編者按：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》第一次系統性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。

本書深入探討了“ALDI系統”是如何獲得巨大成功的，給中國零售業帶來諸多啟示。美菜網高級副總裁王玉雄閱讀本書后感觸頗深，并將心得整理成讀書筆記，聯商網將連續三期推出其所寫的《大道至簡》讀書筆記 ，分享給聯商網友。如需要閱讀全書內容，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。 

以下為王玉雄《大道至簡》讀書筆記第二篇內容：

六、

無數的教科書都告訴人們，商業的本質就是客戶第一，無他。不管市場上發明出多少概念，什么“關系管理”，“需求管理”，“定制化”，“個性化”……阿爾迪的經驗告訴我們，把心思放在顧客最關系的“品質更好，價格更低”上，不要花無謂的精力去研究什么“革命性的見解”，還有什么比價廉物美讓顧客體驗更好呢？

“努力提升客戶價值，而不要只盯著如何提高利潤”，一位企業管理的教授這樣說。這話可起來似乎不是特別的好理解，提升客戶價值不就是為了高利潤嗎？但仔細想想，這話充滿哲學意味的話具有很強的辯證邏輯，那就是如果你所做的一切是為了顧客，一定可以得到顧客的回報，如果只盯著利潤，雖然也會倒閉企業去提升客戶價值，但根本的出發點是不同的，也決定了企業的不同歸宿。

阿爾迪深刻地理解了這個邏輯，并努力為“客戶第一”這個目標努力。這和沃爾瑪的理念是如此地一致。沃爾瑪對客戶第一的理解簡單到了一句話“顧客就是老板”，公司賺的錢、員工的工資不都是來源于“老板”嗎？張貼在沃爾瑪門店的顧客服務理念上，更直白地對“顧客就是老板”這句話進行了解讀，“1，顧客永遠是對的；2，如有疑問，請回到第一條”。

要服務好顧客，必須知道顧客的真實需求，記住，是真實需求，而不是管理人員在辦公室想像出來的需求。711便利店的老板鈴木敏文說過，不要替顧客著想，而要站在顧客的角度。因為你替顧客想的，不一定是顧客的真實需求，只有把自己放在顧客的位置，才能切身感受到顧客的需求。

阿爾迪就是這么做的。讓總經理離開辦公室，去到實踐的地方，視察所有的門店，將自己當顧客。這比什么市場調研報告、尼爾森數據要靠譜的多。難道第三方公司比自己更了解自己的顧客嗎？純屬無稽之談。

那些熱衷于花大價錢請第三方公司做市場調研、數據分析來“洞察”客戶，無疑是管理人員缺乏自信的表現，不敢自己做決策，即使決策錯了，也可以讓第三方公司來背鍋。對待顧客要像對待自己的孩子一樣關愛和呵護，如果你自己有孩子，卻請鄰居給你建議怎么教育孩子，這不是很扯淡的事情嗎？

小結：

29、顧客完全可以心安理得：幫助別人，最終將給自己帶來幫助。

30、保持簡單絕非易事：努力將問題簡單化。

31、挖掘顧客需求的捷徑：像顧客一樣購買自己的產品。

32、提供最佳基本服務：不要別出心裁，顧客需要簡單明了。

33、誠信經營：堅持低價，始終如一，不用顧客比價。

34、不折不扣的質量和產品范圍政策：在質量上的投入是非常值得的。

七、

最好的對待顧客的方式就是誠信經營，不要和顧客斗智斗勇地玩各種折扣、促銷、發券、積分等花招，有人手去做這些事情，不如把這些人工省下來降低人工成本，不如將這些人工投入到上游的供應鏈去研究商品成本是否合理……

很多管理人員總是把問題復雜化，不管是有意還是無意，這樣可以顯示自己所謂的“思考問題很全面”的能力。這與阿爾迪的理念是背道而馳的，阿爾迪將一切問題簡單化，只為顧客提供硬折扣的商品——商品的裸價，沒有什么廣告費、代言費、上架費、條碼費、節慶費等等。

