最近，投資界的“古早網(wǎng)紅”永輝超市似乎有翻紅的跡象。 

首先是在2022年一季報中，永輝再次回到了盈利軌道上；其次，永輝的常規(guī)概念中加入了農(nóng)業(yè)種植概念，許多投資者猜測永輝終于要開始著眼于自己的供應(yīng)鏈了。

而就在這時，公司的大股東張軒松卻突然減持了1.8億股，套現(xiàn)了7億元，被部分投資者解讀為“張跑跑”；但也有一部分投資者認為，從張軒松手里接盤，需要鎖倉六個月，所以張軒松是不是低價把股份轉(zhuǎn)給了機構(gòu)或者投資方？這下永輝有救了。

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 永輝超市為什么能逆襲？

在此之前，沒有人預(yù)料到永輝超市會出現(xiàn)“史詩級大逆轉(zhuǎn)”，畢竟去年的中報不甚理想，甚至能前瞻全年的虧損，或許大家都把永輝超市從個股關(guān)注列表中移除了。

而逆轉(zhuǎn)的源頭首先是疫情偶發(fā)原因讓生鮮、快消品的消費增長。永輝的模式恰好就是生鮮為其他品類引流，畢竟在疫情防控最緊張的時候，大家會提前囤貨，去超市一車一車買各種消費品（不論是生鮮還是快消品），在超市的消費是平時的幾倍甚至幾十倍。

另外，餐飲等消費場景缺失、線上購物渠道受阻，也讓居民回歸家庭消費，永輝超市這樣的線下實體超市受益明顯。所以今年一季度，永輝超市就實現(xiàn)營業(yè)收入272.43億元，同比增長3.45%、環(huán)比2021年第四季度增長28.34%；歸母凈利潤5.02億元，同比增長2053.54%；扣非后歸母凈利潤達6.28億元，同比增長263.07%。

但是當(dāng)疫情好轉(zhuǎn)、防控趨于常態(tài)化，居民囤貨必要性下降時，對線下實體超市是不利的；特別是當(dāng)線上購物渠道恢復(fù)后，居民的線下購物意愿還會下降，所以靠偶發(fā)因素實現(xiàn)業(yè)績逆轉(zhuǎn)，站不住腳。

從宏觀角度來看，永輝超市真正“重振雄風(fēng)”的原因，是社區(qū)團購業(yè)務(wù)收縮、整個行業(yè)注重毛利率帶來的利好。

例如永輝超市在社區(qū)團購上的老對手叮咚買菜，2021年四季度的毛利率為27.7%，較三季度大幅提升近10個百分點，說明社區(qū)團購已經(jīng)放棄了虧本燒錢，生鮮零售的行業(yè)競爭也趨于緩和，盈利或許是業(yè)內(nèi)公司目前的共識。

畢竟在2018-2020年，永輝超市的毛利率均在21%以上，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜同期的毛利率甚至被壓在了10%左右。再看看永輝的利潤結(jié)構(gòu)，賣生鮮、食品的零售業(yè)務(wù)2021年收入占比達到93%，毛利率只有13.38%，特別是細分到生鮮及加工的毛利率，已經(jīng)觸底到了11.36%，可謂被社區(qū)團購的價格戰(zhàn)殺的“片甲不留”。

既然對手先休戰(zhàn)，永輝超市也喘了口氣，今年一季度永輝超市的毛利率恢復(fù)到了21%以上。我們甚至可以推測，生鮮零售低價惡性競爭的時代已經(jīng)被取代，畢竟一直燒錢大家都受不了。

此外，永輝超市的主營結(jié)構(gòu)中，還有一部分服務(wù)業(yè)務(wù)，雖然收入占比規(guī)模較小僅有7%左右，但是毛利率高的嚇人，達到了92.83%，這個服務(wù)業(yè)務(wù)我們簡單理解就是幫助品牌上架、促銷收取的費用，體現(xiàn)的是永輝超市作為流量入口的價值。所以唱衰線下倒是“緊張過度“，永輝超市在線下入口中仍然是強勢一方，對供應(yīng)商有著強議價能力。

02

李松峰為永輝帶來了什么？

2021年，永輝超市的管理層變動也很大，曾經(jīng)的CEO李國、董秘張經(jīng)儀、首席財務(wù)官吳莉敏和副總裁金斌全部換人，接任李國的則是“京東系”大將李松峰。

在外界看來，從李松峰執(zhí)掌永輝后首先做了四個字——降本增效。

其一是提高人效和坪效。因為傳統(tǒng)線下零售行業(yè)的員工考勤、排班等人員管理工作效率低，而且由于超市員工文化水平都不算高導(dǎo)致經(jīng)驗主義盛行，有時候也難以衡量其合理性。

