就注定了前者的成功對后者幾乎沒有任何借鑒價值，因為軟件不需要物流成本就能實現全球銷售這一項，是任何實體產品全球化都無法比擬的巨大優勢。

這一點上就能明白柳甄的“錯用”，先后擔任優步（Uber）中國戰略負責人、今日頭條高級副總裁的她，無疑擅長在互聯網圈盤旋，而對于急需成本疊加的海外消費品市場，柳甄的過往經驗或許并不適配。

柳甄 

因此具體落實到出海上，元氣森林目前也沒有顯示出國內市場那種高歌猛進的勢頭。

根據相關媒體的報道，元氣森林的產品雖然已進入40多個國家，目前海外市場的年銷售額約在一兩億元規模。美國和澳大利亞是兩個主要市場，美國有元氣自己的銷售人員，一些小一點的國家則是通過外貿商去鋪貨。

元氣森林副總裁李國訓在最近的媒體溝通會上也表示，過去一兩年出海艱難，主要由于國際海運運費上漲嚴重，但是，元氣森林還是取得了一些突破，2021年底第一次進入美國電商渠道，在越南、澳大利亞等國家也進入了主流渠道。未來10年，元氣森林希望把產品鋪到全球的機場。

李國訓同時也表示，中國的無糖飲料發展仍與發達國家有很大差距，發達國家無糖飲料的市占率通常在20%以上，日本和英國更是在50%以上，且飲料的新增市場基本由無糖飲料貢獻，而中國這一比例僅為個位數。“近兩年氣泡水同類競爭激烈，但一段時間后留下來的不多，產品品質仍是核心競爭力。”他表示。

梳理元氣森林在國內的崛起路線幾乎是線上營銷先行，以內容分享誘導購買的“種草”式營銷獲得市場認知后再推渠道，一反傳統快消品牌先鋪貨、后營銷的新品模式。

各平臺上元氣森林“種草”推廣 

可口可樂的傳統做法是，一款新品出來后先鋪貨，當鋪貨率達到60%以上才做電視廣告，達到80%后再做線下陳列、店鋪門口派送等，讓人看到就能隨手買到，幾乎是這些飲料巨頭的殺手锏。

而在微博、小紅書、抖音、bilibili等內容平臺以及幾大電商平臺，通過KOL和KOC推廣、信息流廣告、直播帶貨等方式進行宣傳與賣貨，再將用戶納入會員體系、社群等私域流量渠道運營，是國內新消費品牌鐘愛的營銷模式。

不過這種模式在國外市場天然就會水土不服，盡管社交媒體營銷最近幾年在全球都是顯學，但回歸到日常消費品，不論是歐美還是日本市場，線下渠道依然非常強勢，尤其是在后新冠時代，回歸線下幾乎成為零售品牌的共識。

即便是短時間內能夠通過在Facebook或TikTok這類線上營銷獲得一定聲量，如果無法覆蓋到足夠的線下渠道，依然只會被當成是短暫的嘗鮮消費，很難維持復購率。

無論國內或海外，想要打破銷量“天花板”， 元氣森林都需要攻克線下渠道。

無論是品牌能力、通路利潤，還是線下執行，這三件事是行業內公認的快消品牌拓展渠道的最重要布局。缺一不可的情況之下，如何把一件事的優勢最大化，同時又讓另外兩件維持住行業平均值，這樣才能讓自身品牌獲得足夠長的壽命。

對于元氣森林來說，目前其在國內市場都面臨著傳統飲料巨頭的線下渠道擠壓，想要在海外市場獲得線下曝光只會更加困難，尤其是去到美國的這一被可口可樂與百事可樂主導了碳酸飲品消費的市場，更何況這一市場里還充斥著像雀巢，或是三矢、三得利、伊藤園這樣的日本飲料大廠。

更重要的是，“元氣森林”這個名字被最初的走紅，很大程度上也是在于其對于日語里“元気”二字的文化挪用，使其在國內市場，尤其是一二線城市有了明顯的品牌辨識度，以及其主打健康氣泡水的產品定位，也契合如今主流的城市中產消費觀。

然而這種品牌辨識度與產品定位，放在海外市場卻很難說有任何優勢可言，若被歐美消費者當成是日本品牌，很容易陷入名不副實的境地，而其作為氣泡水產品面對不論是兩大可樂品牌，還是圣培露和巴黎水這些較為高端的產品都鮮有特點，更不用說在碳酸產品一片紅海的日本市場。

據日本インテージSRI的調研，2020年，三矢的銷量位列日本透明碳酸飲料第一，威金森則占據日本無糖碳酸飲料銷量第一，而這兩家也都是少見的百年飲料品牌。

可以說如今國內市場上很多營銷亮點，如零防腐劑或是零卡零糖，其實早就是日本碳酸巨頭多年前玩剩下的。

就目前看到在日本少數售賣的元氣森林產品，多數都集中在華人出沒的物產店或飲食店，因為需要中間商進口，售價也高出常規本土飲料一倍左右，在普通商超與便利店則完全沒有擺上貨架的機會。

日本餐廳售賣的氣泡水 

在這樣的市場里，就連大正時代就開始經營的可口可樂都毫無優勢可言，因此就目前來看，元氣森林在早期出海規劃里將重點放在美國和澳洲，而非更近的日本，顯然也是對品牌與產品競爭力沒有太多信心。

同時對元氣森林來說，其現在面臨的另一大問題是什么時候能做出第二個爆款，可以說所有人都在苦苦等待。

是否有持續的創新能力決定了元氣森林能否形成真正的品牌，而不僅僅是靠營銷與運氣短時間占領市場，這也是出海的重要賽點所在。

在2018年氣泡水面市之前，元氣森林的第一款主打產品是名為“燃茶”的烏龍茶，彼時在市場上并無聲量。目前，元氣森林還有含乳飲料、果汁、能量飲料等多個產品線。之前就有媒體報道過，現在元氣森林的其他產品多靠氣泡水搭售帶動，如進貨十箱氣泡水必須搭一箱燃茶，因為真的光靠氣泡水，很難完成每年翻倍的銷售目標。

最近部分地區的疫情封鎖之下，也讓人看到了可樂作為核心消費品的“硬通貨”地位，而這種近乎無敵的品牌效應與產品優勢，不僅僅是靠營銷就能獲得了。

互聯網出身的元氣森林唐彬森，終于摸清了開拓海外市場的重重荊棘，或許在深思熟慮之后，他終于明白了能幫他在這件事上披荊斬棘的干將，絕不可能是另一位互聯網人才，另一邊的柳甄也極可能在多次急流勇退之后，才意識到靠個人無力改變大局。所以，最終雙方一別兩寬，元氣森林的出海征程最終還是需要靠自己去殺出一條生路。

作為“獨角獸”的元氣森林，在國內遭遇壓制的情況下反攻對手大本營，顯然更是一步險棋，而一朝不慎滿盤皆輸也絕非危言聳聽。