6月1日，由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)主辦、聯(lián)商網(wǎng)特別協(xié)作的“連鎖讀書會(huì)”，采取線上連線模式展開，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)彭建真對(duì)聯(lián)商網(wǎng)董事長(zhǎng)龐小偉進(jìn)行了深度訪談。

本次訪談，通過解讀目前唯一一本深度研究ALDI成功之道的書籍——《大道至簡(jiǎn)—德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》，探討高效管理和未來消費(fèi)趨勢(shì)，在錯(cuò)綜復(fù)雜的局勢(shì)中，找到發(fā)展的“正路”，探尋零售行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，幫助零售企業(yè)更好把握未來。

以下為訪談主要內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

彭建真：很高興和大家相約在連鎖讀書會(huì)，我們希望通過每一期和一位嘉賓閱讀一本經(jīng)典零售書籍，來探討零售發(fā)展的本質(zhì)和底層邏輯。今天非常有幸邀請(qǐng)到了聯(lián)商網(wǎng)的董事長(zhǎng)龐小偉先生。龐總也是一位成功的企業(yè)家，創(chuàng)立了聯(lián)商網(wǎng)和天使灣創(chuàng)投基金，同時(shí)也是今天我們這本《大道至簡(jiǎn)》的主要翻譯人，今天我們會(huì)和龐總一起來探討ALDI這一家傳奇企業(yè)。

ALDI在中國(guó)叫奧樂奇，幾乎無人不知無人不曉，但是ALDI又非常神秘，我們很少能通過新聞看到它的信息，更多是通過推測(cè)和分析。我也了解到，這本書目前為止幾乎是唯一一本詳細(xì)描述ALDI的書籍，書的作者曾是ALDI北方公司的區(qū)域總經(jīng)理。龐總很早就和ALDI結(jié)緣了，在2002年就開始研究這家企業(yè)，也和這本書的作者建立了聯(lián)系，ALDI總部的高管也曾經(jīng)到杭州專程拜訪了您。那一次ALDI集團(tuán)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)來拜訪，近距離接觸這個(gè)企業(yè)，給您留下的主要印象是什么？

龐小偉：非常開心有這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家來交流ALDI這家企業(yè)，讀《大道至簡(jiǎn)》這本書。那么確實(shí)跟阿迪也是蠻有淵源的，我最早是因?yàn)槁?lián)商網(wǎng)創(chuàng)辦過程中去研究全球500強(qiáng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)全球500強(qiáng)中有非常多的零售企業(yè)，很多企業(yè)都是耳熟能詳?shù)模�然而ALDI這家公司怎么從來沒聽說過呢？我去查一些資料，當(dāng)時(shí)還沒有中文資料，基本上是看一些英文資料，ALDI確實(shí)非常低調(diào)。

他們后來派了代表團(tuán)到中國(guó)，跟我來進(jìn)行交流，這次拜訪也是近距離面對(duì)面的交流，ALDI這家企業(yè)基本上不出來交流或訪問，所以我也很意外，很吃驚。

ALDI非常務(wù)實(shí)，他們?cè)趯?shí)體店這個(gè)領(lǐng)域里其實(shí)做的非常優(yōu)秀，他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的電商很好奇，在交流過程中，問了很多中國(guó)實(shí)體零售商如何做電子商務(wù)、如何做線上線下融合的問題，印象很深刻的是，他們確實(shí)非常低調(diào)，在媒體方面不喜歡對(duì)外曝光，是按照自己的邏輯和方式在行事。

彭建真：我知道這本書最早是1998年寫的，在2001年再版時(shí)增加了一內(nèi)容。2019年，作者在第三次出版時(shí)又增加了一部分最新的內(nèi)容。總體上看，2011年第二次出版時(shí)，其實(shí)沒有特別大的變化。所以我們可以推測(cè)在2010年以前，阿迪的風(fēng)格跟以前基本上是保持一致的。但在第三次出版時(shí)提到了ALDI現(xiàn)在的一些變化，所以想首先請(qǐng)龐總簡(jiǎn)要的把這本書做一下介紹。

