出品/聯(lián)商專欄

撰文/無名

近期有一條行業(yè)熱點新聞：茅臺進軍冰激凌界。

不由想到近幾年一直打造的一檔大型城市生活節(jié)，奈何疫情總在節(jié)骨眼上來一波，遲遲落不了地。其中一部分是類似淘寶造物節(jié)的那種創(chuàng)意類活動，在前期頭腦風暴與調(diào)研過程中，一伙伴忽然提到一段感悟，讓我記憶尤為深刻，她講道：“這幾年的淘寶造物節(jié)我都去看了，說實話造勢挺猛，但實際并沒有說的那么華麗，而且似乎有點一屆不如一屆…但給我留下印象最深的不是那些所謂黑科技什么的，而是有一年五糧液在其中搞了個冰激凌快閃店，排隊的人很多，印象最深了。”

這不由引起了我極為立體且有畫面感的遐想與好奇——

五糧液搞冰激凌？太不搭了吧！

冰激凌什么味的？白酒味的嗎？

吃完開車會不會被查出酒駕…

總之，直至今日，依然記憶深刻，且始終好奇。

如今，茅臺也大刀闊斧的進軍冰激凌界了，這是不是個好主意？是不是抓到了一個新風口？會不會造就一個全新的增長點？能不能持續(xù)？

對此我是不敢斷言的，尤其當我看到營銷大師科特勒《營銷管理》的“品牌部分”時，我忽然發(fā)現(xiàn)——茅臺似乎跑偏了。

01

由茅臺聊聊品牌

科特勒關(guān)于品牌的定義是“品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或這些要素的組合，其目的是借以識別產(chǎn)品或服務并與競爭對手區(qū)分。”

所以，品牌的核心在于消費者認知及與競品差異化（實則還是消費者認知）。那么茅臺的品牌是什么？答案很明確，白酒、高端白酒、醬香型白酒、國酒，總之就是白酒。它的標簽是非常明確與深刻的，所以茅臺進軍冰激凌并非其品牌的正向延展。

另一方面，品牌的任務是什么？科特勒分析了六項，主要是：

1.產(chǎn)品來源、生產(chǎn)者及責任劃分；

2.簡化消費者決策時間及降低風險（品質(zhì)保證）；

3.利于企業(yè)銷售管理與“產(chǎn)權(quán)”保護；

4.傳遞某一水平品質(zhì)保障；

5.起步更快且形成壁壘；

6.使產(chǎn)品享受更多的溢價。

而從這六方面分析茅臺進軍冰激凌這一實例則會發(fā)現(xiàn)，這些任務似乎都達到了，但其實也有一個共同點——這些都是成熟品牌之于新產(chǎn)品的助力，而真正正確的新產(chǎn)品策略是能夠反向助力品牌的，而這點茅臺冰激凌能不能達到，確實很難說。

而茅臺冰激凌能否真正成功？這就涉及“樹立品牌領域”。

真正達到樹立品牌的目的，需要讓消費者確信在同類產(chǎn)品或服務中具有確實差異，也就是確有差異化。我沒吃過茅臺冰激凌，不知道是不是白酒味或醬香型的，但確實還挺愛吃冰激凌，算是吃過許多種類、品牌的冰激凌，只是感覺大同小異，并無什么太特別的產(chǎn)品。

所以，茅臺冰激凌除了品牌特別外，能否實現(xiàn)真正產(chǎn)品方面差異化？這將是一個很重要的問題，如果無法形成，那么這就是“一陣風”，熱點過去就無法持續(xù)了。但問題在于它對于整體品牌卻是有影響的。

02

從茅臺冰激凌淺析“品牌資產(chǎn)”及潛在影響

科特勒告訴我們：品牌的終極目標是成為“一種資產(chǎn)”，即品牌資產(chǎn)，一旦品牌成為資產(chǎn)那么就長遠且可傳承了。那如何成為“品牌資產(chǎn)”？科特勒提到：“通過針對正確的顧客構(gòu)建正確的品牌知識結(jié)構(gòu)來建立品牌資產(chǎn)。”

以茅臺冰激凌為例，其“正確的顧客”是誰呢？答案是愛吃冰激凌的人，更多是年輕人。可這與茅臺品牌的原有客群是否匹配？答案是完全不同的，因為年輕人真正愛喝白酒的、甚至喝白酒同時還能喝得起茅臺的寥寥無幾，所以當下客群完全是不搭的，即要開辟新客群。

但問題又來了——即便通過冰激凌開辟了新客群，對于“茅臺核心品牌資產(chǎn)-白酒”有沒有助益呢？換言之，茅臺冰激凌忠實顧客未來是不是會轉(zhuǎn)成白酒的客戶呢？很難說，主要看茅臺是不是還那么貴，以及年輕人們未來打拼的如何。當僅就客群共享層面，難度確實不小。

另外就是“構(gòu)建正確的品牌知識結(jié)構(gòu)”了，這點問題就更大——因為茅臺的品牌知識結(jié)構(gòu)已然根深蒂固、深入人心，且這恰恰是茅臺的核心資產(chǎn)與競爭力，而冰激凌與白酒在產(chǎn)品方面完全是不同的，構(gòu)建起茅臺冰激凌品牌知識結(jié)構(gòu)相當于要重構(gòu)原有白酒品牌知識結(jié)構(gòu)，一個是歷史悠久，一個是潮流現(xiàn)代，其實內(nèi)核是完全不同的。這點似乎是最大問題。

同時，這又涉及了“品牌擴展”相關(guān)知識點——品牌擴展有兩種主要形式：一種是族品牌-單一品牌形成品牌家族（比如今日頭條、抖音、西瓜視頻等形式）；另一種是品牌族-即統(tǒng)一家族品牌，即所有品類產(chǎn)品使用同一品牌。茅臺冰激凌看來是用了“品牌族”這種模式。

“品牌族”模式的優(yōu)點不須多說，看茅臺冰激凌即可，省了多少廣告費、吸引了多少關(guān)注與流量啊。但如若不慎造成的問題也同樣深刻，最嚴重的后果是——

導致品牌名稱失去它的具體意義及原有內(nèi)涵，造成品牌稀釋，最終對整體品牌造成打擊。

以此觀點再回顧剛才所提的“構(gòu)建品牌知識結(jié)構(gòu)問題”即可發(fā)現(xiàn)，茅臺冰激凌確實充分的借勢了品牌族的優(yōu)點，但或也將承擔未來的問題，究竟得失如何？當下尚未可知，只是茅臺這一金字招牌價值太大了，任何一點損害都是以億為單位且補回成本至少要再“×10”的。所以，茅臺冰激凌確實任重而道遠，壓力山大。

結(jié)語

茅臺的這次探索可看出其對創(chuàng)新與突破的渴求與不懈探索，同時也顯示出品牌對于年輕客群的高度重視，最后則是指標要求與業(yè)績瓶頸的雙重壓力越來越大。

無論如何，創(chuàng)新都是值得鼓勵的。從理論上看，茅臺此次創(chuàng)新其實問題是不小的、影響或許是蠻大的。但除了定理外，哪個理論又不是在不斷修正與完善的呢？祝茅臺能得償所愿，為我國商業(yè)模式的進一步發(fā)展與升級做出更多貢獻。