是時候打破局面了。

在疫情常態(tài)化、消費者消費行為發(fā)生變化，社區(qū)團(tuán)購、直播電商分流、門店客流下降等多重因素疊加下，過去兩年，國內(nèi)超市行業(yè)面臨前所未有的困難。超市如何轉(zhuǎn)型發(fā)展？什么樣的經(jīng)營模式、發(fā)展方式能夠更加適應(yīng)未來的消費、市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境？ 

面對這樣的行業(yè)命題，作為行業(yè)龍頭企業(yè)，永輝超市的一舉一動都受到市場關(guān)注。2021年9月8日，永輝超市CEO李松峰首次面向公司全體員工發(fā)出內(nèi)部信，宣布永輝的組織架構(gòu)朝著更扁平化、年輕化的方向變革。

李松峰在這封信中表示，要以科技永輝為戰(zhàn)略指引，聚焦“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”的目標(biāo)。而這也是永輝面向未來的新十年戰(zhàn)略。

永輝超市CEO李松峰

一直以來，生鮮都被同行看作是永輝最核心的優(yōu)勢。而數(shù)字化，則往往是零售業(yè)的跨界者最依賴的犀利武器。這兩件事，過去存在于兩個迥然不同的話語體系中，想把它們捏合為一，并不容易。

今年4月29日，永輝披露了2022年第一季度報告。數(shù)據(jù)顯示，永輝2022年一季報營收272.43億元，同比增長3.45%，經(jīng)營性現(xiàn)金流25.89億元，同比大增80.02%。線上銷售額為40.4億元，同比增長9.9%。

7月14日，永輝發(fā)布2022年半年度業(yè)績預(yù)告。公告顯示，永輝二季度同店比提升7.2%、毛利率同比上升2.2%。報告期內(nèi)，永輝經(jīng)營方面已基本實現(xiàn)盈虧平衡，上半年扣非后歸母凈利潤達(dá)0.8億元，較上年同期相比增加10.1億元。

按照永輝此前定下的經(jīng)營目標(biāo)，在2022年，永輝將全面改善提升經(jīng)營質(zhì)量，推動有質(zhì)量的增長，力爭實現(xiàn)全年盈虧平衡。

永輝這場變革如此值得關(guān)注，某種程度上就像永輝超市CEO李松峰接受CCFA專訪時所言，“坦誠地說，永輝新十年戰(zhàn)略就是為了解決這個全行業(yè)共同的問題。”從這個意義上看，永輝若能成功突圍，則將給行業(yè)和市場注入更多信心和希望。

一、組織變革的底層思考

永輝發(fā)動這場大變革的時候，正值國內(nèi)疫情反復(fù)之時。在李松峰看來，“疫情恰恰讓永輝‘冷靜下來’。可以站在一個比較長遠(yuǎn)的視角上，甚至是站在未來的視野下，看待當(dāng)前遇到的困難，反而能更堅定、更有信心在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這條路上繼續(xù)走下去。”

冷靜之后的永輝，變革的起點卻是消費者不易感知，但是對內(nèi)部震動極大的部分——組織變革。

去年9月，剛剛出任CEO不久的李松峰，就推出了首個重大的經(jīng)營決策——撤銷原有七大戰(zhàn)區(qū)，改為總部平臺直管，省區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的新型組織架構(gòu)。其中平臺包含以法務(wù)、財務(wù)、人力等職能部門為主的后臺服務(wù)，和以采購、供應(yīng)鏈、營銷、科技等板塊為支持的中臺服務(wù)，省區(qū)則相當(dāng)于前臺運營部門，主要提升門店運營能力和顧客服務(wù)度。

為什么要先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？李松峰對CCFA解釋說，“任何一個行業(yè)，任何一個企業(yè)，一旦身處一個變化很快的賽道，那么為了應(yīng)對這樣的變化，必然需要相應(yīng)的、快速的組織架構(gòu)變革。永輝一直是務(wù)實穩(wěn)健的風(fēng)格，對我們來說，永輝的組織變革是順理成章的，現(xiàn)在已經(jīng)是扁平化、年輕化和數(shù)字化的趨勢。”

