出品/聯商專欄

撰文/無名

mall以租賃為核心的模式是否已觸頂？答案是肯定的。一方面因為同質化的急劇惡化，另一方面在于疫情致使品牌信心大損，加之地產逐漸向商業轉型，“品牌不夠用”已然成為現實且愈演愈烈。

正所謂“窮則變，變則通，通則久”，目前商業已無限接近“變”的臨界點，新模式被倒逼著呼之欲出，像過往一樣，誰第一個“吃螃蟹”，往往受益最大，占盡先機。

那么（與品牌）新合作模式會是什么樣的？本文望與各位探討淺析一二。

一、從商業發展歷程說起

商業是滿足大眾生活需求的行業，因此商業的發展其實是圍繞大眾需求的變化不斷變遷。以我國為例：

·剛建國時物質匱乏，百業初起，那時大眾的核心需求在于“有貨就行”，因此各類小賣部、小百貨、菜市場是主要形式，旨在滿足大眾的基礎生活剛需；

·而后物質不斷發展，尤其改革開放后，與世界開始接軌，大眾需要更高質量的商品，品牌意識萌芽，但那時的品牌實則是廣告之功，而品牌又倒逼著商業設施的進化，因此百貨出現了。百貨的出現實質一方面是因為物質生活提升，另一方面也是因為大眾對于質量與品牌的更高要求，需要“安全”（質保）的場所，所以那時的百貨實則也滿足了大眾的安全需求；

·接下來物質條件進一步提升，產品種類與數量暴增，大眾已不必因物質而擔憂，因此希望更開放、自由、多樣的一站式購物場所。所以超級市場爆發了，到此商業重心已完成由“貨向人”的轉變，因此超市的出現也引入了會員制；

·之后，隨著經濟的進一步開放與發展，階層分化越來越明顯，貧富差距越來越顯著，商業隨之進一步分級，分出了精品百貨、大眾百貨，奢侈品意識開始出現，高端百貨萌芽，而這時的商業項目實則已然成為劃分不同人群的存在，開始兼具一定社交屬性；

·再之后物質已經普遍滿足，大眾需求越來越多元，且對于休閑的需求超過對物質的需求，這也與經濟轉型與互聯網技術（尤其電商的出現）的不斷發展息息相關，人們獲得的信息越來越多，競爭越來越激烈。所以對于商業的需求不再僅僅是購物，而是休閑、社交、親子等各類需求，因此以餐飲、休閑業態為主的購物中心出現了，商業場所已完全成為了以滿足大眾社交、休閑為核心的存在；

·隨著商業項目密度越來越高，體量越來越大，去中心化越來越深入，同質化越來越嚴重，一個項目即一個商圈已成為現實，各項目的輻射范圍越來越被壓縮，加之人口觸頂，經濟又無法保持原有高速發展，所以商業越來越“以人為本”，顧客真的成為了“上帝”。換言之，當下的項目哪個不是“充分尊重顧客”？不這么做的項目不是已死就是將死，這已然成為了一條鐵律。

以上就是我國商業發展的大體復盤，明眼人應能發現：商業發展其實就是沿著“馬斯洛需求理論”不斷展開與推進的。

而合作模式也一樣，比如最早百貨是聯營，因為商品品類與經銷模式；后變為租賃，則是因為餐飲等休閑業態不適合聯營扣點模式（集中收銀），且百貨后期的品牌“跑冒滴漏”已經愈發嚴重，品牌自主收銀已然成為趨勢。

但現在呢？自主收銀依然是大勢所趨，問題在于在疫情的沖擊下品牌撐不下去了…所以，原有租賃模式也隨之觸及瓶頸，品牌需要一種能更多“風雨同舟”的合作模式，而不是只如房東一般，不管租客有沒有收入，交租就行了。因此，百貨模式似乎有一種要卷土重來的苗頭，因為它代表的精細化管理其實是完全碾壓購物中心的，這點只要做過百貨的人都深有體悟。

二、未來的合作模式將是怎樣的？

當下品牌的最大顧慮是什么？個人認為源自兩方面：

1、疫情不斷反復；

2、經濟下行，大眾捂緊錢包。

但歸根究底其實是一個：錢，換言之，就是擔心虧本。品牌們對于中國市場還是有信心的，畢竟人口基數夠、整體收入水平也不錯、需求規模也很大；另一方面，“想要入局者”其實是經過細致盤算，這是最優選擇；“已然入局者”轉行比堅持下去更難。所以，品牌們依然會全力撐下去，新入局者依然前赴后繼。但當下問題是：

