6月1日，由中國連鎖經營協會主辦、聯商網特別協作的“連鎖讀書會”，采取線上連線模式展開，中國連鎖經營協會秘書長彭建真對聯商網董事長龐小偉進行了深度訪談。

本次訪談，通過解讀目前唯一一本深度研究ALDI成功之道的書籍——《大道至簡—德國零售巨頭ALDI管理法》，探討高效管理和未來消費趨勢，在錯綜復雜的局勢中，找到發展的“正路”，探尋零售行業發展的本質，幫助零售企業更好把握未來。

以下為訪談主要內容（經聯商網編輯）：

彭建真：很高興和大家相約在連鎖讀書會，我們希望通過每一期和一位嘉賓閱讀一本經典零售書籍，來探討零售發展的本質和底層邏輯。今天非常有幸邀請到了聯商網的董事長龐小偉先生。龐總也是一位成功的企業家，創立了聯商網和天使灣創投基金，同時也是今天我們這本《大道至簡》的主要翻譯人，今天我們會和龐總一起來探討ALDI這一家傳奇企業。

ALDI在中國叫奧樂奇，幾乎無人不知無人不曉，但是ALDI又非常神秘，我們很少能通過新聞看到它的信息，更多是通過推測和分析。我也了解到，這本書目前為止幾乎是唯一一本詳細描述ALDI的書籍，書的作者曾是ALDI北方公司的區域總經理。龐總很早就和ALDI結緣了，在2002年就開始研究這家企業，也和這本書的作者建立了聯系，ALDI總部的高管也曾經到杭州專程拜訪了您。那一次ALDI集團是一個團隊來拜訪，近距離接觸這個企業，給您留下的主要印象是什么？

龐小偉：非常開心有這個機會跟大家來交流ALDI這家企業，讀《大道至簡》這本書。那么確實跟阿迪也是蠻有淵源的，我最早是因為聯商網創辦過程中去研究全球500強企業，發現全球500強中有非常多的零售企業，很多企業都是耳熟能詳的，然而ALDI這家公司怎么從來沒聽說過呢？我去查一些資料，當時還沒有中文資料，基本上是看一些英文資料，ALDI確實非常低調。

他們后來派了代表團到中國，跟我來進行交流，這次拜訪也是近距離面對面的交流，ALDI這家企業基本上不出來交流或訪問，所以我也很意外，很吃驚。

ALDI非常務實，他們在實體店這個領域里其實做的非常優秀，他們對中國市場的電商很好奇，在交流過程中，問了很多中國實體零售商如何做電子商務、如何做線上線下融合的問題，印象很深刻的是，他們確實非常低調，在媒體方面不喜歡對外曝光，是按照自己的邏輯和方式在行事。

彭建真：我知道這本書最早是1998年寫的，在2001年再版時增加了一內容。2019年，作者在第三次出版時又增加了一部分最新的內容。總體上看，2011年第二次出版時，其實沒有特別大的變化。所以我們可以推測在2010年以前，阿迪的風格跟以前基本上是保持一致的。但在第三次出版時提到了ALDI現在的一些變化，所以想首先請龐總簡要的把這本書做一下介紹。

龐小偉：這本書其實最早在中國出過一個版本，叫做《只放一只羊》，在臺灣也有一個版本，到現在為止差不多已經20年了，這本書一直在迭代。我們翻譯《大道至簡》之前，最初的源泉也是《只放一只羊》，但實際上那是一個編輯的版本，不是完整的翻譯。因為ALDI的低調，使得全球就只有一個人寫了這一本書，20年來一直在不斷的迭代。

《大道至簡》的整體框架有五個部分構成，包括ALDI的起源、經營、企業文化、管理機制以及最新的發展動向，通過讀這本書能夠了解ALDI最重要的一些東西。

但從書的本身來講，翻譯時我有一個“信達雅”的原則，覺得書本身有些地方還值得再優化一點。但也是因為本著“信達雅”的想法，做了比較完整的翻譯，這本書里有很多關于ALDI的非常有價值的內容，但也沒有辦法把所有內容都添加進去，事后我們專門做了一個資料匯編，把收集到的非常好的資料也做了翻譯，編輯成冊。