據(jù)悉，此次組織架構(gòu)變動的目的在于打造一個更高效協(xié)作的科技平臺型團(tuán)隊。永輝基于平臺能力基礎(chǔ)上發(fā)力全渠道，并逐步建立“一省一議”、“一店一議”的能力。從這個角度看，永輝發(fā)起的組織變革，實現(xiàn)了中后臺資源的集中以及信息的透明化，這也為整個永輝的數(shù)字化變革打下了底層的基石。

目前，永輝已初步實現(xiàn)了“前臺更敏捷、中臺更強大、后臺更高效”的效果。數(shù)據(jù)顯示，2021年永輝的管理費用同比下降6%，2022年一季度的管理費用同比下降29.1%，經(jīng)營管理效率顯著提升。

二、整體性的數(shù)字化變革

一上來就對組織架構(gòu)“動手術(shù)”，這也使得這次永輝的數(shù)字化變革不同于以往，不再是先局部試錯，而是從一開始就是整體性的變革。

就像李松峰曾打的比方，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化，經(jīng)常是修煙囪，買外接系統(tǒng)，就好比在地面上造了一個又一個的“煙囪”，但是地面下的地基沒有重構(gòu)。這會導(dǎo)致數(shù)據(jù)的割裂和功能的碎片化。

作為科技永輝戰(zhàn)略的重要落地舉措之一，永輝技術(shù)團(tuán)隊自主研發(fā)了全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)“YHDOS”，該系統(tǒng)融合了全渠道的采銷協(xié)同、運營、財務(wù)等工作，并從員工的操作系統(tǒng)端打通線上、線下業(yè)務(wù)，是永輝全渠道數(shù)字化能力的基石。

目前，“YHDOS”已在福建、四川、北京、上海、重慶等地進(jìn)行了規(guī)模性的投入使用。YHDOS系統(tǒng)接入的門店涉及永輝旗下所有業(yè)態(tài)及倉店形式的業(yè)務(wù)，達(dá)成了全場景覆蓋的目標(biāo)。該系統(tǒng)從用工、訂貨、會員、履約等層面深挖數(shù)字化深度，逐步實現(xiàn)流程信息化、分析可視化、全面智能化的目標(biāo)。

在存量競爭時代，效率成為生存的關(guān)鍵。

在崗位數(shù)字化的改造上，基于YHDOS系統(tǒng)，永輝技術(shù)團(tuán)隊完成了門店考勤線上管理、定編排班、用工數(shù)據(jù)實時可視的功能研發(fā)，并應(yīng)用到門店管理中，顯著提升了運營效率。在成都的青龍廣場店，數(shù)字化用工制度自上線以來，其人效提升的比例已達(dá)到了近50%，將門店員工的總?cè)站r降低了10小時。

而在坪效提升方面，永輝技術(shù)團(tuán)隊通過調(diào)優(yōu)品類結(jié)構(gòu)、提升商品豐富度感知、優(yōu)化履約體驗，得以提供給用戶與其需求更匹配、更優(yōu)良、定價更合理的商品，從而達(dá)到坪效提升的目標(biāo)。

據(jù)悉，在永輝位于福州的金山公園道店、上渡店及屏山店等數(shù)字化標(biāo)桿門店，完成了智能化手段治理商品池的改造升級。截止今年五月底，金山公園道店、上渡店及屏山店三家標(biāo)桿門店相較于上季度的坪效提升率分別達(dá)到了41%、38%及31%。

除了商品池的優(yōu)化、永輝還通過推行“店+倉”模式，將門店與其配備的到家倉融合利用，以提高履約的智能化程度，利用數(shù)據(jù)算法以及系統(tǒng)能力優(yōu)化履約效率；與此同時，在店內(nèi)，改善APP使用體驗和門店銀線效率、提高售后服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化以及在線化程度，給予用戶更流暢的全渠道購物體驗。