長此以往，顧客根本不需要將阿爾迪的商品與其它超市對比，閉著眼睛買，件件都是質優價廉，不用算來算去省多少錢，在阿爾迪買，一定省錢最多。

這就是“簡單”而固執的阿爾迪，完全以顧客滿意作為決策和管理的導向。縱觀其它零售企業，嘴里喊的是客戶第一，但身體很誠實，完全是自己第一或供應商第一，只要供應商愿意出錢，就不斷地往門店塞供應商的商品，而不管這商品是否顧客需要的，是否會帶來供應鏈管理的成本增加，統統不管，先把錢搞到手再說，誘人的上架費和返利讓人欲罷不能，如吸上了毒品，雖然一時爽，但終究會走向滅亡。

阿爾迪的退貨政策也能看出它對顧客的誠信：絕不允許門店拒絕顧客退貨。道理很簡單，顧客退貨，或者是因為商品有質量問題，或者是單純的不喜歡，前一種情況，給顧客退貨理所當然，后一種情況，顧客的退貨對公司來講也是改進商品的一個善意提醒。當然，對于提著空酒瓶子并且頻繁地來“退貨”的顧客，它也不慣毛病。

總而言之，阿爾迪在“掙少點，公司長遠發展”與“掙多點，失去競爭力走向死亡”的選擇中，它堅定地選擇了前者。阿爾迪商品總體比沃爾瑪便宜20%左右，比其它零售商便宜30%左右，但它的凈利率卻能達到4%，遠超沃爾瑪和其它零售商。這些利潤從何而來，答案只有一個，注重細節并持續改進。這已成為阿爾迪重要的企業文化之一。

細節能省錢，只有在一線工作的員工才能了解細節，那些所謂的科學家、顧問、成功大師多數只會紙上談兵，廢話滿篇，除了用顛覆、裂變、指數級增長這些詞忽悠外，一無是處。不要把自己的成長寄托于他人，一點一滴，持續改進，日攻一卒，方能顯示愚公移山的力量。

對管理人員的考驗，就是鼓勵員工不斷地發現細節并不斷地改善。彼得 德魯克說過，專注是達成經營成果的關鍵，所有的事情，讓我們只做一點點。每天一點點，日久天長，足以讓自己領先對手很多。

極簡主義、堅持、自律、專注，這是阿爾迪的基本原則，為它贏得了無數的市場贊譽，更讓它走向成功，也讓競爭對手望塵莫及。

小結：

35、處理退貨：想退就退，將來會賺的更多。

36、高度關注細節，每天進步一點點：持續改善，終將成功。

37、老板親自設計門店內飾：細節就是產品。

38、從奧林匹斯山到門店：管理者要深入基層了解真實業務。

39、僅僅關注細節或者規則：僅關注細節而不解決實際問題就是官僚主義。

40、抵制誘惑，堅守原則：錢是掙不完的，要扛得住誘惑。

八、

最高效的管理當然是無為而治，也就是不需要任何的管理成本，就能達到管理的效果。最顯著的例子就是在家族企業中，最核心的崗位通常都給到了老板的家人或親戚，這就是無為而治，其深層原因就是老板和家人之間的信任。如果其他人在公司的重要崗位上，老板的監督手段或多或少都要用一些。

老板們當然知道監督是要付出時間和金錢的代價，但不監督，又怎么保證下屬在行動中不跑偏并完成任務？這需要平衡。阿爾迪通過充分分權和授權并行使監督來達到目標的完成，信任給了各級管理人員完成任務足夠的資源和權力，而監督是基于結果達成的必要保障。信任，就不需要各種流程和制度的制約，管理效率更高�；�于信任的另外一個例子，就是在一個家庭中，不需要制定各種衣食住行的操作流程，而家人相信彼此都會把事情做好。而在一個公司里，或多或少都要有基本的流程制度，不就是不信任對方是絕對可靠的。

基于信任，所有的事情就簡單了。宜家，全球的家具零售商創始人說過，“復雜的規則阻礙公司的發展，過多的規劃是公司關門的最常見原因，簡單是公司的堡壘”。寶潔，全球最大的日用品公司也將“簡單性戰略”作為公司的原則。很多人沒有感知到簡單的力量，然而，堅持簡單卻是最難的，只有愛因斯坦才知道e=mc2，牛頓僅用三大力學定律就解釋了萬物之間的運動關系。

