出品/聯商專欄

撰文/方湖

圖片/Pixabay

疫情突如其來，世界經濟遭遇重挫，全球需求市場萎縮，國際局勢呈現出前所未有的復雜格局。

01

中國進入全新時代格局

一、全球格局正在激烈動蕩，從單極到多極。

經濟摩擦、貿易制裁、專利封殺甚至軍事沖突，國家單極化局勢不被國際社會長期接受但是霸主不會輕易走下神壇，會利用手中的大棒和美元制造各種沖突和矛盾，將世界搞成一地雞毛，坐收漁翁之利。

二、全球產業鏈被打破。

因為國家利益沖突，原本全球化的能源鏈、產業鏈被打破，尋求全球化的研發與制造方案，尤其是高端制造產業，可能會面臨較大的挑戰。

三、疫情不會停止。

新冠病毒從Alpha、Beta、Gamma、Delta、Omicron經歷了多次變異升級，至今未被完全消滅。最近聽說猴痘又開始流行了。因此看出來，這個瘟疫已經成為毀滅世界、國家戰爭的武器和手段。只要國際沖突存在，可能在較長時間內，疫情就不會主動停止。疫情成為新常態，因為有人不斷地制造病毒，釋放病毒。

四、中國經濟增長進入新的階段。

從高速增長到中低速增長，經濟發展處在結構調整階段，處在產業結構升級的關鍵階段。高端智能制造產業，處在轉型升級關鍵時期，目前還在攻堅克難階段；低端制造和代工，很多大規模轉移到東南亞，就業處在較大壓力階段。

五、中國人口結構，從金字塔型演變到棺材型。

根據統計局公布的數據，截至2021年末，中國人口總數14.12億人，比2020年末僅僅增加48萬人。人口出生率僅有7.52‰，死亡率為7.18‰，這意味著中國告別人口紅利，迎來人口拐點了！

我國有兩個重要的人口變化轉折點：第一個是2010年15～59歲勞動年齡人口數量到達峰值；第二個是2025年前后，可能會達到人口總量的峰值。

人口結構調整，城市人口老齡化，人口出生率下降，不婚、晚婚、少子等成為年輕人的正常選擇。中國人口進入老齡化時代。

中國人口紅利在2021年達到頂點，之后就是不斷衰退，今天人口紅利對生意的推動已經不再主導。

六、中國互聯網發展進入內容消費時代。

Z世代加入消費主力軍，消費邏輯開始遷移。

互聯網1.0的PC互聯網，核心是網站，主要流量集中在大的門戶平臺如新浪、搜狐、網易和搜索引擎百度等。互聯網2.0時代的移動互聯網，核心是手機APP，微信取代門戶網站和百度成為移動互聯網入口。

現在是互聯網3.0，也就是商業社交互聯網時代，通過社交+支付打通B端和C端，核心差異就是移動互聯網成為社交媒介也是內容消費的載體，不管是短視頻還是游戲，不管是社交還是線上辦公，這里承載著年輕人絕大部分的生活和精神需求。

內容消費成常態，原創IP的價值顯現。構建內容消費的閉環，才能獲得更大的經濟利益。擁有流量入口是關鍵。從Z世代各領域的用戶TGI表現來看，短視頻領域的Z世代用戶覆蓋和使用深度TGI兩者數據均表現靠前。短視頻已成為Z世代獲取資訊、發表觀點、參與討論的重要媒介平臺。

七、中國商業格局處在調整階段。

一方面是中國二元化經濟，導致商業分布的東西差異性、南北差異化較大，城市與縣域、大城市與小城市差異較大；另一方面，商業零售結構性差異。大城市，中檔商業體分布較多，定位性高品質的城市級商業綜合體較少，傳統同質化的商業體較多，創新有特色的商業體較少；中小城市，傳統百貨和商超較多，符合年輕人消費的綜合性商業體較少。

在疫情常態化和中美貿易摩擦之后，很多外溢的奢侈性消費保留在國內，引發國內奢侈品消費的逆勢上漲，同步也促進國內奢侈品購物中心的蓬勃發展。如SKP的二三線城市的下沉擴張。

02

商業經營為什么這么難？

一、更為復雜的經營環境。

經濟降速、產業升級轉型、產業鏈割裂；國際秩序重組、中美摩擦、俄烏沖突；新消費崛起、互聯網升級、人口降速；就業壓力加大、消費萎靡、消費信心不足。國際政治經濟沖突、國內經濟轉型與產業升級、商業零售行業轉型壓力加大，疊加不斷反復的疫情，致使商業經營環境更加復雜。這也是企業不得不面對的、且無法做選擇的經營環境。

二、不確定性增加。

疫情的不可預測性，疫情防控的不確定性，后疫情消費恢復的不確定性。疫情或大或小，防控受到各方面影響：各城市政府的決心和執政能力、各部門的措施力度以及老百姓的配合力度。在疫情的不可預測、管控和結果的不確定性的之下，導致整個消費邏輯和投資邏輯都是無效的。

當今處在百年發展之大變局，國際國內各種不可控制的因素增多，各種沖突摩擦幾率大大增加。不安定的國際營商環境，給商業增加更多的不確定性。

三、消費萎縮，消費信心不足，消費邏輯在改變。

宏觀角度來說，三駕馬車，投資和消費、進出口目前來說都存在較大問題，不能拉動國民經濟增長。社零總額，一改連續多年持續增長勢頭，近三年出現比較大的調整，基本都在40萬億+水平震蕩。