永輝超市則在21年開始以數(shù)字化用工的概念變革線下手工管理、提高人效和坪效，這一點筆者曾經(jīng)觀察到了幾個細節(jié)。

筆者家附近有一家永輝mini和另一家運轉(zhuǎn)了多年的社區(qū)超市A，之前永輝mini的員工一直比超市A的員工多，筆者曾經(jīng)還吐槽，永輝mini的店又小、人又多。但從去年下半年開始，這家永輝mini開始有了改變，例如把曾經(jīng)單獨的稱重臺放在了人工收銀處，稱重員工和收銀員工就只需要一個人（因為店里還有自助結(jié)算機，多數(shù)年輕人都自助結(jié)算）；另外，晚8點后店里客人比較少，曾經(jīng)店里8點后有3-4個員工，去年下半年開始筆者發(fā)現(xiàn)只有兩個員工在前臺，一個是收銀，另一個則是生鮮類的工作員工負責(zé)促銷，盡量將當(dāng)天的蔬菜全部賣掉；如果各位讀者還在永輝發(fā)現(xiàn)了類似的細節(jié)，歡迎補充~可見提高人效后，永輝在不斷滿足不同門店的差異化用工需求、甚至在通過數(shù)字化手段預(yù)測門店客流波峰波谷的時間來編排相應(yīng)的用工人數(shù)，節(jié)省成本。

而且，永輝超市的單店面積還越來越小，雖然永輝mini店在和社區(qū)便利店一較高下中敗下陣來，但永輝也拓展了新的思路，讓門店面積變小、提高坪效，減少低收益的區(qū)域的面積（例如服裝家電區(qū)）。此外，店面變小也是因為城市核心區(qū)已被搶占，永輝的新簽約門店和儲備門店位置大部分處于非核心區(qū)，商業(yè)綜合體本身面積并不大，所以沒必要死磕面積不放。

第二點，提升“商效”即做數(shù)字化供應(yīng)鏈。現(xiàn)在市場上“傳統(tǒng)商場正在凋零”的論調(diào)很嚴重，備受追捧的零售模式山姆、Costco、盒馬它們底層核心競爭力就是供應(yīng)鏈。據(jù)說供應(yīng)鏈的變革，去年在永輝內(nèi)部被稱作“一號工程”。

在生鮮供應(yīng)鏈方面，永輝從過去的購銷模式轉(zhuǎn)為訂單模式，深度介入產(chǎn)地進行資源整合與標準化；去年財報披露后，許多敏銳的投資者也發(fā)現(xiàn)，永輝次具體的公布了產(chǎn)地直采信息。2021年末，其在全國一共600個直采基地，涵蓋福建黃瓜魚、云南葉菜倉、山東倉、河北雞蛋倉、香蕉/芒果加工倉、東北盤錦大米基地等，說明永輝的供應(yīng)鏈開始真正向產(chǎn)地端延伸。

而且去年永輝超市的物流總運作面積已經(jīng)達到了達75萬平方米，員工人數(shù)約2620人；與2020年相比，運作面積增加12萬平方米，員工只增加120人，說明背后一定是自動化系統(tǒng)帶來的商效提升。

某消費行業(yè)研究員對節(jié)點財經(jīng)表示，永輝超市的數(shù)字化程度在之前并不算高，包括其他幾家線下商超的數(shù)字化程度都不高。這反倒成為了李松峰執(zhí)掌后的優(yōu)勢，因為倉儲和數(shù)字化改造沒有那么難，商超不需要自研，而是可以直接采購或者交換京東的一些能力，所以在效率上的提升比想象得明顯，容易看到效果。

以上這些投入體現(xiàn)到永輝一季度財報上，就是在營收同比增長的情況下，管理費用下降29.1%，利潤反而增厚。所以，你為李松峰帶來的京東供應(yīng)鏈解題思路打多少分？

03

李松峰之于永輝的價值

還有待時間驗證

其實去年在李松峰被選舉為永輝超市CEO時還有個小插曲，當(dāng)時有位董事投了反對票，這個人叫廖建文，此前是京東集團首席戰(zhàn)略官，所以廖建文不僅和李松峰是永輝超市的同事，還是京東的同事。

廖建文反對理由則是李松峰有待補足零售、尤其是超市行業(yè)的經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)及組織能力。作為和公司戰(zhàn)略打了一輩子交道的廖建文，投出的反對票也不無道理，畢竟李松峰沒有商超經(jīng)驗，用互聯(lián)網(wǎng)改造永輝的成功與否有待定論。

