編者按：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》第一次系統(tǒng)性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營實(shí)踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會成員。

本書深入探討了“ALDI系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的，給中國零售業(yè)帶來諸多啟示。美菜網(wǎng)高級副總裁王玉雄閱讀本書后感觸頗深，并將心得整理成讀書筆記，聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)三期推出其所寫的《大道至簡》讀書筆記 ，分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全書內(nèi)容，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。 

以下為王玉雄《大道至簡》讀書筆記第二篇內(nèi)容：

六、

無數(shù)的教科書都告訴人們，商業(yè)的本質(zhì)就是客戶第一，無他。不管市場上發(fā)明出多少概念，什么“關(guān)系管理”，“需求管理”，“定制化”，“個性化”……阿爾迪的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，把心思放在顧客最關(guān)系的“品質(zhì)更好，價格更低”上，不要花無謂的精力去研究什么“革命性的見解”，還有什么比價廉物美讓顧客體驗(yàn)更好呢？

“努力提升客戶價值，而不要只盯著如何提高利潤”，一位企業(yè)管理的教授這樣說。這話可起來似乎不是特別的好理解，提升客戶價值不就是為了高利潤嗎？但仔細(xì)想想，這話充滿哲學(xué)意味的話具有很強(qiáng)的辯證邏輯，那就是如果你所做的一切是為了顧客，一定可以得到顧客的回報，如果只盯著利潤，雖然也會倒閉企業(yè)去提升客戶價值，但根本的出發(fā)點(diǎn)是不同的，也決定了企業(yè)的不同歸宿。

阿爾迪深刻地理解了這個邏輯，并努力為“客戶第一”這個目標(biāo)努力。這和沃爾瑪的理念是如此地一致。沃爾瑪對客戶第一的理解簡單到了一句話“顧客就是老板”，公司賺的錢、員工的工資不都是來源于“老板”嗎？張貼在沃爾瑪門店的顧客服務(wù)理念上，更直白地對“顧客就是老板”這句話進(jìn)行了解讀，“1，顧客永遠(yuǎn)是對的；2，如有疑問，請回到第一條”。

要服務(wù)好顧客，必須知道顧客的真實(shí)需求，記住，是真實(shí)需求，而不是管理人員在辦公室想像出來的需求。711便利店的老板鈴木敏文說過，不要替顧客著想，而要站在顧客的角度。因?yàn)槟闾骖櫩拖氲模灰欢ㄊ穷櫩偷恼鎸?shí)需求，只有把自己放在顧客的位置，才能切身感受到顧客的需求。

阿爾迪就是這么做的。讓總經(jīng)理離開辦公室，去到實(shí)踐的地方，視察所有的門店，將自己當(dāng)顧客。這比什么市場調(diào)研報告、尼爾森數(shù)據(jù)要靠譜的多。難道第三方公司比自己更了解自己的顧客嗎？純屬無稽之談。

那些熱衷于花大價錢請第三方公司做市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析來“洞察”客戶，無疑是管理人員缺乏自信的表現(xiàn)，不敢自己做決策，即使決策錯了，也可以讓第三方公司來背鍋。對待顧客要像對待自己的孩子一樣關(guān)愛和呵護(hù)，如果你自己有孩子，卻請鄰居給你建議怎么教育孩子，這不是很扯淡的事情嗎？

小結(jié)：

29、顧客完全可以心安理得：幫助別人，最終將給自己帶來幫助。

30、保持簡單絕非易事：努力將問題簡單化。

31、挖掘顧客需求的捷徑：像顧客一樣購買自己的產(chǎn)品。

32、提供最佳基本服務(wù)：不要別出心裁，顧客需要簡單明了。

33、誠信經(jīng)營：堅持低價，始終如一，不用顧客比價。

34、不折不扣的質(zhì)量和產(chǎn)品范圍政策：在質(zhì)量上的投入是非常值得的。

七、

最好的對待顧客的方式就是誠信經(jīng)營，不要和顧客斗智斗勇地玩各種折扣、促銷、發(fā)券、積分等花招，有人手去做這些事情，不如把這些人工省下來降低人工成本，不如將這些人工投入到上游的供應(yīng)鏈去研究商品成本是否合理……