龐小偉：這本書其實(shí)最早在中國(guó)出過一個(gè)版本，叫做《只放一只羊》，在臺(tái)灣也有一個(gè)版本，到現(xiàn)在為止差不多已經(jīng)20年了，這本書一直在迭代。我們翻譯《大道至簡(jiǎn)》之前，最初的源泉也是《只放一只羊》，但實(shí)際上那是一個(gè)編輯的版本，不是完整的翻譯。因?yàn)锳LDI的低調(diào)，使得全球就只有一個(gè)人寫了這一本書，20年來一直在不斷的迭代。

《大道至簡(jiǎn)》的整體框架有五個(gè)部分構(gòu)成，包括ALDI的起源、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化、管理機(jī)制以及最新的發(fā)展動(dòng)向，通過讀這本書能夠了解ALDI最重要的一些東西。

但從書的本身來講，翻譯時(shí)我有一個(gè)“信達(dá)雅”的原則，覺得書本身有些地方還值得再優(yōu)化一點(diǎn)。但也是因?yàn)楸局�“信達(dá)雅”的想法，做了比較完整的翻譯，這本書里有很多關(guān)于ALDI的非常有價(jià)值的內(nèi)容，但也沒有辦法把所有內(nèi)容都添加進(jìn)去，事后我們專門做了一個(gè)資料匯編，把收集到的非常好的資料也做了翻譯，編輯成冊(cè)。

從ALDI的思想來講，它的核心其實(shí)就是四個(gè)字“物美價(jià)廉”，或者叫“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。對(duì)ALDI來說就是要降零售價(jià)，能夠更具成本優(yōu)勢(shì)。其次就是稅收怎么能少一點(diǎn)，ALDI在組織上做了很多創(chuàng)新，使得它的稅負(fù)成本比較低。ALDI做自有品牌，讓商品價(jià)格大幅度降低，最終為消費(fèi)者管控價(jià)格。

彭建真：今天的訪談主要分為兩部分，2010年以后阿爾迪發(fā)生了一些變化，尤其是在兩兄弟分別在2010年和2014年去世以后，公司還是有一些變化的。前面我們側(cè)重2010年之前公司的一些特點(diǎn)，首先聊一聊阿爾迪的家族管理，阿爾迪的創(chuàng)始人阿爾布萊西兄弟，是在1946年，也就是在二戰(zhàn)之后開創(chuàng)了這個(gè)企業(yè)。一開始只是經(jīng)營(yíng)一家100平米的門店，到1950年發(fā)展到了13家小型連鎖門店。1961年，他們可能在很多意見上并不統(tǒng)一，所以把公司做了拆分，分別經(jīng)營(yíng)ALDI南方公司和北方公司，兩個(gè)公司雖然是同一個(gè)品牌，卻是兩個(gè)獨(dú)立的公司。通過這么多年的研究，龐總您認(rèn)為他們到底是保持著怎樣的關(guān)系？這樣一種拆分合作的方式對(duì)國(guó)內(nèi)的公司有什么啟示？

龐小偉：我覺得兩家公司雖然做了拆分，在這個(gè)過程中，基本上保持著既獨(dú)立，又彼此對(duì)標(biāo)或者競(jìng)爭(zhēng)，又是合作的關(guān)系。從形式上來講，毫無疑問是獨(dú)立的，當(dāng)年兩兄弟對(duì)經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生一些分歧的時(shí)候，做了友好的協(xié)商，將德國(guó)市場(chǎng)南北做了切分，如同赤道一樣，這個(gè)赤道他們叫做“ALDI赤道”，劃分了區(qū)域，有了南ALDI和北ALDI。

從經(jīng)營(yíng)風(fēng)格來講，南方更加激進(jìn)一點(diǎn)，對(duì)品牌有很多創(chuàng)新，包括生鮮、健康食品、冷凍品等；北方相對(duì)來說保守一點(diǎn)，堅(jiān)持硬折扣的道路，在品牌更新、門店現(xiàn)代化等方面比較遲緩。