很多人也沒有感知到簡單的難度。真正的簡單，是將復雜問題簡單化，需要從“簡單出發-復雜思考-尋找本質-化繁為簡”的多步思考，如果只是停留在第一步，那與簡單的本質就差之千里了。

阿爾迪的簡單源于其創始人，因為創始人是唯一對公司的命運負責的人，他當然只選擇對公司最有利的管理方式，而不像職業經理人那樣，既想把事情做好，又怕犯錯，所以制定了各種嚴格的管理制度，這當然不是最高效的管理方式。

怎樣才能做到簡單？《豐田取得成功的秘訣》一書的作者新鄉重夫給出了答案，那就是5W，這并非我們常用的5W，而是連續問5個為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？問題被問的越頻率，答案就會變得越簡單明了。這不就像美國著名作家西蒙·斯涅克提出的黃金圈法則嗎？所有問題的出發點都源于WHY，把為什么想通了，知道做一件事情的目的是什么，就能找到最有效的解決問題的方法，少做很多無用功。

阿爾迪在“簡單”方面的主要表現就是嚴格控制商品品類，數十年來的SKU數只有600個左右。增加品類其實是非常容易的事情，花錢采購商品誰不會呢？SKU帶來的銷量增加和供應商給的巨額的上架費又有幾家零售商能扛得住這個誘惑呢？

阿爾迪的這種克制和理性，是它真正認識到了簡單背后的邏輯和力量，其思考的邏輯是，顧客不需要那么多的品牌，無論多少個牙膏品牌，顧客只會選一種，顧客不需要，當然不會增加SKU，所以出發點仍然是顧客，而不是供應商或阿爾迪自己。

同時，阿爾迪也知道，過多的SKU會帶來管理的復雜性，繼續帶來無形的成本的增加，最簡單的道理，家里只有一個孩子的話，可以集中力量教育，上個北大啥的沒問題。如果三個孩子，那結果當然要打折扣了。

這們的克制，也只有創始人才能堅持，因為他知道其中的道理。職業經理人為了短期的業績和獎金，急功近利的舉動就不足為奇了。

所以，簡單，從商品品類、管理、成本分攤……統統簡單，洞悉了本質，那就只做最本質的事情，各種錦上添花、胡里花哨的的動作，統統取消。

總結一下阿爾迪企業文化，這份清單，看似簡單，卻難以模仿和超越。

1、純樸、謙虛：先從管理層做起，拋棄個人虛榮心，務必節儉，禁止浪費。

2、一直以顧客為導向 ：在維護顧客利益方面不�；�頭，不占便宜。

3、關注細節，持續改進：每天進步一點點，享受成功，終成大事。

4、管理系統簡單明了：實施簡單原則，簡單快捷解決問題。

5、堅持：抵制誘惑，堅持原則。

小結：

41、由懷疑驅動的管理：基于信任充分授權，基于結果需要監督。

42、注重行動，而非永無休息的分析：最好的解決方案一定來源于行動。

43、簡單的藝術：簡單使效率更高。

44、多問幾個”為什么“：為什么問的越多，越能接近真相。

45、在品類方面嚴格自我約束：增加品類能增加銷售，但單品的效能卻會減少。

46、成本核算是錯誤的根源：成本或費用分攤并不能真正降低成本，只是轉移而已。

47、害怕犯錯：害怕犯錯就會無何止地討論和開會，產生官僚主義。

48、阿爾迪文化特色：以最簡單的方式，堅持做最有利顧客的事情。

49、企業文化小結：以顧客為核心的基因傳承成就了阿爾迪。

九、

經濟的大形勢再不好，也會有公司逆勢而上，同樣，經濟形勢再好，也會有公司順勢倒下。所以，管理者如果遇到難題，應該思考如何突圍，一味怪罪于外部因素，那是無能的表現。正如松下幸之助說的，“決定公司成敗的不是外部環境的好壞，而是如何管理�！彼�的觀點明確了公司中管理人員的職責。然而，管理人員不可能永遠正確，因為每個人都有自己的認知天花板，再天才的老板也概莫能外。

