做零售，怎能不讀沃爾瑪。

這是京東創始人劉強東在為沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》所寫序言中的開篇語。作為全球最大零售商，沃爾瑪曾連續7年蟬聯《財富》雜志世界500強第一。即使在電商如日中天，新零售模式層出不窮的今天，沃爾瑪的創業精髓和運作模式依舊最具普適性意義。

曾幾何時，外資零售企業一度是中國本土零售企業的學習標桿。而如今，麥德龍已經賣身物美，家樂福也被蘇寧納入麾下，樂購也早已被華潤收購，唯有沃爾瑪能在中國零售江湖的風云變幻中，仍然保持外資身段，依舊極具競爭力。

入華26年以來，沃爾瑪在不斷進化：推進本土化戰略，打造極致供應鏈，優化全渠道體驗，提升端對端效率……而這一切的基石，是沃爾瑪不斷提升的商品力。正如劉強東所言：零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上。

優化自有品牌，打造差異化商品力

 “我們重視每一塊錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質的商品和服務之外，我們還必須幫他們省錢。” 這是山姆·沃爾頓的名言，也是沃爾瑪一直堅持的經營理念。

在中國，沃爾瑪把它概括成了更容易記的六個字：花得少，過得好。沃爾瑪中國在持續打造商品力方面始終堅持三個核心原則：品質、價值和效率。而自有品牌業務，正是這三個核心原則的最佳集合，是沃爾瑪打造差異化商品力的重要支柱。

近日，沃爾瑪中國宣布已對自有品牌“惠宜”進行了全新升級，從選品、價格、包裝等多維度進一步強化了商品“值得信賴的高品質”和“高性價比”。 惠宜定位品質商品，對標品類主流一線品牌的產品品質，在價格上則比主流品牌有明顯的節省。5月26日，沃爾瑪中國大賣場首席采購官陳佳向包括《聯商網》在內的媒體，介紹了這次惠宜迭代升級的具體情況。

據悉，沃爾瑪在中國市場有“惠宜”、“沃集鮮”和“George”三個自有品牌，品類覆蓋包裝食品、鮮食和家居服裝等。其中，惠宜主要涵蓋包裝食品、日用品和冷凍鮮食等。

此次全新升級，惠宜首先在包裝上做了較大改進。意喻“讓顧客生活更美好”的太陽花圖案搭配手繪插畫&簡約圖案的包裝，讓消費者更清晰的了解商品的品名和賣點。正如陳佳所言：“我們希望惠宜這個品牌，對顧客而言是有親和力的，它為顧客的日常生活帶來美好和便利。同時惠宜也是現代的、有美感的、創新的，我們的配方、口味、包裝會給顧客帶來小確幸和小驚喜。”

相對于包裝的升級，產品品質和性價比的提升惠宜全新升級的核心。作為零售商，沃爾瑪制定了嚴苛的自有品牌商品研發和生產標準，持續提升商品品質，并通過提升供應鏈的全鏈路效能，實現高性價比。與此同時，沃爾瑪深度洞察顧客需求，參與研發和生產，打造差異化商品。此次，惠宜首批40多支新品在口味、質量、性價比上都進行了提升。

以櫻花白桃氣泡腰果為例，這個極具網紅氣質的新品迎合了近年來消費者比較喜歡“氣泡”口感的趨勢，選用日本的氣泡裹衣技術以及潮流的“櫻花白桃”口味，經過獨家開發的工藝和配方，實現了堅果零售品類在口味上的突破，一經推出就受到了年輕消費者的追捧。

同時，有別于零食，“健康”是消費者選擇餐桌商品的優先考量，但他們并不想為了健康而犧牲口感。惠宜新品黑全麥蕎麥面，在原料配比上經過了多次調試和盲測，最終確定了一個黑麥和蕎麥的黃金搭配比例，打造出這款既好吃又健康產品，一經推出便成為了家庭餐桌上的健康雜糧佳選。

再如惠宜優質東北大米，沃爾瑪采取7天訂單制，通過對原有物流環節的重新審視，從產地到門店相較原來減少了2個環節，大大提升了物流效率和產品的鮮度，并給消費者帶來了直觀的價格優勢(對標市面上主流的普通大米，有兩成多的價格優勢)。