當(dāng)然他們?cè)诠餐��?jīng)營(yíng)的海外市場(chǎng)方面有些區(qū)別，比如美國(guó)市場(chǎng)，北方ALDI是通過收購(gòu)美國(guó)一個(gè)連鎖企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的非常好，南方ALDI只是在美國(guó)獨(dú)立開店。

對(duì)標(biāo)的部分，因?yàn)樗麄円恢笔沁b遙領(lǐng)先，兩家公司其實(shí)是相互對(duì)標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，包括采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本等，但不包括利潤(rùn)，彼此互為參照系。ALDI本身有一個(gè)非常重要的經(jīng)營(yíng)理念，就是建立競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制，所以兄弟分家之后，競(jìng)爭(zhēng)還是有的，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不是直接的競(jìng)爭(zhēng)，是內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)效率、運(yùn)營(yíng)模式上的競(jìng)爭(zhēng)。

合作方面，聯(lián)合采購(gòu)肯定是有的，不僅是他們內(nèi)部的聯(lián)合采購(gòu)，還有兩家公司之間的聯(lián)合采購(gòu)，品牌的共同開發(fā)。

電子商務(wù)方面，ALDI電商官網(wǎng)兩家公司是一起來做，一起來投資，把原來獨(dú)立的本土化電商，現(xiàn)在是做成一個(gè)合資公司、一個(gè)統(tǒng)一的線上商城，這是兩個(gè)公司的狀況。

彭建真：這樣一個(gè)狀況在世界范圍內(nèi)確實(shí)很少見到，那么創(chuàng)始人兩兄弟去世以后，他們家族的直系親屬退出管理層了嗎？另外，在職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)企業(yè)的情況下，公司采取了什么樣的機(jī)制來確保家族的利益？

龐小偉：南方ALDI創(chuàng)始人卡爾相對(duì)來說比較超脫，而北方ALDI的特奧親力親為管理比較多，他去世之后是有一些矛盾的。整體上說，他們內(nèi)部的管理架構(gòu)、職業(yè)化模式以及連鎖化拓展都非常標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。ALDI是以自組織、小單元分布的方式在經(jīng)營(yíng)，總體發(fā)展非常穩(wěn)定。相比其他企業(yè)，他們是采取家族信托基金這種方式，信托的部分有些分割，但對(duì)ALDI公司來說還是統(tǒng)一的，公司整體相對(duì)比較穩(wěn)定。

彭建真：ALDI通過信托基金的方式處理職業(yè)經(jīng)理人和家族之間的關(guān)系，那么ALDI現(xiàn)在延續(xù)了這么長(zhǎng)時(shí)間，有很多特點(diǎn)，您覺得哪幾點(diǎn)印象最深？

龐小偉：我覺得比較深刻的幾點(diǎn)：第一、剛才講到真正的“物美價(jià)廉”，或者叫“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，“物美”一定是放在“價(jià)廉”前面。尤其ALDI是硬折扣店，大部分商品都是自有品牌，這種情況下對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量把控非常嚴(yán)苛。德國(guó)有非常完整的第三方質(zhì)量測(cè)評(píng)體系，他們把ALDI的產(chǎn)品拿去做檢測(cè)，質(zhì)量相比國(guó)際品牌只會(huì)好不會(huì)差，這是非常難的。ALDI有70余年歷史，但SKU數(shù)很少，到現(xiàn)在可能不到兩千個(gè)SKU，真的是一個(gè)一個(gè)SKU這樣去做，可以想象對(duì)每一個(gè)SKU的質(zhì)量精細(xì)化程度是一種怎樣的投入。所以“物美”是第一位的，其次是“價(jià)廉”，確保價(jià)格可以最低。

中國(guó)很多做自有品牌的企業(yè)，為了價(jià)格便宜，犧牲了很多質(zhì)量。但消費(fèi)者是進(jìn)步的，今天因?yàn)榈蛢r(jià)買了一般的東西，當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)步以后就會(huì)逃走，只有質(zhì)量保持世界級(jí)的水準(zhǔn)，每個(gè)商品的質(zhì)量都是一流的，在這基礎(chǔ)上價(jià)格很低，這時(shí)的“殺傷力”非常持續(xù)。

