9億用戶的龐大吸引力，3年的苦苦探索，沒能讓京東在下沉市場打開局面。

此前36氪曾獨家報道，京東專注于下沉市場的京喜事業群會在6月拆散，京喜APP、京喜通（原京東新通路）、京喜拼拼將并入京東零售。合并之前，京喜事業群會進行一系列的人員與業務優化。

如今這一整合有了新進展。據知情人士透露，約100名京喜事業群員工會被納入新成立的同城購業務部，剩余的200多名京喜員工將尋求轉崗其他部門，截止時間是7月20號，到期仍未轉崗成功的將被優化。

目前京喜業務在京東app仍保留入口，但多位內部人士都表示，該入口在未來將大概率被替換。在此之前，微信的“發現——購物”入口，已經由“京喜”變回“京東商城”。

劉強東在上周的集團戰略會上承認了京喜的失敗，并要求京東高管“認真復盤，總結經驗教訓”。但這不代表京東會就此放棄下沉市場，“會換個方式繼續搞，至于是何種方式，目前內部沒有清晰的規劃。”一位知情人士告訴未來消費。

暫時告別下沉市場的巨大增量，京東的探索并沒有停止，這一次他們盯上了同城零售。

01

下沉市場的混亂嘗試

從2019年上線拼購業務“京喜”，到2021年1月入局社區團購推出“京喜拼拼”，再到打包整合“京喜通”、“京喜達”等業務組成京喜事業群，3年的下沉市場探索，京東不可謂不努力。

為了展示自己的決心，在2019年與騰訊續簽合同時，京東曾直接把微信一級入口切換為“京喜”，為此在內部還引起過巨大反彈，是時任京東零售CEO徐雷力排眾議拍了板。

2021 年初京喜拼拼剛上線時，劉強東還曾每日與各個戰區負責人開早會，并加油打氣。一位京喜拼拼員工說，彼時戰區負責人說話的語氣都是 “慷慨激昂”的。

巔峰時期，京喜事業群曾擁有4000 多名員工（不包括外包），這其中有80%的員工都是從其他事業群轉崗至此。一位內部員工就表示，“自己是賭氣來的，就想看看京東到底能不能做成新業務”。

但結局并不盡如人意。據未來消費多方了解，態度猶豫、投入力度不夠和管理混亂是這一業務折戟的主要原因。

以京喜拼拼務為例，京東入局的時間比拼多多和美團晚了將近1年半的時間。起初京東只是通過入股興盛優選曲線入場，直到后來劉強東牽頭，才正式下場自己做。但彼時多多買菜和美團優選已基本完成在全國的布局，日單量均已超過2500萬，對于廝殺慘烈的社區團購業務，這是巨大的差距。

在京喜拼拼還未大規模撤城的去年Q4，其GMV僅在90億（日單800萬上下）左右，多多買菜、美團優選同期的GMV分別在430億（日單4400萬）、380億（日單4200萬）上下。

單量過小，就難以從供應商處拿到有價格優勢的商品，也造成了產品豐富度的不足。未來消費了解，美團優選現在全國大部分地區 SKU在1500 個，多多買菜 SKU 也超過了 1000 個，而京喜拼拼巔峰時期的 SKU 也不過500個左右。

“同樣是蘋果，美團優選可以提供5個品類挑選，而京喜拼拼上可能只有一兩種，‘你是用戶你選誰？’”一位京喜拼拼前員工對未來消費表示。

為了追趕前期落下的差距，在入局伊始京喜拼拼也曾設置高額的獎勵目標——哪個省區市場份額能夠成為當地第一，就有 2000 萬的獎勵，為此多個戰區的負責人不惜利用“大桶油、蘋果手機”等大包裝、高客單價的商品刷高交易額。

一位戰區負責人曾告訴未來消費，巔峰時期，以蘋果手機、珠寶手串這種高客單商品曾占到當時月GMV的10%以上，“這是典型的刷單，之前十薈團等公司身上屢見不鮮”，但京喜內部對此并不重視。