很多管理人員總是把問題復(fù)雜化，不管是有意還是無意，這樣可以顯示自己所謂的“思考問題很全面”的能力。這與阿爾迪的理念是背道而馳的，阿爾迪將一切問題簡單化，只為顧客提供硬折扣的商品——商品的裸價，沒有什么廣告費(fèi)、代言費(fèi)、上架費(fèi)、條碼費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等等。

長此以往，顧客根本不需要將阿爾迪的商品與其它超市對比，閉著眼睛買，件件都是質(zhì)優(yōu)價廉，不用算來算去省多少錢，在阿爾迪買，一定省錢最多。

這就是“簡單”而固執(zhí)的阿爾迪，完全以顧客滿意作為決策和管理的導(dǎo)向。縱觀其它零售企業(yè)，嘴里喊的是客戶第一，但身體很誠實(shí)，完全是自己第一或供應(yīng)商第一，只要供應(yīng)商愿意出錢，就不斷地往門店塞供應(yīng)商的商品，而不管這商品是否顧客需要的，是否會帶來供應(yīng)鏈管理的成本增加，統(tǒng)統(tǒng)不管，先把錢搞到手再說，誘人的上架費(fèi)和返利讓人欲罷不能，如吸上了毒品，雖然一時爽，但終究會走向滅亡。

阿爾迪的退貨政策也能看出它對顧客的誠信：絕不允許門店拒絕顧客退貨。道理很簡單，顧客退貨，或者是因?yàn)樯唐酚匈|(zhì)量問題，或者是單純的不喜歡，前一種情況，給顧客退貨理所當(dāng)然，后一種情況，顧客的退貨對公司來講也是改進(jìn)商品的一個善意提醒。當(dāng)然，對于提著空酒瓶子并且頻繁地來“退貨”的顧客，它也不慣毛病。

總而言之，阿爾迪在“掙少點(diǎn)，公司長遠(yuǎn)發(fā)展”與“掙多點(diǎn)，失去競爭力走向死亡”的選擇中，它堅定地選擇了前者。阿爾迪商品總體比沃爾瑪便宜20%左右，比其它零售商便宜30%左右，但它的凈利率卻能達(dá)到4%，遠(yuǎn)超沃爾瑪和其它零售商。這些利潤從何而來，答案只有一個，注重細(xì)節(jié)并持續(xù)改進(jìn)。這已成為阿爾迪重要的企業(yè)文化之一。

細(xì)節(jié)能省錢，只有在一線工作的員工才能了解細(xì)節(jié)，那些所謂的科學(xué)家、顧問、成功大師多數(shù)只會紙上談兵，廢話滿篇，除了用顛覆、裂變、指數(shù)級增長這些詞忽悠外，一無是處。不要把自己的成長寄托于他人，一點(diǎn)一滴，持續(xù)改進(jìn)，日攻一卒，方能顯示愚公移山的力量。

對管理人員的考驗(yàn)，就是鼓勵員工不斷地發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)并不斷地改善。彼得 德魯克說過，專注是達(dá)成經(jīng)營成果的關(guān)鍵，所有的事情，讓我們只做一點(diǎn)點(diǎn)。每天一點(diǎn)點(diǎn)，日久天長，足以讓自己領(lǐng)先對手很多。

極簡主義、堅持、自律、專注，這是阿爾迪的基本原則，為它贏得了無數(shù)的市場贊譽(yù)，更讓它走向成功，也讓競爭對手望塵莫及。

小結(jié)：

35、處理退貨：想退就退，將來會賺的更多。

36、高度關(guān)注細(xì)節(jié)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)：持續(xù)改善，終將成功。

37、老板親自設(shè)計門店內(nèi)飾：細(xì)節(jié)就是產(chǎn)品。

38、從奧林匹斯山到門店：管理者要深入基層了解真實(shí)業(yè)務(wù)。

39、僅僅關(guān)注細(xì)節(jié)或者規(guī)則：僅關(guān)注細(xì)節(jié)而不解決實(shí)際問題就是官僚主義。

40、抵制誘惑，堅守原則：錢是掙不完的，要扛得住誘惑。

八、

最高效的管理當(dāng)然是無為而治，也就是不需要任何的管理成本，就能達(dá)到管理的效果。最顯著的例子就是在家族企業(yè)中，最核心的崗位通常都給到了老板的家人或親戚，這就是無為而治，其深層原因就是老板和家人之間的信任。如果其他人在公司的重要崗位上，老板的監(jiān)督手段或多或少都要用一些。