截至目前，通過建立倉端運營及配送管理標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化服務(wù)體驗，大幅提升履約準(zhǔn)時率至95.6%以上。在福建、川渝地區(qū)，履約準(zhǔn)時率達(dá)96.0%，同時履約成本也穩(wěn)步降低。

在全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，永輝將逐步推進(jìn)“三個30%”的落地，即通過數(shù)字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

三、發(fā)揮生鮮基礎(chǔ)優(yōu)勢，打造數(shù)字化供應(yīng)鏈 

打造一個“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”新模式，是永輝破局的關(guān)鍵點所在。

但在實體零售業(yè)的架構(gòu)里，進(jìn)行生鮮的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非易事。生鮮行業(yè)本質(zhì)上是農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通問題。因此永輝做生鮮的“優(yōu)勢”仍是做好一切的基礎(chǔ)。

李松峰告訴我們，“永輝創(chuàng)始人的理念就是，把農(nóng)貿(mào)市場搬進(jìn)超市，是創(chuàng)業(yè)的初衷。生鮮是快消民生品，是基礎(chǔ)品類，生鮮品類是最具有生命力的品類，從經(jīng)營部類來看，永輝的生鮮最具有客流吸引力，做好生鮮也是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)；生鮮經(jīng)營的復(fù)雜性與門檻較高，做好生鮮品類可以保障企業(yè)基本生存，形成護(hù)城河。”

據(jù)永輝2021年年報顯示，永輝在全國一共 600 個直采基地，產(chǎn)地源頭倉涵蓋福建黃瓜魚、云南葉菜、山東倉、河北雞蛋倉（館陶/辛集）、香蕉加工/芒果加工倉、東北盤錦大米基地等。而永輝要做的就是，通過數(shù)字化建設(shè)，把永輝在生鮮方面的資源優(yōu)勢進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為運營和競爭優(yōu)勢。

李松峰表示，永輝生鮮經(jīng)過20多年的沉淀，積累了所有農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地信息數(shù)據(jù)庫、經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)信息可以很好的成為永輝生鮮經(jīng)營管理的工具。

其次，通過以往數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，永輝可以獲取到全年農(nóng)產(chǎn)品在各個城市、區(qū)域、縣城的分布，行情波動趨勢，農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)、上下市時間、周期、覆蓋范圍等都能得到數(shù)字的支撐。

四川會理石榴采購圖

目前，永輝在建設(shè)生鮮供應(yīng)鏈數(shù)字化方面，主要圍繞三個中心：商品數(shù)字化、供應(yīng)商數(shù)字化、采購員數(shù)字化。通過數(shù)據(jù)進(jìn)行商品的自動汰換、合作伙伴的能力的評估與選擇、采購員的能力評估。

永輝通過全渠道數(shù)字化中臺實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)拉通。從經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)變成，通過數(shù)據(jù)沉淀與科技能力建設(shè)，為生鮮經(jīng)營帶來數(shù)據(jù)支撐，通過信息拉通，從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換成商品力、轉(zhuǎn)換成經(jīng)營提升、用戶更滿意。

與此同時，業(yè)務(wù)每個場景與環(huán)節(jié)形成在線化、數(shù)字化、可追蹤、可復(fù)盤，形成進(jìn)一步的數(shù)據(jù)沉淀，不斷迭代、實現(xiàn)螺旋式的上升。

永輝物流自動分揀線

“在具體業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)是：數(shù)字化建設(shè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈的資源開放，所有有資源的供應(yīng)商都能成為永輝的合作伙伴，給永輝帶來更多的資源，為永輝的增長帶來更大的動力；數(shù)據(jù)穿透供應(yīng)鏈能夠讓永輝通過數(shù)據(jù)找對標(biāo)，找差距，為經(jīng)營提供更大的幫助。”李松峰解釋道。

數(shù)據(jù)顯示，目前，永輝數(shù)字化標(biāo)桿店貨物庫存時間已經(jīng)降低至16天左右。此外，從2022年年初至一季度末，永輝庫存總金額降幅達(dá)27.87%。