從ALDI的思想來講，它的核心其實就是四個字“物美價廉”，或者叫“優質優價”。對ALDI來說就是要降零售價，能夠更具成本優勢。其次就是稅收怎么能少一點，ALDI在組織上做了很多創新，使得它的稅負成本比較低。ALDI做自有品牌，讓商品價格大幅度降低，最終為消費者管控價格。

彭建真：今天的訪談主要分為兩部分，2010年以后阿爾迪發生了一些變化，尤其是在兩兄弟分別在2010年和2014年去世以后，公司還是有一些變化的。前面我們側重2010年之前公司的一些特點，首先聊一聊阿爾迪的家族管理，阿爾迪的創始人阿爾布萊西兄弟，是在1946年，也就是在二戰之后開創了這個企業。一開始只是經營一家100平米的門店，到1950年發展到了13家小型連鎖門店。1961年，他們可能在很多意見上并不統一，所以把公司做了拆分，分別經營ALDI南方公司和北方公司，兩個公司雖然是同一個品牌，卻是兩個獨立的公司。通過這么多年的研究，龐總您認為他們到底是保持著怎樣的關系？這樣一種拆分合作的方式對國內的公司有什么啟示？

龐小偉：我覺得兩家公司雖然做了拆分，在這個過程中，基本上保持著既獨立，又彼此對標或者競爭，又是合作的關系。從形式上來講，毫無疑問是獨立的，當年兩兄弟對經營理念產生一些分歧的時候，做了友好的協商，將德國市場南北做了切分，如同赤道一樣，這個赤道他們叫做“ALDI赤道”，劃分了區域，有了南ALDI和北ALDI。

從經營風格來講，南方更加激進一點，對品牌有很多創新，包括生鮮、健康食品、冷凍品等；北方相對來說保守一點，堅持硬折扣的道路，在品牌更新、門店現代化等方面比較遲緩。

當然他們在共同經營的海外市場方面有些區別，比如美國市場，北方ALDI是通過收購美國一個連鎖企業，經營的非常好，南方ALDI只是在美國獨立開店。

對標的部分，因為他們一直是遙遙領先，兩家公司其實是相互對標經營指標，包括采購、運營成本等，但不包括利潤，彼此互為參照系。ALDI本身有一個非常重要的經營理念，就是建立競爭性機制，所以兄弟分家之后，競爭還是有的，這個競爭不是直接的競爭，是內部的經營效率、運營模式上的競爭。

合作方面，聯合采購肯定是有的，不僅是他們內部的聯合采購，還有兩家公司之間的聯合采購，品牌的共同開發。

電子商務方面，ALDI電商官網兩家公司是一起來做，一起來投資，把原來獨立的本土化電商，現在是做成一個合資公司、一個統一的線上商城，這是兩個公司的狀況。

彭建真：這樣一個狀況在世界范圍內確實很少見到，那么創始人兩兄弟去世以后，他們家族的直系親屬退出管理層了嗎？另外，在職業經理人帶領企業的情況下，公司采取了什么樣的機制來確保家族的利益？

龐小偉：南方ALDI創始人卡爾相對來說比較超脫，而北方ALDI的特奧親力親為管理比較多，他去世之后是有一些矛盾的。整體上說，他們內部的管理架構、職業化模式以及連鎖化拓展都非常標準和規范。ALDI是以自組織、小單元分布的方式在經營，總體發展非常穩定。相比其他企業，他們是采取家族信托基金這種方式，信托的部分有些分割，但對ALDI公司來說還是統一的，公司整體相對比較穩定。