老板們當(dāng)然知道監(jiān)督是要付出時間和金錢的代價，但不監(jiān)督，又怎么保證下屬在行動中不跑偏并完成任務(wù)？這需要平衡。阿爾迪通過充分分權(quán)和授權(quán)并行使監(jiān)督來達(dá)到目標(biāo)的完成，信任給了各級管理人員完成任務(wù)足夠的資源和權(quán)力，而監(jiān)督是基于結(jié)果達(dá)成的必要保障。信任，就不需要各種流程和制度的制約，管理效率更高。基于信任的另外一個例子，就是在一個家庭中，不需要制定各種衣食住行的操作流程，而家人相信彼此都會把事情做好。而在一個公司里，或多或少都要有基本的流程制度，不就是不信任對方是絕對可靠的。

基于信任，所有的事情就簡單了。宜家，全球的家具零售商創(chuàng)始人說過，“復(fù)雜的規(guī)則阻礙公司的發(fā)展，過多的規(guī)劃是公司關(guān)門的最常見原因，簡單是公司的堡壘”。寶潔，全球最大的日用品公司也將“簡單性戰(zhàn)略”作為公司的原則。很多人沒有感知到簡單的力量，然而，堅持簡單卻是最難的，只有愛因斯坦才知道e=mc2，牛頓僅用三大力學(xué)定律就解釋了萬物之間的運(yùn)動關(guān)系。

很多人也沒有感知到簡單的難度。真正的簡單，是將復(fù)雜問題簡單化，需要從“簡單出發(fā)-復(fù)雜思考-尋找本質(zhì)-化繁為簡”的多步思考，如果只是停留在第一步，那與簡單的本質(zhì)就差之千里了。

阿爾迪的簡單源于其創(chuàng)始人，因?yàn)閯?chuàng)始人是唯一對公司的命運(yùn)負(fù)責(zé)的人，他當(dāng)然只選擇對公司最有利的管理方式，而不像職業(yè)經(jīng)理人那樣，既想把事情做好，又怕犯錯，所以制定了各種嚴(yán)格的管理制度，這當(dāng)然不是最高效的管理方式。

怎樣才能做到簡單？《豐田取得成功的秘訣》一書的作者新鄉(xiāng)重夫給出了答案，那就是5W，這并非我們常用的5W，而是連續(xù)問5個為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？問題被問的越頻率，答案就會變得越簡單明了。這不就像美國著名作家西蒙·斯涅克提出的黃金圈法則嗎？所有問題的出發(fā)點(diǎn)都源于WHY，把為什么想通了，知道做一件事情的目的是什么，就能找到最有效的解決問題的方法，少做很多無用功。

阿爾迪在“簡單”方面的主要表現(xiàn)就是嚴(yán)格控制商品品類，數(shù)十年來的SKU數(shù)只有600個左右。增加品類其實(shí)是非常容易的事情，花錢采購商品誰不會呢？SKU帶來的銷量增加和供應(yīng)商給的巨額的上架費(fèi)又有幾家零售商能扛得住這個誘惑呢？

阿爾迪的這種克制和理性，是它真正認(rèn)識到了簡單背后的邏輯和力量，其思考的邏輯是，顧客不需要那么多的品牌，無論多少個牙膏品牌，顧客只會選一種，顧客不需要，當(dāng)然不會增加SKU，所以出發(fā)點(diǎn)仍然是顧客，而不是供應(yīng)商或阿爾迪自己。

同時，阿爾迪也知道，過多的SKU會帶來管理的復(fù)雜性，繼續(xù)帶來無形的成本的增加，最簡單的道理，家里只有一個孩子的話，可以集中力量教育，上個北大啥的沒問題。如果三個孩子，那結(jié)果當(dāng)然要打折扣了。

這們的克制，也只有創(chuàng)始人才能堅持，因?yàn)樗榔渲械牡览怼Ｂ殬I(yè)經(jīng)理人為了短期的業(yè)績和獎金，急功近利的舉動就不足為奇了。

所以，簡單，從商品品類、管理、成本分?jǐn)偂y(tǒng)統(tǒng)簡單，洞悉了本質(zhì)，那就只做最本質(zhì)的事情，各種錦上添花、胡里花哨的的動作，統(tǒng)統(tǒng)取消。

