01

元氣的困局

2021年，元氣森林在生產方面壞消息不斷。

開年，其乳茶代工廠接到國際巨頭通知，必須停止代工元氣系列產品；5月，碳酸飲料瓶胚廠又被迫終止供貨。

這是比“渠道端被圍剿”更恐怖的局面。一旦生產端被代工廠卡脖子，元氣森林產能的穩定性將受到沖擊，很可能直接威脅到市場的正常供應，抑制其高速增長的野心。

此時，在殘酷的市場環境下要實現超300%的增長預期，元氣森林成了各家競對的眼中釘。有傳言稱，可口可樂、農夫山泉、統一等巨頭已紛紛在渠道端發起“反攻”。

另一邊，元氣森林在初期采用的“代工生產模式”，稍不留神就會引來更多競品，導致零糖的細分賽道上過早擁擠。

元氣森林在生產端奪回控制權，“自建工廠”顯得比任何策略更重要。

02

有野心，就有更多工廠

“我想要做一款飲料，就像美國有可口可樂，瑞士有雀巢。”這是元氣森林的野心。

所以，以每家工廠近10億元的投資，快速布局更多“堅韌生產中心”成了不得不為之的操作。

2022年2月25日，元氣森林正式宣布第6家自建智能化無菌碳酸生產線工廠將落戶太倉。至此，除東北、西北地區還未布局外，元氣森林對全國重點區域的產能控制初步形成。

安徽滁州工廠對華東地區，廣東肇慶工廠對華南地區，天津西青工廠對華北地區，湖北咸寧工廠對華中地區，四川都江堰工廠對西南地區，江蘇太倉工廠對長三角區域……每個區域500-800公里的合理輻射半徑，將覆蓋我國大部分重點城市。

元氣森林擴張的野心有了“更多工廠”的支持。

圖注：元氣森林廣東肇慶工廠施工現場

但“羅馬不是一天建成的”。面對自建工廠最大的問題——慢，元氣森林六個月完成從搭建到投產的全流程，并借助內、外力形成方法論。

去年建成的天津西青工廠，成為當地首個“拿地即開工”工業項目。建設前，元氣森林曾積極溝通，“希望能早開工早投產，確保在銷售旺季前實現生產。”這個想法得到了當地政府的支持，通過提前介入服務、提供全流程審批、分區域分節點開展項目驗收等創新，節省了行政審批的時間。

“天津西青工廠的經驗給了我們很多借鑒，疫情期間通過與政府‘云簽約’火速拿地，使肇慶工廠順利建設。”楊明廠長看來，6個月實現“建成即投產”，是政府、供應鏈與元氣森林內部通力配合的結果。

如今，在成熟的鋼結構廠房供應鏈中，“平地起廠房”的施工周期已經縮短至數十天。即便是面積相對較大的肇慶廠房，經歷主結構吊裝、次結構安裝、屋面板及保溫層安裝、墻面維護安裝、細部構造完整搭建周期，用時不超過兩個月。

為了實現“竣工即投產”的目標，在搭建外部廠房同時，內部產線設備的規劃、采購也在同步進行。廠房內部結構一經安裝完成，轟隆隆的設備即刻入場。

據工廠管理人員介紹：“我們幾乎每一秒在跟時間賽跑，邊調試設備、邊準備認證這在以前的工作經歷中都不敢想象。”

03

被配料表「撬動」的工廠內核

不少業內人眼中，碳酸飲料市場早已是一個既不缺頭部、又不缺money的飽和市場了。如今巨頭的觸角幾乎像毛細血管般伸向各個角落，新國產品牌該如何切入？

元氣森林研發中心想用全新的“配料表”劃出一道口子。

陸陸續續，蔗糖被替換成了“0卡”的赤蘚糖醇，山梨酸鉀“防腐劑”被剔除了，苯甲酸鈉“防腐劑”也被剔除了……

但要將新汽泡水順利造出來，工廠內的制造環節才是關鍵。在新配料表的“指引”下，工廠內“生產工藝”“技術引進”“管理流程”甚至是“人才建設”都將面臨著全方位升級。

在生產工藝方面，其實早在上世紀三十年代無菌包裝技術就已誕生了，國內先進的“無菌冷灌裝技術”也已日趨成熟。但由于設備造價是傳統的1.5倍以上，且運行成本高、制造管理難度大。