第二、ALDI的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，如同上帝管理自然界一樣在管理公司。上帝是怎么管理自然界的呢？只管了兩個(gè)方面，一個(gè)是環(huán)境，一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，ALDI就是這樣的一個(gè)模式，它的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)無時(shí)無刻不在，反而很多細(xì)枝末節(jié)不太管理，很多的表格、統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃都不做，甚至年度計(jì)劃也不做，年會(huì)也不開，有很多匪夷所思的做法，如同管理大自然一樣。

第三、什么樣的創(chuàng)始人成就什么樣的企業(yè)。ALDI兩個(gè)創(chuàng)始人一輩子住在縣城里、開最低配版的家庭用車、不接受媒體采訪，非常低調(diào)，把所有的時(shí)間、精力都用在踐行上，覺得接受采訪是浪費(fèi)時(shí)間和精力，不如專心致志的經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

彭建真：ALDI的理念自成一體，也很獨(dú)特，不是源自任何其他公司的某個(gè)理論，也不是來自咨詢公司，您覺得ALDI的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格是怎么形成的？

龐小偉：首先，離不開創(chuàng)始人的風(fēng)格，一個(gè)人的稟賦或世界觀有穩(wěn)定性跟延續(xù)性，創(chuàng)始人可能最早定義了經(jīng)營(yíng)的理念。其次，具體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格實(shí)際上也不是一開始設(shè)定好，ALDI的道路是進(jìn)化而來，是摸索出來的，是持續(xù)迭代，然后慢慢全方位進(jìn)行優(yōu)化形成，但是它的方向是唯一的，那就是“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，就是“物美價(jià)廉”。

方向唯一之后，客戶價(jià)值是唯一的，ALDI客戶價(jià)值思維跟很多企業(yè)不一樣，比如服務(wù)、環(huán)境、客戶體驗(yàn)等，在ALDI這里非常“暴力”，就是只有兩個(gè)字“便宜”，但便宜的前提是質(zhì)量好，這是創(chuàng)始人定的一個(gè)最大公約數(shù)，100個(gè)消費(fèi)者進(jìn)店對(duì)價(jià)格敏感的可能有70個(gè)人，價(jià)格敏感人數(shù)可能最多，其他少數(shù)人可能對(duì)環(huán)境、服務(wù)等有要求，但如果一定要選一個(gè)核心的被多數(shù)人接受的一項(xiàng)，那就是性價(jià)比。這也是為什么很多全球零售商在對(duì)外擴(kuò)張時(shí)會(huì)遇到障礙，而ALDI沒有。最大公約數(shù)一定是性價(jià)比，一定是好東西，好價(jià)格，這肯定是100%的最大公約數(shù)。

ALDI的管理是無為而治，只有一把尺子，看商品價(jià)格能不能便宜，能讓價(jià)格便宜的事情就做，不吻合的都不做，邏輯很簡(jiǎn)單，反倒成本最低。

彭建真：ALDI確定了明確的目標(biāo)，以這個(gè)目標(biāo)作為一個(gè)大的方向，但是具體怎么做到這個(gè)目標(biāo)，是一點(diǎn)點(diǎn)迭代出來的。ALDI成立時(shí)二戰(zhàn)剛剛結(jié)束，當(dāng)時(shí)是不是發(fā)展硬折扣一個(gè)很好的窗口期？德國(guó)的硬折扣也很多，也都非常成功，這跟德國(guó)人的性格有關(guān)系嗎？還是說因?yàn)锳LDI成功之后有一個(gè)示范作用，讓大家去效仿，您怎么看？

龐小偉：硬折扣店誕生在德國(guó)可能與國(guó)民性有關(guān)，德國(guó)人買東西確實(shí)理性。但實(shí)際上ALDI也是窮人的商店，物美價(jià)廉是全世界的最大共性，所有后來也出現(xiàn)了模仿者。ALDI的思想不僅僅是在折扣店，也適用于很多領(lǐng)域，它是一種經(jīng)營(yíng)理念，所以叫ALDI管理法。