大包裝商品，也增加了網格倉的物流壓力，嚴重影響整體物流效果。這在多多買菜身上也曾發生，但內部在去年叫停了這種行為，并設立了嚴格的風控機制。

給予BD更高的獎勵也是京喜拼拼前期搶市場的舉措，但在經歷前期開團的高光之后，用戶很快流失。

京喜的這種投入并不持續。有京喜員工就表示，（京東對）京喜拼拼的態度一直是提升能力和效率，而非補貼方面的競爭，一個佐證是，在項目上線 4 個月后，京喜拼拼就開始關閉青海、甘肅、福建等業績較差的六個省份。

另有用戶反映，京喜拼拼在價格上也并無優勢。因為入局倉促，京喜拼拼并未真正建立起全國集采，而是更多依靠區域采購，這使得采購成本較高，對于“價格敏感”的社區團購用戶來說，這是死穴。

根據中信證券預估，去年Q3和Q4，京喜拼拼和京喜的虧損在15-20億元上下。相比之下，美團優選去年每個季度的虧損都在30億元以上，而多多買菜在跟京喜幾乎同等規模的虧損下，單量卻是其5倍。

未大規模撤城前，京喜拼拼的虧損率接近40%，美團優選和多多買菜則在20%以及15%上下，要知道橙心優選在30%的虧損時已經難以為繼。

“砸錢比不過對手，UE還比對手差”，京喜的結局可想而知。

02

同城零售前途未卜？

下沉市場增量沒太撈到，這一次京東把觸角伸向了同城零售。

今年 3 月，京東同城購業務部成立，整合了京東到家、原京東零售全渠道到家業務部等，任務是拓展多種到家和到店的業務場景。該業務部獨立于其他事業群，由京東副總裁何輝劍擔任負責人。

未來消費獲悉，近日的集團戰略會上，同城購業務部正式提出了未來幾年的戰略目標，概括下來為“一大三小”——“一大”即為發力同城零售，“三小”則為深耕外賣、到店綜合服務以及家政領域。

據未來消費了解，同城零售設置了較為激進的目標，未來5年實現3000億的GMV（保守版為2000億），“三小”之內的每個板塊都會分擔相應的GMV目標。

2021年京東的GMV為3.29萬億，從體量來看，同城零售到2026年的3000億的GMV對京東來說的確并不算多，但作為一個相對高頻的業務，同城零售可以間接帶動主站的銷售轉化，這對于失去下沉市場抓手的京東來說，能起到一定的“拉新促活”作用。

從現有競爭格局來看，相比社區團購，在同城零售業務上，京東與美團的差距并不大。

2021 年美團閃購實現了 600 - 700 億的 GTV（總交易額），6月的日訂單量在400萬單（不包含買藥訂單）左右，京東同城購的訂單量在其1/3左右。更重要的，同城零售并不需要做大規模的用戶補貼，擁有達達近百萬的騎手，京東需要彌補的短板并不多。

但對于外賣的探索，外界和京東內部人士普遍都不看好。且不論前期的基礎能力搭建以及用戶獲取，從業務邏輯看，京東從同城零售切入外賣（低頻到高頻）的打法，相比美團外賣切閃購的“高頻帶低頻”，推進難度顯然更大。

京東內部人士對此心知肚明，“美團的即時履約能力和用戶量級都高于京東，用戶消費頻次也更高。雖然目前閃購的用戶還未完全養成，但這對京東來說，已經形成威脅。”

不過據未來消費了解，京東高層對于同城零售的戰略規劃依然存在爭議，尤其是已在部分城市低調試水的外賣業務，或許會被要求終止探索。

京東今年的整體策略是業務減虧。徐雷此前在財報會上多次表示，“所有虧損業務都會收縮。”而鑒于此前多次探索的失敗，疊加動蕩的經濟環境，以更加審慎態度對待新業務，對京東來說或許并不是一件壞事。