目前不少傳統飲料廠仍使用微生物預防等級不高于log5的普通產線，需要在飲料中添加防腐劑來抑制微生物。

在元氣森林工廠，為了達到log6無菌標準，工廠更新生產工藝并引入“無菌碳酸生產線”。

圖注：元氣森林工廠產品工藝流程圖（略）

生產車間中，引進了“吹瓶機”，以保證瓶子即吹即用避免污染；配備了無菌水設備，以保證水源經過RO反滲透凈水機、無菌水設備的過濾滅菌后達到純凈效果；還引入了“無菌一體機”，以實現空瓶、瓶蓋的殺菌清洗功能，和產品液充填、無菌封蓋等功能。

整條無菌碳酸生產線通過無菌料液、無菌包材（空瓶＆瓶蓋）、無菌水、無菌氣的混比和灌注后，實現了產品零防腐劑的無菌化生產。

此外，元氣工廠的產線上還配備了AI識別裝置，它可以智能檢測出每一個瓶蓋和瓶體的結合度，不合格的飲料將被自動踢出。

楊明廠長告訴36氪，“生產工藝在升級的同時，產線要有敏捷度、產能還要更強悍。”

據介紹，在肇慶的工廠，元氣森林飲料年產能可達14億瓶，一條自動化產線上每秒鐘有10瓶氣泡水被生產出來。而且每條產線都具備切換生產燃茶、氣泡水、外星人等不同產品的“柔性生產”能力，這將為滿足華南市場多元的需求提供支撐。

元氣工廠除了生產工藝與設備的革新外，楊明廠長認為，搭建一個扁平高效的組織架構至關重要。

由于元氣的產品研發在總部完成，原材料供應在總部，產品營銷也不歸工廠……工廠的定位更像“生產基地”，只需要在總部調控之下按時生產出優質產品即可。

于是，工廠內部改變了傳統企業“廠長、經理、車間主任、組長、班長、基層員工”的復雜管理層級，取而代之的是采用“廠長、總經理、科長、工程師/基層員工”的扁平化層級。

為實現全員第一時間同步生產信息，工廠所有人都使用飛書溝通。在手機上，大家可以隨時隨地了解工廠的生產詳情、發現異常、及時干預。幾乎每個凌晨，楊明廠長都會打開軟件確認生產日期噴碼是否更換準確。

他曾半開玩笑地說，“開會不能解決問題，‘直達現場’才能。”

當工廠有了扁平化的組織架構、自動化設備以及互聯網系統后，工廠對“人才”的要求也提高了。

在一波“有意”的人為操作下，工廠的員工年齡段變得豐富起來。有70后的楊明廠長，80后的管理者，90后和00后的員工。內部把這種組合稱為“土洋結合、新老搭配”，意思是他們既有傳統飲料廠老將的經驗積累，又有年輕一代的活力與創變。

隨之而來，是對工廠管理者的考驗。“保持多元的人才梯隊”“留住年輕人”成了現在工廠管理者的必備技能。

面對年輕員工在工作過程中的失誤，管理者表現出了比以往更寬容、更信任、更放手的態度。他們認為，員工在失敗中積累經驗、教訓是有價值的，在自動化設備的隆隆聲中，人不應該只是“普通的操作工人”，也許應該給到他們試錯的機會，幫他們在經驗積累中成長為“掌握整條產線技術的工程師”。

元氣的生產管理者告訴36氪，“在肇慶的一期工廠，1條產線有10個工人，他們不再是單純的與生產原料打交道的螺絲釘，而是與機械代碼協作‘操控師’。當肇慶二期工廠投產后，他們中的優秀者將成為新產線上的‘工程師’。”

