“我再說一遍，這里是麥當勞，沒有可達鴨”。

這句被戲稱“傷害性不大，侮辱性極強”的麥當勞店員回復，與那只有著魔性舞步、土味BGM的可達鴨一起，讓洋快餐巨頭肯德基在今年六一兒童節前后十足爆火了一陣。

一個周邊玩具玩出新花樣，讓消費者“一鴨難求”——只是肯德基近年營銷強爆發一次不大不小的展現。要知道，這幾年肯德基儼然是餐飲圈的“營銷王者”，掌握了神奇的“流量密碼”。

曾風靡一時的“口袋炸雞店”不說，「瘋狂星期四」也是一個最近的現象級熱梗。本來只是一個打折力度更大的周優惠活動，結果被網友腦洞大開，二創出大量思路清奇、形式豐富的段子，“瘋四文學”持續高熱。

對于品牌專家而言，與品牌的親近感會強化消費者的購買意愿，打造營銷力，是品牌最大化商業回報的好方法，肯德基不停批量出“熱梗”，簡直讓一眾同行眼紅又羨慕。

但「零售氪星球」這里要探討的是，除了營銷力爆棚，這個1952年創辦的洋快餐巨頭，自1987年第一家肯德基在北京開業，迄今 35個年頭，現在已遠不止是一家炸雞和漢堡的快餐廳，其在中國市場不斷適應變化，已然「變形」。

01 

早已不止炸雞漢堡的餐飲巨頭

“我90年代來北京讀書，印象很深的一個場景，是大學同學在肯德基向女友表白”，在北京工作的70后姜先生說，那時候，肯德基在很多人心里，是“45度仰角”的存在。

上世紀八九十年代，經濟全球化涌動，國際品牌在全球市場落地開花。肯德基進入中國時，是標準的洋快餐，賣最西式的漢堡、薯條、炸雞、可樂等，種類單一，但可謂最潮代表。

不過，隨著中國市場消費環境快速進化，曾被仰視的洋快餐光環逐漸褪去，肯德基的稀缺、新鮮感不再。在這種背景下，肯德基開始“自我改造”,不斷適應本土口味調整，還不斷跨界嘗試。

首先，體現在產品結構上。從老北京雞肉卷、油條、粥、豆漿開始，肯德基掀起“啥都敢賣”的本土化開掛之路。

剛開始是改良西式快餐，讓它更適合中國人的口味，后來又魔改中式快餐，再后來，干脆根據時令、熱點和地域的特性，推出當季、當地小吃。

四川冷鍋串串、東北烤雞架、廣東燒麥、武漢熱干面、江浙小籠包、北京炸醬面、福建肉燕、河南胡辣湯、各種特色鹵味、螺螄粉……肯德基大有把各地扛把子美食都擼一遍的架勢。

端午節推咸蛋黃鮮肉粽，中秋節推小鮮肉餅，萬圣節推怪獸血飲，臘八時節有臘八粥，地攤經濟熱時上新夜宵擼串桶。今年高考之際，肯德基還推出“定勝糕”，寓意幸運、諸“試”順利的好彩頭。

相比老對手麥當勞，肯德基還跑出更快的上新節奏，幾乎每個月都會推出兩三款新品，一年至少會有40-50種新品上市，既有全新產品，也有舊元素新組合的創新，“新品永遠在路上”

財報顯示，2021年百勝中國推出超過500款全新或升級產品，“快閃式”上新節奏，成為肯德基產品力壁壘的一部分。

“產品永遠是與用戶溝通的最好工具”，一方面以經典、長效爆款產品鞏固地位。

另一方面，肯德基密集推出創意新品，以保持品牌的年輕化和吸引力。

“沒有新鮮感，年輕人就跑了”，品牌都在想方設法撩年輕人，但“肯德基讓年輕人上頭的同時，也在關注用戶需求的生命周期，撬動老顧客的新需求”，一位商業觀察人士對「零售氪星球」表示。

當年啃著炸雞的孩子現在已是而立之年，很多已結婚生子，有了家庭角色。肯德基的產品也開始向“家庭廚房”場景挺進，其自在廚房推出了微波主食系列、經典意式面系列、生鮮系列、KCOFFEE閃沖咖啡系列等多種類產品。

現在，非堂食業務盈利性增長成為肯德基的戰略重點。

僅從財報數據看，百勝中國預制食品業務增長迅速，2021年包括預制食品在內的新零售業務規模接近8000萬美元，今年第一季度繼續暴漲至約4000萬美元，同比增加超過一倍，單季已達去年全年一半量級。