總結(jié)一下阿爾迪企業(yè)文化，這份清單，看似簡單，卻難以模仿和超越。

1、純樸、謙虛：先從管理層做起，拋棄個人虛榮心，務(wù)必節(jié)儉，禁止浪費(fèi)。

2、一直以顧客為導(dǎo)向 ：在維護(hù)顧客利益方面不耍滑頭，不占便宜。

3、關(guān)注細(xì)節(jié)，持續(xù)改進(jìn)：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，享受成功，終成大事。

4、管理系統(tǒng)簡單明了：實(shí)施簡單原則，簡單快捷解決問題。

5、堅持：抵制誘惑，堅持原則。

小結(jié)：

41、由懷疑驅(qū)動的管理：基于信任充分授權(quán)，基于結(jié)果需要監(jiān)督。

42、注重行動，而非永無休息的分析：最好的解決方案一定來源于行動。

43、簡單的藝術(shù)：簡單使效率更高。

44、多問幾個”為什么“：為什么問的越多，越能接近真相。

45、在品類方面嚴(yán)格自我約束：增加品類能增加銷售，但單品的效能卻會減少。

46、成本核算是錯誤的根源：成本或費(fèi)用分?jǐn)偛⒉荒苷嬲档统杀荆皇寝D(zhuǎn)移而已。

47、害怕犯錯：害怕犯錯就會無何止地討論和開會，產(chǎn)生官僚主義。

48、阿爾迪文化特色：以最簡單的方式，堅持做最有利顧客的事情。

49、企業(yè)文化小結(jié)：以顧客為核心的基因傳承成就了阿爾迪。

九、

經(jīng)濟(jì)的大形勢再不好，也會有公司逆勢而上，同樣，經(jīng)濟(jì)形勢再好，也會有公司順勢倒下。所以，管理者如果遇到難題，應(yīng)該思考如何突圍，一味怪罪于外部因素，那是無能的表現(xiàn)。正如松下幸之助說的，“決定公司成敗的不是外部環(huán)境的好壞，而是如何管理。”他的觀點(diǎn)明確了公司中管理人員的職責(zé)。然而，管理人員不可能永遠(yuǎn)正確，因?yàn)槊總�人都有自己的認(rèn)知天花板，再天才的老板也概莫能外。

如何減少管理者的錯誤從而減少對公司發(fā)展的影響呢？領(lǐng)導(dǎo)的錯誤可能隨時發(fā)生，但良好的組織架構(gòu)可以提前設(shè)計，這就可以彌補(bǔ)或糾正管理者偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。如阿里的彭蕾所說，無論老板的決定是什么,都要把老板的決定變成最正確的決定。 這就是組織的糾錯能力。

領(lǐng)導(dǎo)和組織對公司成敗起到?jīng)Q定性作用，領(lǐng)導(dǎo)的信念、情懷、夢想、方向，要通過組織來實(shí)施落地，驗(yàn)正糾偏，達(dá)成目標(biāo)。然而，很多公司并不知道設(shè)置組織的原則是什么？或者是為了監(jiān)督需要，或者是為了制約需要，或者是為了支持業(yè)務(wù)需要，當(dāng)然，肯定也為了解決問題需要，但往往忽略了最核心的需要，那就是顧客需要。雖然大家都無比清楚，顧客才是最重要的，但復(fù)雜的組織設(shè)置卻把大量的時間和精力浪費(fèi)在組織之間的信息傳遞、溝通、協(xié)調(diào)、支持、配合……這些效率低下的工作。人都管不過來，還怎么管事？所以很多管理者的主要工作就成了管人，而不是管事，這就偏離了組織設(shè)置的初衷。

阿爾迪給到我們的啟發(fā)是，組織的設(shè)計應(yīng)該簡單易懂，具有扁平的層次和簡單的流程，這不只是提高效率，也能降低成本，底層的設(shè)計理念是減少組織之間的溝通和協(xié)調(diào)。這似乎不合我們的認(rèn)識，難道組織之間不需要溝通和協(xié)調(diào)嗎？當(dāng)然需要，但當(dāng)所謂的溝通和協(xié)調(diào)占據(jù)了大量的工作時間時，就成了分工不清，職責(zé)不明，這不就失去了組織分工的意義了嗎？那不如把這幾個部門合并為一個部門就得了。