如何減少管理者的錯誤從而減少對公司發展的影響呢？領導的錯誤可能隨時發生，但良好的組織架構可以提前設計，這就可以彌補或糾正管理者偏離企業發展的軌道。如阿里的彭蕾所說，無論老板的決定是什么,都要把老板的決定變成最正確的決定。 這就是組織的糾錯能力。

領導和組織對公司成敗起到決定性作用，領導的信念、情懷、夢想、方向，要通過組織來實施落地，驗正糾偏，達成目標。然而，很多公司并不知道設置組織的原則是什么？或者是為了監督需要，或者是為了制約需要，或者是為了支持業務需要，當然，肯定也為了解決問題需要，但往往忽略了最核心的需要，那就是顧客需要。雖然大家都無比清楚，顧客才是最重要的，但復雜的組織設置卻把大量的時間和精力浪費在組織之間的信息傳遞、溝通、協調、支持、配合……這些效率低下的工作。人都管不過來，還怎么管事？所以很多管理者的主要工作就成了管人，而不是管事，這就偏離了組織設置的初衷。

阿爾迪給到我們的啟發是，組織的設計應該簡單易懂，具有扁平的層次和簡單的流程，這不只是提高效率，也能降低成本，底層的設計理念是減少組織之間的溝通和協調。這似乎不合我們的認識，難道組織之間不需要溝通和協調嗎？當然需要，但當所謂的溝通和協調占據了大量的工作時間時，就成了分工不清，職責不明，這不就失去了組織分工的意義了嗎？那不如把這幾個部門合并為一個部門就得了。

很明顯，如果能從這一點來思考組織的設置，那一定會讓你的公司受益匪淺，就像阿爾迪，沒有建立那些毫無意義的所謂的職能部門、支持部門、后區部門……該那個部門干的活，干就完了，干不了就下課。

所以，在《經濟周刊》對3400個德國公司的CEO、GM的調研中，阿爾迪反而成了“德國最具創新性的公司”，排名領先于西門子、寶馬、寶潔、大眾、殼牌等公司。

阿爾迪告訴我們，組織設置是出于服務顧客的需要，而不是出于向主管和CEO提供信息和數據的需要。所以它的組織是扁平的、簡單的、精益的。連行政經理也負責賬務、人力和IT等工作。

當然，再優秀的組織，其內部各部門間也一定會有分歧、矛盾、扯皮，甚至內訌、政治斗爭，只不過是多少的問題。阿爾迪通過設定組織的共同原則，即所有部門和員工都將追求更低的成本、達到最好的收益作為共同目標作為消除部門分歧的工具，這樣可以讓大家跳出本位主義和部門利益至上的狹隘想法。

縱然，很多公司把使命愿景作為組織原則來提升組織的凝聚力，但多數公司“華麗的詞藻，響亮的口號，違心的宣誓”的口號與公司的實際業務相距甚遠，對阿爾迪來講，有什么比簡單、易懂、可行的目標更能讓員工統一思想和統一行動呢？務實，這是阿爾迪組織的鮮明的標簽。

阿爾迪的務實，表現在一步一個腳印，逐步改善，這樣的做法像日本企業對精益求精的追求，對細節的追求。對問題的討論，由總經理會議完成，會議不會一言堂，也不會少數服從多數，會議的目的是為了解決問題，而不是為了做出一個決定。所以阿爾迪的會議是討論問題的最好的解決方案。持續改進比遲到的完美更有價值！

小結：

50、良好的組織架構彌補領導力的不足：好的組織在執行中具有糾偏功能。

51、領導和組織決定成功：老板和組織對成功起到決定作用。

52、只有最少的溝通：時間也是成本，溝通要簡單明了。

53、擁有最佳組織的德國公司：簡單、高效的組織架構成就了阿爾迪。

54、阿爾迪區域公司的組織架構：授權+監督。

55、總經理會議：要討論出最佳解決方案，并非做出一個決定。

56、良好的領導和組織的構成基礎：有原則有底線的組織是有態度的組織。

57、制定明確的目標以避免沖突：共同目標是消除部門間分歧的潤滑劑。

58、從不發表使命宣言：把喊口號的時間用在完成目標上。

59、阿爾迪與豐田更為相似：優秀的公司無一不是向細節要效益。

60、持續改善：持續改善遠遠好于遲到的完美。

61、不斷試錯：小心試錯，大力推廣。

十、

為什么菜販子能賺錢，而很多擁有海量人才、技術、資本的大廠卻無法生存？菜販子有技術嗎？有系統嗎？有高學歷的人才嗎？有復雜的SOP嗎？沒有，統統沒有，甚至連管他們的人都沒有，除了收稅的。