要知道，肯德基是百盛旗下頭牌，差不多占其70%的銷售額。也就是說，肯德基是百勝在線上和線下渠道售賣炒飯、牛排、意大利面等預制食品的主要渠道，是店外消費場景增長的主要來源。

根據百勝中國財報，肯德基2021年全年門店數量8168家，會員3.3億人，數字訂單收入占比87%。

如果說，之前遍布中國市場的線下餐廳是肯德基大本營，現在的肯德基，其實是一個生存在App、線下餐廳和社群里，以及朋友圈的線上線下混搭復合性商業體。

肯德基圍繞其3億多會員，不斷打破固有產品線思維，圍繞會員方方面面需求，肯德基超級App則是“生態”中樞，除了點餐，更是一個結合點餐、電商、營銷和內容的綜合平臺，提供除了漢堡、炸雞，還囊括了零食、生鮮、數碼潮玩、虛擬會員充值等豐富的新商品。

無論是App銷量預測、智能推薦，還是廚房排產、騎手外送、智能商圈，數據和AI驅動的供應鏈支撐起眼下肯德基復合業務的各角落，也成就了其超級平臺式的「變形」。

如今“啥都敢賣”的肯德基，已遠不是當初只有炸雞漢堡和薯條的模樣。

02  

All in用戶的生態體系

“中國肯德基與美國肯德基，是兩種完全不同的氣質和角色，在中國，描述它需要更多定語”，一位在美國生活多年的朋友說。

這不僅表現在餐廳售賣的產品上，更在于產品之外，肯德基圍繞越來越動態和新穎的消費“場”，All in自己的用戶，建立起的一套多樣化、且彼此緊密咬合的生態體系。

百勝中國CEO屈翠容認為，“肯德基的態度是開放的，關鍵取決于顧客的習慣，怎么方便顧客，我們就怎么做”，這其實解釋了其企業文化中的“為客瘋狂”。

值得提及的是，數字化基礎是肯德基圍繞用戶和創新的關鍵之一。百勝中國早在多年前就看到數字化潛力，開啟數字化轉型，不斷打通線上線下消費體驗，持續推動端到端的數字化。

通過小程序，APP，可以在大幅削減營銷的情況下，觸達超過3億多會員。同時，通過數字化，自動化，物聯網等尖端技術的應用，肯德基提升餐廳效能并實時監控庫存量，準確預測需求，管理物流路線，減少食材浪費。

正是基于用數字化重構的“貨”和“場”獲取的消費者，肯德基打造了一個包括超級APP、社群、小程序等在內的“私域生態”，以技術連接，促進消費者需求生命周期的成長。

譬如，肯德基超級APP完全突破傳統餐企軟件的框框，圍繞“會員增值”，在點餐到會員服務的基礎架構上，構建了一個年輕化的“內容生態”，并通過技術手段實現精準服務和人性化細節的驚艷。

全新的信息流呈現方式拿捏年輕人愛“逛”的特點，豐富的福利活動，以及各種趣味性互動玩法……

值得一提的是，年輕人雖然是肯德基的主要群體，但面向大眾的肯德基，并不止于此。前不久，基于店內洞察，其超級APP上線了對老年人群體更友好的“極簡版”。

“大家都深刻地意識到，流量增量時代正成為過去式，進入流量存量的爭奪時代，品牌要向前做好內容連接，向后做好服務體驗，才能不斷地有‘奶酪’吃 ”，上述商業觀察人士表示。

03 

如今，怎么定義肯德基？

35年市場生存，肯德基中國一路打破路徑依賴，演化新價值。從把“餐廳”作為經營主陣地，到把“消費者”作為經營主陣地。

在全球市場，麥當勞比肯德基規模大得多，門店數量是肯德基的3倍。但是在中國，麥當勞卻被“壓著打”，肯德基門店數是麥當勞的兩倍，坐穩快餐品牌NO1，更為百勝中國貢獻七成營收。

盡管“討好年輕人”被認為是“社會通病”，但與用戶共成長，“敏捷應變、及時響應”，以創新打破存量悶局，卻是肯德基走出的“翻紅實踐”。

 今年3月，屈翠容表示，“未來我們要快速增長，用幾年時間完成過去30年的任務” 。

門店已擴張至近10000家肯德基中國，不斷的「變形」，支撐其繼續野心勃勃地發展，也給同行們提供了一個發展借鑒樣本。