很明顯，如果能從這一點(diǎn)來思考組織的設(shè)置，那一定會讓你的公司受益匪淺，就像阿爾迪，沒有建立那些毫無意義的所謂的職能部門、支持部門、后區(qū)部門……該那個部門干的活，干就完了，干不了就下課。

所以，在《經(jīng)濟(jì)周刊》對3400個德國公司的CEO、GM的調(diào)研中，阿爾迪反而成了“德國最具創(chuàng)新性的公司”，排名領(lǐng)先于西門子、寶馬、寶潔、大眾、殼牌等公司。

阿爾迪告訴我們，組織設(shè)置是出于服務(wù)顧客的需要，而不是出于向主管和CEO提供信息和數(shù)據(jù)的需要。所以它的組織是扁平的、簡單的、精益的。連行政經(jīng)理也負(fù)責(zé)賬務(wù)、人力和IT等工作。

當(dāng)然，再優(yōu)秀的組織，其內(nèi)部各部門間也一定會有分歧、矛盾、扯皮，甚至內(nèi)訌、政治斗爭，只不過是多少的問題。阿爾迪通過設(shè)定組織的共同原則，即所有部門和員工都將追求更低的成本、達(dá)到最好的收益作為共同目標(biāo)作為消除部門分歧的工具，這樣可以讓大家跳出本位主義和部門利益至上的狹隘想法。

縱然，很多公司把使命愿景作為組織原則來提升組織的凝聚力，但多數(shù)公司“華麗的詞藻，響亮的口號，違心的宣誓”的口號與公司的實(shí)際業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)，對阿爾迪來講，有什么比簡單、易懂、可行的目標(biāo)更能讓員工統(tǒng)一思想和統(tǒng)一行動呢？務(wù)實(shí)，這是阿爾迪組織的鮮明的標(biāo)簽。

阿爾迪的務(wù)實(shí)，表現(xiàn)在一步一個腳印，逐步改善，這樣的做法像日本企業(yè)對精益求精的追求，對細(xì)節(jié)的追求。對問題的討論，由總經(jīng)理會議完成，會議不會一言堂，也不會少數(shù)服從多數(shù)，會議的目的是為了解決問題，而不是為了做出一個決定。所以阿爾迪的會議是討論問題的最好的解決方案。持續(xù)改進(jìn)比遲到的完美更有價值！

小結(jié)：

50、良好的組織架構(gòu)彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力的不足：好的組織在執(zhí)行中具有糾偏功能。

51、領(lǐng)導(dǎo)和組織決定成功：老板和組織對成功起到?jīng)Q定作用。

52、只有最少的溝通：時間也是成本，溝通要簡單明了。

53、擁有最佳組織的德國公司：簡單、高效的組織架構(gòu)成就了阿爾迪。

54、阿爾迪區(qū)域公司的組織架構(gòu)：授權(quán)+監(jiān)督。

55、總經(jīng)理會議：要討論出最佳解決方案，并非做出一個決定。

56、良好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的構(gòu)成基礎(chǔ)：有原則有底線的組織是有態(tài)度的組織。

57、制定明確的目標(biāo)以避免沖突：共同目標(biāo)是消除部門間分歧的潤滑劑。

58、從不發(fā)表使命宣言：把喊口號的時間用在完成目標(biāo)上。

59、阿爾迪與豐田更為相似：優(yōu)秀的公司無一不是向細(xì)節(jié)要效益。

60、持續(xù)改善：持續(xù)改善遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于遲到的完美。

61、不斷試錯：小心試錯，大力推廣。

十、

為什么菜販子能賺錢，而很多擁有海量人才、技術(shù)、資本的大廠卻無法生存？菜販子有技術(shù)嗎？有系統(tǒng)嗎？有高學(xué)歷的人才嗎？有復(fù)雜的SOP嗎？沒有，統(tǒng)統(tǒng)沒有，甚至連管他們的人都沒有，除了收稅的。

阿爾迪的做法給了我們很多啟示，不管是賣菜、賣日用品，都是最簡單的活，如果搞的復(fù)雜了，就會讓CEO整天忙于那些組織設(shè)計、系統(tǒng)升級、數(shù)據(jù)分析等無關(guān)顧客需求的工作，既服務(wù)不好顧客，看不見的成本就會急劇上升，即使再努力降低成本，但復(fù)雜的組織已經(jīng)“理所當(dāng)然”要消耗企業(yè)資源，就像已經(jīng)生了很多孩子，即使再節(jié)省，但每個孩子總要養(yǎng)活。