彭建真：ALDI通過信托基金的方式處理職業經理人和家族之間的關系，那么ALDI現在延續了這么長時間，有很多特點，您覺得哪幾點印象最深？

龐小偉：我覺得比較深刻的幾點：第一、剛才講到真正的“物美價廉”，或者叫“優質優價”，“物美”一定是放在“價廉”前面。尤其ALDI是硬折扣店，大部分商品都是自有品牌，這種情況下對產品的質量把控非常嚴苛。德國有非常完整的第三方質量測評體系，他們把ALDI的產品拿去做檢測，質量相比國際品牌只會好不會差，這是非常難的。ALDI有70余年歷史，但SKU數很少，到現在可能不到兩千個SKU，真的是一個一個SKU這樣去做，可以想象對每一個SKU的質量精細化程度是一種怎樣的投入。所以“物美”是第一位的，其次是“價廉”，確保價格可以最低。

中國很多做自有品牌的企業，為了價格便宜，犧牲了很多質量。但消費者是進步的，今天因為低價買了一般的東西，當消費者進步以后就會逃走，只有質量保持世界級的水準，每個商品的質量都是一流的，在這基礎上價格很低，這時的“殺傷力”非常持續。

第二、ALDI的創始人團隊，如同上帝管理自然界一樣在管理公司。上帝是怎么管理自然界的呢？只管了兩個方面，一個是環境，一個是競爭。實際上，ALDI就是這樣的一個模式，它的內部競爭無時無刻不在，反而很多細枝末節不太管理，很多的表格、統計、計劃都不做，甚至年度計劃也不做，年會也不開，有很多匪夷所思的做法，如同管理大自然一樣。

第三、什么樣的創始人成就什么樣的企業。ALDI兩個創始人一輩子住在縣城里、開最低配版的家庭用車、不接受媒體采訪，非常低調，把所有的時間、精力都用在踐行上，覺得接受采訪是浪費時間和精力，不如專心致志的經營企業。

彭建真：ALDI的理念自成一體，也很獨特，不是源自任何其他公司的某個理論，也不是來自咨詢公司，您覺得ALDI的經營風格是怎么形成的？

龐小偉：首先，離不開創始人的風格，一個人的稟賦或世界觀有穩定性跟延續性，創始人可能最早定義了經營的理念。其次，具體的經營風格實際上也不是一開始設定好，ALDI的道路是進化而來，是摸索出來的，是持續迭代，然后慢慢全方位進行優化形成，但是它的方向是唯一的，那就是“優質優價”，就是“物美價廉”。

方向唯一之后，客戶價值是唯一的，ALDI客戶價值思維跟很多企業不一樣，比如服務、環境、客戶體驗等，在ALDI這里非常“暴力”，就是只有兩個字“便宜”，但便宜的前提是質量好，這是創始人定的一個最大公約數，100個消費者進店對價格敏感的可能有70個人，價格敏感人數可能最多，其他少數人可能對環境、服務等有要求，但如果一定要選一個核心的被多數人接受的一項，那就是性價比。這也是為什么很多全球零售商在對外擴張時會遇到障礙，而ALDI沒有。最大公約數一定是性價比，一定是好東西，好價格，這肯定是100%的最大公約數。

ALDI的管理是無為而治，只有一把尺子，看商品價格能不能便宜，能讓價格便宜的事情就做，不吻合的都不做，邏輯很簡單，反倒成本最低。

彭建真：ALDI確定了明確的目標，以這個目標作為一個大的方向，但是具體怎么做到這個目標，是一點點迭代出來的。ALDI成立時二戰剛剛結束，當時是不是發展硬折扣一個很好的窗口期？德國的硬折扣也很多，也都非常成功，這跟德國人的性格有關系嗎？還是說因為ALDI成功之后有一個示范作用，讓大家去效仿，您怎么看？

龐小偉：硬折扣店誕生在德國可能與國民性有關，德國人買東西確實理性。但實際上ALDI也是窮人的商店，物美價廉是全世界的最大共性，所有后來也出現了模仿者。ALDI的思想不僅僅是在折扣店，也適用于很多領域，它是一種經營理念，所以叫ALDI管理法。

消費升級過程才是折扣店成長的良機，硬折扣本質上是價廉物美，首先是要“物美”，中國的中產階級崛起是“物美”的前提條件。硬折扣的標準中，質量是前提條件，對質量的追求一定是消費升級，中產階級出現，理性的人會越來越多，理性的人對價格有渴望。