消費(fèi)升級(jí)過程才是折扣店成長(zhǎng)的良機(jī)，硬折扣本質(zhì)上是價(jià)廉物美，首先是要“物美”，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)崛起是“物美”的前提條件。硬折扣的標(biāo)準(zhǔn)中，質(zhì)量是前提條件，對(duì)質(zhì)量的追求一定是消費(fèi)升級(jí)，中產(chǎn)階級(jí)出現(xiàn)，理性的人會(huì)越來越多，理性的人對(duì)價(jià)格有渴望。

今天的消費(fèi)者一定要享受過優(yōu)質(zhì)的品牌商品后，再來追求非品牌的低價(jià)，首先消費(fèi)過優(yōu)質(zhì)品牌商品，然后再去追求優(yōu)質(zhì)非品牌的商品。中國(guó)出現(xiàn)了中產(chǎn)社會(huì)消費(fèi)升級(jí)，才是最重要的，而疫情這樣的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)就是一個(gè)助推器。

彭建真：ALDI的高管都非常低調(diào)，外界對(duì)這個(gè)企業(yè)了解很少，我們比較能理解高管管好自己，但ALDI讓普通員工也做到對(duì)公司的策略守口如瓶，他們?cè)趺醋龅降模?/p>

龐小偉：這是非常有意思的，因?yàn)锳LDI非常低調(diào)，所以很難從各個(gè)角度去理解，從我這些年了解的情況來看，有幾個(gè)方面：

一是協(xié)議約束。員工有保密協(xié)議，供應(yīng)商有保密協(xié)議，ALDI的合作伙伴都有保密協(xié)議。

二是創(chuàng)始人的身體力行，做了表率。兩個(gè)人創(chuàng)始人沒有負(fù)面消息，不接受采訪，老板做了表率能做到，員工也要能做到。

三是保密是構(gòu)成“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”很重要的措施。保密不是無謂的保密，而是跟企業(yè)的最核心目標(biāo)一致的措施，這個(gè)唯一的目標(biāo)就是“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。

彭建真：之前我們也提到從1974年開始，ALDI做了一些海外的拓展，總體上海外拓展比較成功。但是也遇到了一些挑戰(zhàn)，ALDI在哪些國(guó)家比較成功？哪些國(guó)家不太成功？原因是什么？

龐小偉：ALDI海外業(yè)務(wù)總體來說非常成功，包括進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，其海外拓展當(dāng)中有一個(gè)非常鮮明的特點(diǎn)，就是非常慢。ALDI進(jìn)入一個(gè)國(guó)家之后，是慢慢來，進(jìn)入美國(guó)30多年，進(jìn)入澳洲有20年，都是慢慢做，ALDI屬于長(zhǎng)跑選手。

ALDI剛進(jìn)入進(jìn)入中國(guó)時(shí)，海外自有品牌比例比較高，但這些東西中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)知比較低，中國(guó)的門店開在上海比較精致，ALDI也是在上海這個(gè)城市做測(cè)試，但典型的上海這樣的門店，放在其他地方還需有一個(gè)漫長(zhǎng)的本地化過程。所以很多人看了《大道至簡(jiǎn)》之后，到上海奧樂奇去看，想知道ALDI是怎么樣的？實(shí)際上，大錯(cuò)特錯(cuò)。

彭建真：ALDI有這么多獨(dú)特的做法，一定有企業(yè)文化的支撐。您覺得ALDI獨(dú)特的企業(yè)文化體現(xiàn)在哪些方面？相信這些企業(yè)文化支撐了它的獨(dú)特之處。