1、項目越開越多，品牌開始不夠用了；

2、品牌越來越謹慎，越來越不敢冒險嘗試新項目。

因此，商業項目的供應遠超于品牌的供應，這就造成越來越低的開業率、越來越低的招商條件、越來越看不懂的品牌組合、品牌入駐開業后項目越來越頻繁的新增收費名目（簽約時為引入品牌，妥協很多，所以“入甕后開宰”，這也為什么很多品牌商形容“招商是萬惡之源”）......而這種循環是很難持續下去的，且如果各大商業體系繼續以不斷暴增的財務指標為導向，“崩潰”是可以預判的。

那怎么辦？答案是“幫助品牌解決其主要顧慮”，將租賃模式進一步改革，比如能否在招商前期就給予一定比例的支持？而這又不是直接裝補之類，而是以投資入股的形式形成一種“風險共擔的類合作社模式”，當然相關投資不能直接給到品牌，以免不可控，而是以自主可控的形式開展。以餐飲舉例：

假設計劃以投資形式與一餐飲品牌合作，品牌顧慮是成本，前期最大投入是裝修，那么品牌裝修供方選擇及施工管控由項目負責（若體系有裝修裝飾公司那則相當于增加業務渠道，或者直接孵化一個裝修裝飾公司），當品牌因經營不善而退出，則相關裝修、設施留給項目。

另一方面，收銀系統須使用項目統一的系統，這點建議有想法的體系可以試一下打造一套自主收銀系統（尤其餐飲），這方面已有項目嘗試，收益不俗，不僅能獲取準確銷售，更包括顧客消費真正大數據，即大眾愛吃什么類型的菜等，這對未來招商調整意義巨大。

再加之可借此直接將項目會員體系與品牌方打通，同時進行諸如會員、宣推等資源的共享，因為是“自己參股品牌，一定更多支持”，品牌方一定也很樂于更多連通，這樣也為未來的通暢溝通與共贏打下了堅實基礎。

最后，可再設置一退出機制，即品牌穩定經營多少年后，項目按原投資金額等額退出，這樣品牌也穩了、項目也賺了，互利共贏。如果參股的品牌多的話，那不就相當于一個“投資機構”(類似地方城投之類），資本想象空間也出來了，那就更可無限想象了。

三、行業意見與探索

這篇文章應是我迄今為止“含金量”最高的一篇文章，因為我將初稿發給了數位敬重的業內大佬、專家請教，得到了諸多寶貴意見與指導，以下是相關指點梳理：

1、大佬們都認可文中提到“mall模式遇到瓶頸需要進一步變革”的看法，對于“與品牌方更加同舟共濟的認知”更是普遍性認同。如一位青島本地資深大佬所言：“合作模式我覺得用賦能模式，彼此成全，合作一定是承諾到兌現的過程，所以不是簡單的租賃模式。今后的合作關系是相互成全，相互實現，合適才是最好的區別同質化，購物中心應該給消費者舒適的‘溫度’。”

可見這已成為一種集體意識，不過我請教的從業者大多為全國商業集團一把手或區域一把手，他們原本的認知就是如此，只是這次表達的更為集中、明確與強烈；

2、一位資深行業專家指出：上述所提到模式存在一定風險與不可落地性：比如風險防控、折舊核價、下家是否能接受上家裝修風格等。并指點到——“可更多考慮專業人做專業事的模式”，結合中小品牌對于資本運作、品牌運維、資源接入等直接需求或信息不對稱情況，助力嫁接相關專業資源方，同時可在內部成立品牌投資相關部門，就像地方城投一樣，以資本操作的方式直接注資合作，這樣可更為直接且最大限度避免后續系列風險。

據這位大咖介紹，目前已有商業集團開始相關探索，可持續關注；

3、對于我提到的“裝修入股合作模式思考”，一位大佬也提到了相關思考：“餐飲業態方面，消費者的口味常變，追新不斷，而現在餐飲合同簽定較長，較難改變。可探討在正餐、面包、咖啡等方面，統裝及設施配備到位，引進受消費者歡迎的品牌，合同期6—12月，項目以抽成為主。一是滿足消費者多變常新口味；二是減少品牌投入，降低品牌風險；三是項目通過縮短租期，常換更多的品牌。項目可拿出一個區域進行嘗試，但高端品牌不適合。”

另外還有關于“mall與百貨精細化管理模式的進一步融合，下一代購物中心運營模式，輕資產模式的可持續性，項目、品牌、顧客鐵三角結構模式”等等由此話題延展而來的進一步探討，總之信息量巨大、受益匪淺。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場