今天的消費者一定要享受過優質的品牌商品后，再來追求非品牌的低價，首先消費過優質品牌商品，然后再去追求優質非品牌的商品。中國出現了中產社會消費升級，才是最重要的，而疫情這樣的經濟波動就是一個助推器。

彭建真：ALDI的高管都非常低調，外界對這個企業了解很少，我們比較能理解高管管好自己，但ALDI讓普通員工也做到對公司的策略守口如瓶，他們怎么做到的？

龐小偉：這是非常有意思的，因為ALDI非常低調，所以很難從各個角度去理解，從我這些年了解的情況來看，有幾個方面：

一是協議約束。員工有保密協議，供應商有保密協議，ALDI的合作伙伴都有保密協議。

二是創始人的身體力行，做了表率。兩個人創始人沒有負面消息，不接受采訪，老板做了表率能做到，員工也要能做到。

三是保密是構成“優質優價”很重要的措施。保密不是無謂的保密，而是跟企業的最核心目標一致的措施，這個唯一的目標就是“優質優價”。

彭建真：之前我們也提到從1974年開始，ALDI做了一些海外的拓展，總體上海外拓展比較成功。但是也遇到了一些挑戰，ALDI在哪些國家比較成功？哪些國家不太成功？原因是什么？

龐小偉：ALDI海外業務總體來說非常成功，包括進入美國市場，其海外拓展當中有一個非常鮮明的特點，就是非常慢。ALDI進入一個國家之后，是慢慢來，進入美國30多年，進入澳洲有20年，都是慢慢做，ALDI屬于長跑選手。

ALDI剛進入進入中國時，海外自有品牌比例比較高，但這些東西中國消費者的認知比較低，中國的門店開在上海比較精致，ALDI也是在上海這個城市做測試，但典型的上海這樣的門店，放在其他地方還需有一個漫長的本地化過程。所以很多人看了《大道至簡》之后，到上海奧樂奇去看，想知道ALDI是怎么樣的？實際上，大錯特錯。

彭建真：ALDI有這么多獨特的做法，一定有企業文化的支撐。您覺得ALDI獨特的企業文化體現在哪些方面？相信這些企業文化支撐了它的獨特之處。

龐小偉：ALDI的日常經營就是它的企業，它的企業文化，就是它的日常經營，什么意思呢？就是員工每天做的事情就是它的企業文化，沒有單獨的企業文化，ALDI的企業文化就是四個字“優質優價”。員工每天做的事情就是，吻合“優質優價”的事情去做，不吻合的事情不要去做。ALDI的員工薪水都比較高，但是一個人要干兩個人的活，招的就是優質的人。優質后是優價，就是高人效，降低企業成本，可以給顧客更低的價格。

ALDI在門店選址時，會選擇偏僻一點，因為房租低。在一個偏僻地方賣好東西，跟在一個好地方賣好東西，東西還是一樣的，但是價格更便宜。所以說ALDI有企業文化嗎？它有世界上最厲害的企業文化，這是ALDI的精髓。

彭建真：再問一個問題，就是零售行業會老生常談的問題。我們知道ALDI的每一個采購人員的采購量應該都是在10億歐元以上，ALDI怎么控制采購的腐敗？另外ALDI是怎么來公平的來對待供應商，如何讓員工抵制來自供應商的誘惑呢？

龐小偉：ALDI培養的是一個生態系統。好多年前了我測算過ALDI單個SKU的采購就達到了6000萬歐元，這么大的采購量實際上不僅僅是對采購的誘惑，還有對老板的誘惑。但是ALDI是非常苦心禁欲的，就是自己不做生產，唯一自己生產的是其父母時代留下的一家咖啡豆烘焙廠，只有這一個SKU，而且被德國檢測機構評為德國品質最好的咖啡，其他所有SKU都是來自合作伙伴。

ALDI對自己高要求，對供應商也是高要求，用大額訂單即時付款，然后不加任何費用來鎖定合作伙伴，用制度來規范供應商行為。員工只能接受類似于日歷這樣的小禮物，接受其他禮物被發現就是開除。