如果企業(yè)不賺錢，那對比一下菜販子吧！高手在于能洞察到問題的本質(zhì)，如阿爾迪。阿爾迪的授權(quán)和分權(quán)，就在于不斷將組織“做小”，讓每位員工都能像菜販子一樣，自己把自己的活做到最好。如果每個“菜販子”都賺錢了，整個公司就就賺錢了嗎？這就是阿爾迪組織的特點(diǎn)之一“最小作業(yè)單元”。

“最小作業(yè)單元”的確值得學(xué)習(xí)，雖然它看起來是那么地沒有技術(shù)含量。它的好處在于，一切都簡單化了，人人都是能對目標(biāo)負(fù)責(zé)的“CEO”了，減少了溝通成本、減少了扯皮，“CEO”對自己一畝三分地的數(shù)據(jù)一目了然，不需要商業(yè)分析部門做復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析……

很多公司不敢授權(quán)或不會授權(quán)，源于老板不放心下屬能把事情做好。但老板沒有想，如果自己的上面還有老板，那自己會怎么做呢？阿爾迪數(shù)十年的實(shí)踐已經(jīng)給出了結(jié)論，三個臭皮匠，抵個諸葛亮，何況一個公司有成千上萬年臭皮匠，難道比不上老板一個人的腦袋嗎？老板們曾經(jīng)的成功，或者自己所處的高位，或者每天受到的吹捧，讓自己迷失在掌聲和鮮花中，錯誤地認(rèn)為自己無所不知。

哈茨保模式是阿爾迪的授權(quán)原則，即給下屬明確職責(zé)，同時給予相應(yīng)的權(quán)力，那么下屬就要對執(zhí)行和結(jié)果負(fù)責(zé)。基于此，相信絕大多數(shù)的下屬會全力以赴，因?yàn)槊總�人都喜歡行使權(quán)力并享受權(quán)力所帶來的快感，只是行使權(quán)力需要得到結(jié)果。

當(dāng)然，如果只是授權(quán)，那就成為摔手掌柜。負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)還要行使必要的監(jiān)督，這樣才能確保結(jié)果的達(dá)成。監(jiān)督并非不信任，而是在信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行監(jiān)督。信任是一種力量，每個人都有這樣的感覺，只有自己被信任時，做事情時就會全力以赴。

雖然監(jiān)督是基于信任，但“監(jiān)督”這個詞本身就會讓人感到不爽。所以阿爾迪的管理者的“監(jiān)督”行為，其實(shí)是基于幫助下屬成長和更好地達(dá)成業(yè)績，同時，也是聽取下屬心聲的溝通渠道。這也給不少的管理者提出了更高的要求，如何讓員工理解“監(jiān)督即幫助”，需要管理者有更好的溝通技巧和能力，而不是責(zé)備求全，吹毛求疵。

小結(jié)：

62、三店測試：小范圍測試成功，再大范圍全力推廣。

63、努力工作，滿懷激情：員工的熱情和決心是業(yè)績和創(chuàng)造力的基礎(chǔ)。

64、補(bǔ)貨系統(tǒng)：賣多少，補(bǔ)多少。

65、分權(quán)與授權(quán)：避免一言堂和部門權(quán)力之爭。

66、自主性減少復(fù)雜性：放權(quán)，建立小型的獨(dú)立作業(yè)單位。

67、分權(quán)與成功的典范：分權(quán)和授權(quán)要結(jié)合明確的目標(biāo)、規(guī)則、管控能力。

68、授權(quán)與管控：授權(quán)和管控的平衡。

69、授權(quán)意味著權(quán)力分享：員工會珍惜自己的權(quán)力，并做出更大貢獻(xiàn)。

70、哈茨堡模型：明確職責(zé)、給予權(quán)力、對結(jié)果負(fù)責(zé)。

71、負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)任的行動：授權(quán)意味著監(jiān)督要跟上，不能撒手掌柜。

72、監(jiān)督并控制結(jié)果：監(jiān)督和控制的目的是為了更好地達(dá)成結(jié)果。

73、對總經(jīng)理的工作進(jìn)行評審：每一級別的管理人員的工作都應(yīng)進(jìn)行評審。

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