阿爾迪的做法給了我們很多啟示，不管是賣菜、賣日用品，都是最簡單的活，如果搞的復雜了，就會讓CEO整天忙于那些組織設計、系統升級、數據分析等無關顧客需求的工作，既服務不好顧客，看不見的成本就會急劇上升，即使再努力降低成本，但復雜的組織已經“理所當然”要消耗企業資源，就像已經生了很多孩子，即使再節省，但每個孩子總要養活。

如果企業不賺錢，那對比一下菜販子吧！高手在于能洞察到問題的本質，如阿爾迪。阿爾迪的授權和分權，就在于不斷將組織“做小”，讓每位員工都能像菜販子一樣，自己把自己的活做到最好。如果每個“菜販子”都賺錢了，整個公司就就賺錢了嗎？這就是阿爾迪組織的特點之一“最小作業單元”。

“最小作業單元”的確值得學習，雖然它看起來是那么地沒有技術含量。它的好處在于，一切都簡單化了，人人都是能對目標負責的“CEO”了，減少了溝通成本、減少了扯皮，“CEO”對自己一畝三分地的數據一目了然，不需要商業分析部門做復雜的數據分析……

很多公司不敢授權或不會授權，源于老板不放心下屬能把事情做好。但老板沒有想，如果自己的上面還有老板，那自己會怎么做呢？阿爾迪數十年的實踐已經給出了結論，三個臭皮匠，抵個諸葛亮，何況一個公司有成千上萬年臭皮匠，難道比不上老板一個人的腦袋嗎？老板們曾經的成功，或者自己所處的高位，或者每天受到的吹捧，讓自己迷失在掌聲和鮮花中，錯誤地認為自己無所不知。

哈茨保模式是阿爾迪的授權原則，即給下屬明確職責，同時給予相應的權力，那么下屬就要對執行和結果負責�；�于��，相信絕大多數的下屬會全力以赴，因為每個人都喜歡行使權力并享受權力所帶來的快感，只是行使權力需要得到結果。

當然，如果只是授權，那就成為摔手掌柜。負責任的領導還要行使必要的監督，這樣才能確保結果的達成。監督并非不信任，而是在信任的基礎上進行監督。信任是一種力量，每個人都有這樣的感覺，只有自己被信任時，做事情時就會全力以赴。

雖然監督是基于信任，但“監督”這個詞本身就會讓人感到不爽。所以阿爾迪的管理者的“監督”行為，其實是基于幫助下屬成長和更好地達成業績，同時，也是聽取下屬心聲的溝通渠道。這也給不少的管理者提出了更高的要求，如何讓員工理解“監督即幫助”，需要管理者有更好的溝通技巧和能力，而不是責備求全，吹毛求疵。

小結：

62、三店測試：小范圍測試成功，再大范圍全力推廣。

63、努力工作，滿懷激情：員工的熱情和決心是業績和創造力的基礎。

64、補貨系統：賣多少，補多少。

65、分權與授權：避免一言堂和部門權力之爭。

66、自主性減少復雜性：放權，建立小型的獨立作業單位。

67、分權與成功的典范：分權和授權要結合明確的目標、規則、管控能力。

68、授權與管控：授權和管控的平衡。

69、授權意味著權力分享：員工會珍惜自己的權力，并做出更大貢獻。

70、哈茨堡模型：明確職責、給予權力、對結果負責。

71、負責任的領導和負責任的行動：授權意味著監督要跟上，不能撒手掌柜。

72、監督并控制結果：監督和控制的目的是為了更好地達成結果。

73、對總經理的工作進行評審：每一級別的管理人員的工作都應進行評審。

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《大道至簡》讀書筆記1：無為而治是管理的最高境界