微觀角度來說，就業率下降、就業形勢艱難，企業通過瘦身裁員等方式過冬，員工在實際收入和未來預期收入沒有增長前提，出去必要的剛需消費外，基本上都會優先考慮儲蓄。

截至2022年5月31日，中國疫情仍沒有結束，如果用一句話來形容現在消費是一地雞毛。

消費側的邏輯也在發生變化：消費降級與關注性價比，國貨崛起；在線消費和在線娛樂比重在增加，實體商業突破難度加大；科技創新強國，年輕消費者更加關注科技產品更新。

四、商業規模持續增長

中國商業長期處在存量和增量并舉階段，規模持續增長，不僅存量商業規模大，增量商業每年仍保持一定增長。2021年購物中心存量達到5.35億平米，其中新增商業面積達到9700萬平米。2022年預計新開業購物中心900個，雖然比2021年的1113個略少，仍高于2020年數據。

最近三年，宏觀上社零總額增長乏力，微觀上消費萎靡、消費信心不足，疊加疫情反復，導致商業經營壓力加大。主要表現在商業的空鋪面積增大、空置率增加，商鋪的平均租金下降，一些中小型商業體因不具備可持續競爭力出現關停并轉。

03

商業企業如何打造“防疫系統”？

一、建立有防疫功能的危機組織。

企業家需要面對和處理不同時期面臨的危機。新東方的俞敏洪就是個很好的例子。在國家雙減政策之下，依然關停近1500間校區，遣散員工退還學費。開始轉換經營方向，將新東方在線調整為農產品在線銷售平臺，俞敏洪老師親自站臺直播帶貨。同時保留的部分核心校區，開始轉型做新東方素質教育。

敢于擔當，敢于直面危機。多次實踐證明，危機來臨時刻，企業一把手需要發揮領導擔當，而不是管理職能。一是在危機中要為企業找到發展方向，二是建立企業危機時刻的統一文化和認知，三是應對危機的關鍵行動。

二、聚焦核心業務，挖深護城河、壘高護城墻。

春江水暖鴨先知。任何一個企業，需要具備先天對商業經營環境變化的感知能力。在疫情或其他風險到來的時候，企業需要做出什么樣的動作，是收縮還是擴張？

一般企業分為兩種模式，一種是生存模式，保存現金流，主要表現為砍項目消減成本，甚至是裁員、關停部分盈利不好的項目。另外一種就是成長模式，全力以赴尋找新機會，更看重長期發展，把長期發展看得比短期經營更重要。

聚焦核心業務，心無旁騖，專心做好當下業務，

三、未雨綢繆，轉型數字化經營。

隨著中國社會數字化轉型進程的加快，數字化轉型是包括商業零售企業在內的都繞不開的一個重大課題，也是必須的轉型之路。數字化轉型既迫切又挑戰巨大，既不是線下門店簡單“上網”，也不是線上為線下導流，因為數字化帶來全新的商業邏輯和企業運營邏輯的重大轉變。

商業零售企業數字化轉型的幾個要點：以經營客戶關系為主體的商業模式再造，線上線下的全渠道經營，深耕私域流量價值建立穩定社群營銷，快速的末端物流配送等等。

四、敢打硬仗，塑造組織韌性。

疫情不僅是對國家政府的大考，更是對市場經營主體的企業的大考，疫情輕則使企業放慢步伐、現金流吃緊，重則使企業失血過多而亡。在疫情生死大考面前，作為企業領導人，必須有擔當有果決的行動，才能拯救企業于危難。

精簡組織，瘦身強體，提升組織效率。解決制約業務增長的瓶頸問題。

強化企業核心能力的同時，尋找新的增長點。打造生態，擴展聯盟，簡化管理。之前需要層層匯報，逐級審批的，現在可以減少環節、縮短流程，讓管理快速抵達業務前線，保證業務效率。

五、改變投資邏輯。

疫情之下，商業零售企業最核心的是改變投資策略，要守住現金流。

保持良性健康的現金流，才能保證企業最底線的運營邏輯。

關閉虧損門店和業務。疫情不能快速結束或存在較大不確定性的當下，需要當機立斷，甩掉包袱、關停虧損門店，關閉沒有產出的業務，及時止損，避免持續的現金流投入。

謹慎擴張。關閉虧損店面和關停不盈利業務同時，盡可能持有現金，保障現有核心業務體系的可持續性發展。同時最大程度避免擴張和高現金流投入，即使考慮抄底和逆周期機會，也應該提高開店的測算模型的底限，保證項目的成功率和提高回報。

六、堅持長期主義，克服周期。

借鑒百年發展歷史的長壽公司，他們基本具備三個特點：第一特點就是穩健經營；第二特點就是與本地生活息息相關；第三就是具備長期經營的理念，也就是長期主義。越是在困難的周期低谷，越需要用長期主義的思維，既要有未來方向和發展目標，又要強化當下能力、度過低谷的決心。

寫在最后

正是因為其不可預見性和不確定性，給中國經濟和企業發展帶來重大挑戰。同時，因為國際國內等多方面的影響，我們的商業零售企業亟需強健自己的體魄、健全抗風險機制，聚焦核心業務、挖深護城河，精簡成本和流程、打造組織韌性，擴展全渠道、發力數字業務，打造具有防疫功能的企業應急組織，方能迎接挑戰、度過難關。

大概率，疫情、經濟、人口將進入新常態。在低谷時期，既需要建立防疫系統、低頭努力踏踏實實克服當下困難，更需要堅定信念、抬頭仰望星空看到未來的希望。