另外一點，ALDI員工很有成就感，賣場里的員工也有這種成就感。

還有很重要的一點就是“優質優價”，ALDI所有的傳達、所有的信息系統、所有的橫向比較都向著這一目標，那“桌子底下的部分”就越來越少。

不過采購腐敗問題是世界零售業難題，只能說他們好一點，所以競爭力就強了。

彭建真：接下來我們探討一下ALDI的組織，一個企業能做的這么好，它的組織架構也是一個非常好的支撐，ALDI的組織架構非常簡單。另外，ALDI還有一個非常獨特的做法，它的區域門店到達一定規模以后就要拆分。不論是南方公司還是北方公司都是這樣，是由數量很龐大的一些子公司組成的。這樣的組織架構和組織形式對業務有什么樣的幫助？您是怎么理解的？

龐小偉：ALDI的組織架構確實比較簡單，這個書里也有講到。我覺得核心的特點是分布式，ALDI很像區塊鏈的機制，不是中心化，是分布式，是自復制的，永遠保持一種自復制的模式。

另外，剛才提到ALDI是基于環境和競爭的無為而治，這也是它的組織架構很重要的特點，使得它的成本很低，服務于優質優價。總結一下，就是分布式的，自復制、自繁殖的無為而治。

彭建真：那這樣一個相對分布式的組織架構下，ALDI哪些業務是總部來負責授權？哪些業務又是授權給各地的分公司呢？授權以后的監督和控制機制有什么樣的特點？

龐小偉：確實有些業務需要總部來定，比如IT系統、采購、門店店型、門店面積、賣場布置、品類、SKU數量以及毛利、價格機制等，這些實際上是由總部統一來規定。

在ALDI內部的管理當中，核心點就是兩條，一是信任、信任、再信任，另外一句話叫監督、監督、再監督，ALDI無論對員工也好，管理層也好都是非常信任的，這種信任體現在很少的匯報機制。監督獨立在信任體系之外，不是為了監督而監督，所有的監督都是為了滿足“優質優價”。

ALDI的管理，是動態的，而不是靜態的。所有的統計、表格、會議、年度計劃、預算都是靜態的，ALDI都不做，覺得這些事浪費時間，浪費成本。ALDI的信任和監督是為了完成“優質優價”，不做超過“優質優價”之外的任何事情，其他的任何事情都是浪費錢，浪費精力，浪費時間。

這是內部的管控，對ALDI來說就是活的數據的對標，以及淘汰機制。最后讓競爭對手望塵莫及，因為競爭對手是以年度為單位進化的，而ALDI天天在進化。

彭建真：最后我們探討一下近十年ALDI的一些變化，尤其是兩位創始人去世之后的變化。在2018年，ALDI南方和北方公司都出現了第一次虧損，職業經紀人接手之后改變了公司很多原則，我在書里看到拓寬了很多品類，ALDI出現虧損是這些變化導致的嗎？還是因為整個競爭環境變化？您怎么看？

龐小偉：ALDI拓展品類這件事，把SKU加到4000-5000左右，絕對是一種災難。零售是什么？零售最重要的是為消費者采購，而不是讓消費者花大量時間做選擇。

ALDI只解決1000-2000個SKU，將其他的東西留下來讓其他零售商去解決，而拓展到5000個SKU，就不能堅持過去的標準。所以即使遇到競爭對手受到一些影響，也不能自亂方寸。實際上，做ALDI是兩個創始人實踐自己生活方式的一種形態，隨著他們兩人退出以后，職業經理人會有延續，但是這種延續隨著時間的變化也會淡化，這是非常可惜的。有時候一代人有一代人的做事方式，也沒有好壞之分，只是ALDI在我心目當中確實是一個傳奇。

彭建真：如果一個公司成功的基因沒有辦法堅持的話，也有可能慢慢會從卓越走向平庸。當然我們也不能指望創始人去世以后，接班的職業經理人還能像創始人那樣過著一種清教徒般的生活。任何公司都有要過的坎，我們也祝愿ALDI能再次走向輝煌。非常感謝龐總，今天對ALDI做的非常詳細的探討，感謝大家參與。

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