龐小偉：ALDI的日常經(jīng)營(yíng)就是它的企業(yè)，它的企業(yè)文化，就是它的日常經(jīng)營(yíng)，什么意思呢？就是員工每天做的事情就是它的企業(yè)文化，沒有單獨(dú)的企業(yè)文化，ALDI的企業(yè)文化就是四個(gè)字“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。員工每天做的事情就是，吻合“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的事情去做，不吻合的事情不要去做。ALDI的員工薪水都比較高，但是一個(gè)人要干兩個(gè)人的活，招的就是優(yōu)質(zhì)的人。優(yōu)質(zhì)后是優(yōu)價(jià)，就是高人效，降低企業(yè)成本，可以給顧客更低的價(jià)格。

ALDI在門店選址時(shí)，會(huì)選擇偏僻一點(diǎn)，因?yàn)榉孔獾汀Ｔ谝粋�(gè)偏僻地方賣好東西，跟在一個(gè)好地方賣好東西，東西還是一樣的，但是價(jià)格更便宜。所以說ALDI有企業(yè)文化嗎？它有世界上最厲害的企業(yè)文化，這是ALDI的精髓。

彭建真：再問一個(gè)問題，就是零售行業(yè)會(huì)老生常談的問題。我們知道ALDI的每一個(gè)采購(gòu)人員的采購(gòu)量應(yīng)該都是在10億歐元以上，ALDI怎么控制采購(gòu)的腐敗？另外ALDI是怎么來公平的來對(duì)待供應(yīng)商，如何讓員工抵制來自供應(yīng)商的誘惑呢？

龐小偉：ALDI培養(yǎng)的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。好多年前了我測(cè)算過ALDI單個(gè)SKU的采購(gòu)就達(dá)到了6000萬歐元，這么大的采購(gòu)量實(shí)際上不僅僅是對(duì)采購(gòu)的誘惑，還有對(duì)老板的誘惑。但是ALDI是非常苦心禁欲的，就是自己不做生產(chǎn)，唯一自己生產(chǎn)的是其父母時(shí)代留下的一家咖啡豆烘焙廠，只有這一個(gè)SKU，而且被德國(guó)檢測(cè)機(jī)構(gòu)評(píng)為德國(guó)品質(zhì)最好的咖啡，其他所有SKU都是來自合作伙伴。

ALDI對(duì)自己高要求，對(duì)供應(yīng)商也是高要求，用大額訂單即時(shí)付款，然后不加任何費(fèi)用來鎖定合作伙伴，用制度來規(guī)范供應(yīng)商行為。員工只能接受類似于日歷這樣的小禮物，接受其他禮物被發(fā)現(xiàn)就是開除。

另外一點(diǎn)，ALDI員工很有成就感，賣場(chǎng)里的員工也有這種成就感。

還有很重要的一點(diǎn)就是“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，ALDI所有的傳達(dá)、所有的信息系統(tǒng)、所有的橫向比較都向著這一目標(biāo)，那“桌子底下的部分”就越來越少。

不過采購(gòu)腐敗問題是世界零售業(yè)難題，只能說他們好一點(diǎn)，所以競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)了。

彭建真：接下來我們探討一下ALDI的組織，一個(gè)企業(yè)能做的這么好，它的組織架構(gòu)也是一個(gè)非常好的支撐，ALDI的組織架構(gòu)非常簡(jiǎn)單。另外，ALDI還有一個(gè)非常獨(dú)特的做法，它的區(qū)域門店到達(dá)一定規(guī)模以后就要拆分。不論是南方公司還是北方公司都是這樣，是由數(shù)量很龐大的一些子公司組成的。這樣的組織架構(gòu)和組織形式對(duì)業(yè)務(wù)有什么樣的幫助？您是怎么理解的？

龐小偉：ALDI的組織架構(gòu)確實(shí)比較簡(jiǎn)單，這個(gè)書里也有講到。我覺得核心的特點(diǎn)是分布式，ALDI很像區(qū)塊鏈的機(jī)制，不是中心化，是分布式，是自復(fù)制的，永遠(yuǎn)保持一種自復(fù)制的模式。

另外，剛才提到ALDI是基于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的無為而治，這也是它的組織架構(gòu)很重要的特點(diǎn)，使得它的成本很低，服務(wù)于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。總結(jié)一下，就是分布式的，自復(fù)制、自繁殖的無為而治。