除此之外，元氣工廠里還有許多不一樣。比如，工廠沒有圍墻，幾名保安與智能安防系統的合作就實現了圍墻的作用；工廠沒有廢水，所有生產中產生的廢水都被及時處理成中水，可供綠化清潔之用；工廠的屋頂還被布滿了光伏發電板，為生產供應綠色電能。

這些成為元氣森林工廠內核升級中，必不可少的要素。

04

控制生產端——新品牌崛起的必經之路

歷史上，即便是巨頭可口可樂，也曾一度失去對生產端（裝瓶廠）的控制。

美國參加一戰期間，糖供應限量。可口可樂公司已無法保證有足夠的糖漿供應，但裝瓶廠還在不斷開拓新市場。在供不應求的狀態中，有裝瓶廠開始灌裝大量冒牌貨，還有一些為了延續糖漿供應，采用白糖的類似替代品。

此后，由于在糖漿漲價問題上無法達成一致，原本像連體嬰兒一樣的可口可樂公司與裝瓶廠，走上了法庭。

直到數十年后，可口可樂公司才通過注入資本占股裝瓶廠并變更合同，拿回了對生產端的控制權。

圖注：可口可樂與裝瓶商關系（一）

圖注：可口可樂與裝瓶商關系（二） 

但今天，碳酸飲料新品牌的掌控生產的方式變了。

靠“特許經營權+資本控股+精準的供應鏈管理”的輕量級方式，可口可樂拿回了生產控制權。但現在的市場環境，并不適合國內新消費品牌復用。

碳酸飲料市場從一片藍海變為紅海，國內的灌裝產能也從過去的分散狀態不斷集聚到幾大巨頭手里。元氣森林這類新品牌，要想擺脫生產環節受限于巨頭的困局，只能做重。

歸納元氣森林由“初探”走向“擴張”的轉型路徑可以發現，通過自建工廠掌控生產端是這個階段的關鍵之一。

六個自建工廠在產能上，將覆蓋更多國內下沉市場，甚至輻射到東南亞等周邊海外市場。

未來，元氣森林要想出海擴張，進入海外巨頭的市場腹地，除了要面對競爭更為激烈的無糖碳酸飲料市場，甚至還要面對強勢的上游代糖供應商，所以很可能會在控制原料、控制生產及品質控制方面繼續做重。

元氣森林在工廠覺醒的故事，也不只會發生在無糖碳酸飲料的生意里。對于每一個想要在紅海市場中崛起的新品牌而言，“掌控生產”很可能是它們未來發展的必經之路。

尾聲

曾經的中國飲料行業，在技術、資本上都有求于人。

1981年, 可口可樂公司與中糧公司、北糧公司合作, 在北京設立了第一家灌裝廠，還無償贈送一條300瓶/分灌裝線(價值約140萬美元)。

雖然贈送的設備是其他國家更新產線后淘汰的，但對于80年代初的中國飲料行業而言還是十分先進的。

這種“優惠吸引”策略正是瞄準了當時國產汽水廠既缺資金又缺新技術的窘境。

90年代，七大國產汽水廠接連與可口可樂、百事可樂合資、產品被雪藏停產。至此，中國汽水的主要產能和渠道被海外巨頭控制。

在元氣森林工廠，36氪看到產線上幾乎都是清一色的國產設備，生產工藝方面達到了更高的行業標準，人與組織也完全與新產線適配，這些標志著中國消費品牌已不再受制于人。

中國制造，正在支撐中國新消費品牌的崛起。

張丞對本文亦有貢獻。

【參考資料】 

1. 馬克·彭德格拉斯特：《可口可樂傳》

2. 王正旺、閃偉強：可口可樂公司進入中國市場“三步曲”對我國企業“走出去”的啟示

3. 潘旭東：中國可口可樂供應鏈模式研究

4. 可口可樂和裝瓶企業之間發生了什么才可以成功這么久？