對比現(xiàn)在京東的CEO李松峰和之前的CEO李國，李松峰是2021年初空降永輝擔(dān)任CTO的，之前他經(jīng)歷了京東從百億級電商公司發(fā)展為萬億級以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司。

并且通過前文所述，我們也能看出來李松峰在對永輝的改造中頗具京東的“供應(yīng)鏈風(fēng)格”，有投資者還調(diào)侃道：“京東來的人不一樣啊，互聯(lián)網(wǎng)小詞兒先整起來，不是賦能迭代、就是抓手協(xié)同”。

而李國只有高中學(xué)歷，但在永輝內(nèi)部，他是從福州黎明店的一名防損員開始做起，變成了一把手。2006年李國隨永輝超市聯(lián)合創(chuàng)始人鄭文寶來到重慶開拓市場，到2013年，永輝超市重慶市場銷售額突破100億元，成為永輝跨出福建大本營的首個破百億的外埠大區(qū)，利潤貢獻則在永輝超市內(nèi)部占比超過40%，一直是永輝的糧倉。后來，李國帶領(lǐng)著永輝突破千店大關(guān)，締造了永輝在2016年前后的榮耀。據(jù)說，當(dāng)時永輝每開一家新店，從選址到內(nèi)部設(shè)計，李國都親自參與，跟他說起某家門店，他還能回憶出這家店的大致格局。還經(jīng)常不打招呼，直奔門店突擊檢查，什么貨柜下方、溝渠角落的衛(wèi)生如何，空調(diào)孔有沒堵上，都是這個商超老人兒關(guān)注的重點。

不知李松峰在互聯(lián)網(wǎng)的視角下，未來能否對商超細節(jié)進行精細把控，做到真正用數(shù)字化“賦能“線下賣場？

此外，高鑫零售的案例說明，互聯(lián)網(wǎng)+商超的融合不容易，當(dāng)阿里巴巴全面接管高鑫零售以來，對旗下門店迅速進行了數(shù)字化改造，在融入阿里商業(yè)體系的過程中，還承接許多阿里的線上技術(shù)支持和流量入口支持，但就算是這樣，去年高鑫零售還是虧了8億，許多國際券商也僅僅給予了其中性評級。特別是高鑫零售說自己線上增速很快，讓大家以為這是新增量，其實只是線下消費者的存量從線下轉(zhuǎn)移到線上了，并不是新增了多少購買力，這個問題未來永輝超市的配送鏈達到一定成熟度后也會遇到。

就永輝超市現(xiàn)在釋放出的信號來看，它似乎并沒有給投資者更多的盈利期望，只是在董事會經(jīng)營評述中說“要保持全年盈虧平衡”，所以一季度的大幅增長很可能是個信號彈，因為歷年來永輝超市一季度的利潤水平幾乎都是全年最好的。就連張軒松也表示：“先爭取不虧損，再考慮增長，目前正在進行供應(yīng)鏈改革和數(shù)字化進程。“

從去年開始，永輝超市的研發(fā)費用激增，研發(fā)費用4超億元、研發(fā)總投入超5億元，要知道李松峰接手CEO之前，永輝超市的財報中幾乎不單獨披露研發(fā)費用的相關(guān)數(shù)據(jù)。

花了這么多錢做研發(fā)的李松峰，或許是想對市場講好科技投入的故事，畢竟去年他在接受采訪的時候也表示——資本看重的是預(yù)期。

寫在最后 

現(xiàn)在擺在投資者面前也有一個問題，應(yīng)該如何去給永輝超市設(shè)定預(yù)期？

雖然永輝超市的年營收近千億，碾壓了至少一半上市公司，但是因為利潤太薄、沒有想象力，它的總市值僅有400億元。

反觀沃爾瑪，其最新財年營收5727億美元，凈利潤136億美元，凈利潤率2.43%，市值3500億美元左右；Costco最新財年營收1959億美元，凈利潤50億美元，凈利潤率2.59%；市值2083億美元左右。

永輝超市以后若能達到2%的凈利率，市盈率也就只能和Costco看齊，天花板清晰可見。所以應(yīng)該用盈利水平給永輝估值，還是應(yīng)該用概念熱度給永輝估值？畢竟投資永輝，投資的是實體消費企業(yè)，而不是互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)。 

不過最終令人欣慰的是，在經(jīng)歷了盲目跟風(fēng)、分歧內(nèi)耗、巨虧反思、大基金全部跑路后，永輝超市終于找到了一條大賣場的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型之路，希望李松峰能帶著永輝超市走好轉(zhuǎn)型之路，讓資本市場先看到永輝的新預(yù)期，盡管天花板仍然不遠。