惠宜這次升級并不是心血來潮，而是醞釀良久。沃爾瑪相信，每個經典商品都值得被不斷打磨和優化。通過成本的優化、供應鏈的優化，把性價比真正做到極致，踐行“大牌品質，平民價格”的理念。

當然，惠宜此舉也正踏準了自有品牌發展的步調，可謂恰逢其時。據尼爾森數據顯示，自有品牌平均占全球銷售額的16%，而在中國大陸僅占1%。當下的中國零售市場，自有品牌的發展空間非常可觀。與此同時，在疫情以及經濟下行的雙重影響之下，消費者的消費行為更趨理性，在追求品質的同時兼顧性價比。如今，消費者對商品本身有了更加清晰的辨識，消費觀日益理性。在這樣的前提下，市場環境更加成熟，自有品牌能更好地被顧客接受。

正如陳佳所言，中國零售市場自有品牌發展正進入最好的時代。

強化端到端效率，提升全渠道體驗

在保證品質的基礎上，沃爾瑪需要為顧客提供有競爭力的價格，而且是長期可持續保持的價格優勢。這也正是沃爾瑪所強調的EDLP“天天低價”，也是其一直以來堅持的底層經營特色。當然，這也要求沃爾瑪不斷提升端到端的運營效率。

陳佳強調，沃爾瑪始終從效率上找機會，向自己的效率要利潤，把節省下的收益以更低的商品售價返回給顧客，讓他們感受到真正的實惠。只有把效率做到極致，才能真正做到“天天低價”。

幾天之前，沃爾瑪公布了2023財年第一季度(2022年2月1日-2022年4月30日)財報。報告期內，沃爾瑪中國的凈銷售額同比增長7.2%；可比銷售額同比增長4.4%，其中，電商業務凈銷售額同比增長89%，兩年疊加增長率高達149%。近幾個財季，沃爾瑪中國持續實現銷售額增長，電商業務是最大的“功臣”之一。

沃爾瑪中國電商業務的突出表現離不開即時配送履約效率的提升。那么，沃爾瑪是如何實現線上訂單高效履約的呢？

眾所周知，線上消費受促銷或特殊天氣等影響，普遍存在繁忙時段訂單集中、需求峰值波動大的痛點。眾包揀貨模式將沃爾瑪門店的線上訂單需求通過數字化管理，保障揀貨效率、揀貨質量可追蹤，使得沃爾瑪的揀貨效率有了雙位數提升。

▲眾包揀貨員在揀貨區忙碌

此外，沃爾瑪中國不斷迭代運力模式，借力數字化賦能，使得騎手效能提升80%。截至2022年5月，全國所有沃爾瑪大賣場全部部署了駐店騎手，大大提升了即時配送履約能力和用戶體驗。

與此同時，沃爾瑪中國近年來不斷大力投建物流加工配送中心，強化物流配送能力，夯實供應鏈體系。據悉，未來數年內，沃爾瑪還將在中國市場增資80億元升級供應鏈，新建或升級10余家物流配送中心。這將大大夯實沃爾瑪中國的供應鏈能力，提升端到端的效率。

沃爾瑪一直堅持的原則是：不向會員要利潤，不向供應商要利潤，而是向自己要利潤。通過提升效能，向效率要利潤，這是被沃爾瑪在全球反復驗證的規律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價）。

這種堅持也正符合沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜所言：“行百里者半九十。我們堅信，做難而正確的事，也許不是最近的捷徑，但卻是創造長久價值的唯一通途。”

結語

在60年的發展歷程中，沃爾瑪始終堅持“顧客第一”，這是沃爾瑪從美國第一家店就樹立的經營理念，也是沃爾瑪中國大賣場在升級轉型中堅守的原則。

朱曉靜強調：“未來，沃爾瑪中國會通過持續提升差異化的商品力，打造過硬的供應鏈能力，提升端對端效率，不斷優化全渠道體驗，實現對顧客‘花得少過得好’的承諾。”

如今，沃爾瑪的商業探索，依舊值得參照與借鑒。尤其在如今復雜而窘迫的行業趨勢面前，實體商超需要少一份浮躁與虛妄，多一份理性與敬畏。