彭建真：那這樣一個(gè)相對(duì)分布式的組織架構(gòu)下，ALDI哪些業(yè)務(wù)是總部來負(fù)責(zé)授權(quán)？哪些業(yè)務(wù)又是授權(quán)給各地的分公司呢？授權(quán)以后的監(jiān)督和控制機(jī)制有什么樣的特點(diǎn)？

龐小偉：確實(shí)有些業(yè)務(wù)需要總部來定，比如IT系統(tǒng)、采購(gòu)、門店店型、門店面積、賣場(chǎng)布置、品類、SKU數(shù)量以及毛利、價(jià)格機(jī)制等，這些實(shí)際上是由總部統(tǒng)一來規(guī)定。

在ALDI內(nèi)部的管理當(dāng)中，核心點(diǎn)就是兩條，一是信任、信任、再信任，另外一句話叫監(jiān)督、監(jiān)督、再監(jiān)督，ALDI無論對(duì)員工也好，管理層也好都是非常信任的，這種信任體現(xiàn)在很少的匯報(bào)機(jī)制。監(jiān)督獨(dú)立在信任體系之外，不是為了監(jiān)督而監(jiān)督，所有的監(jiān)督都是為了滿足“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。

ALDI的管理，是動(dòng)態(tài)的，而不是靜態(tài)的。所有的統(tǒng)計(jì)、表格、會(huì)議、年度計(jì)劃、預(yù)算都是靜態(tài)的，ALDI都不做，覺得這些事浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)成本。ALDI的信任和監(jiān)督是為了完成“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，不做超過“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”之外的任何事情，其他的任何事情都是浪費(fèi)錢，浪費(fèi)精力，浪費(fèi)時(shí)間。

這是內(nèi)部的管控，對(duì)ALDI來說就是活的數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)，以及淘汰機(jī)制。最后讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以年度為單位進(jìn)化的，而ALDI天天在進(jìn)化。

彭建真：最后我們探討一下近十年ALDI的一些變化，尤其是兩位創(chuàng)始人去世之后的變化。在2018年，ALDI南方和北方公司都出現(xiàn)了第一次虧損，職業(yè)經(jīng)紀(jì)人接手之后改變了公司很多原則，我在書里看到拓寬了很多品類，ALDI出現(xiàn)虧損是這些變化導(dǎo)致的嗎？還是因?yàn)檎麄�(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化？您怎么看？

龐小偉：ALDI拓展品類這件事，把SKU加到4000-5000左右，絕對(duì)是一種災(zāi)難。零售是什么？零售最重要的是為消費(fèi)者采購(gòu)，而不是讓消費(fèi)者花大量時(shí)間做選擇。

ALDI只解決1000-2000個(gè)SKU，將其他的東西留下來讓其他零售商去解決，而拓展到5000個(gè)SKU，就不能堅(jiān)持過去的標(biāo)準(zhǔn)。所以即使遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手受到一些影響，也不能自亂方寸。實(shí)際上，做ALDI是兩個(gè)創(chuàng)始人實(shí)踐自己生活方式的一種形態(tài)，隨著他們兩人退出以后，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)有延續(xù)，但是這種延續(xù)隨著時(shí)間的變化也會(huì)淡化，這是非常可惜的。有時(shí)候一代人有一代人的做事方式，也沒有好壞之分，只是ALDI在我心目當(dāng)中確實(shí)是一個(gè)傳奇。

彭建真：如果一個(gè)公司成功的基因沒有辦法堅(jiān)持的話，也有可能慢慢會(huì)從卓越走向平庸。當(dāng)然我們也不能指望創(chuàng)始人去世以后，接班的職業(yè)經(jīng)理人還能像創(chuàng)始人那樣過著一種清教徒般的生活。任何公司都有要過的坎，我們也祝愿ALDI能再次走向輝煌。非常感謝龐總，今天對(duì)ALDI做的非常詳細(xì)的探討，感謝大家參與。

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