四、數(shù)字化帶來新生態(tài)

有了組織變革打底，有了YHDOS這樣的數(shù)字化中臺和配套的系統(tǒng)工具，加上在生鮮數(shù)字化上的努力，所有這些能力最終會給整個商超行業(yè)帶來什么樣的影響和啟發(fā)？

最大的啟發(fā)和借鑒或許在于，從生態(tài)角度看，零售商一頭連接著供應(yīng)商，一頭連接著消費者，數(shù)字化變革的成果最終會外溢為整個生態(tài)的成果。當(dāng)所有參與者都獲得了益處，企業(yè)的數(shù)字化變革才算終有成效。

對于消費者而言，則意味著企業(yè)必須滿足今天消費者對于全渠道多場景的消費需求。“零售的本質(zhì)是商品流通，永輝正在做的事是在成本、體驗、效率上分別進(jìn)行優(yōu)化，而永輝的門店也不只是‘門店’，同時承載了線上履約倉、生活空間、客戶體驗中心多種角色。”李松峰對CCFA表示。

輝光守護(hù)者

數(shù)據(jù)顯示，2021年，永輝線上銷售額達(dá)131.3億元，同比增長25.6%，占總收入比重為14.42%。2022年第一季度，永輝線上銷售額達(dá)40.4億元，同比增長9.9%。截至 2021 年 12 月 31 日，“永輝生活”會員數(shù)已突破 8568.7 萬戶，新增會員同比提升 28.4%，峰值月活達(dá) 1070.7 萬戶。

雖然有不同的渠道形式，但是永輝生活A(yù)PP仍被賦予了重要的意義。通過永輝生活A(yù)PP ，永輝可以把用戶數(shù)據(jù)沉淀在自己的平臺上，從而進(jìn)一步指導(dǎo)整個數(shù)字化供應(yīng)鏈的迭代。

“永輝是一個有自己特色的全渠道數(shù)字化零售企業(yè)，我們所需要的數(shù)字化是保留原有稟賦優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，有針對地對業(yè)務(wù)進(jìn)行升級。”李松峰說道。

另一方面，零售商的發(fā)展離不開各級供應(yīng)商的支持。傳統(tǒng)零供關(guān)系往往充滿上下游的博弈，但在今天的市場競爭環(huán)境下，迫切需要一個新的零供關(guān)系出現(xiàn)。

事實上，組織架構(gòu)改革后，永輝將供應(yīng)商服務(wù)重要性提到高位，重視新的零供關(guān)系及柔性供應(yīng)鏈的打造。永輝的采購團(tuán)隊的角色也發(fā)生了轉(zhuǎn)化。對內(nèi)，他們作為品牌推薦官，積極服務(wù)門店，對外則作為品牌代理商，強化與品牌商合作，聯(lián)合辦公，深度協(xié)同。

據(jù)悉，在和品牌商的合作上，永輝除了安排專人團(tuán)隊服務(wù)品牌客戶、開通供應(yīng)商熱線等動作，還在商品精選的過程中加入了數(shù)據(jù)驅(qū)動的流程：綜合過往數(shù)據(jù)、市場情況、用戶畫像等因素，為品牌商提供有數(shù)據(jù)支撐的選品建議。

“永輝的‘全渠道數(shù)字化零售平臺’定位不僅意味著我們有線上、線下，店+倉的業(yè)務(wù)，還意味著我們在零供關(guān)系的打造上也加入了數(shù)字化的基因。”李松峰表示。

零供關(guān)系的數(shù)字化，也意味著整個利益鏈條的再平衡，減少灰色地帶的存在。而這種平衡的最終目的，是供應(yīng)商和零售商統(tǒng)一思想，一起服務(wù)好消費者，更好地滿足消費者的需求，形成用戶認(rèn)知和消費粘性。這才是對于零售業(yè)這個古老行業(yè)本質(zhì)的真正回歸。

正如李松峰所言，“數(shù)字化是一種重要手段，它服務(wù)的是我們的業(yè)務(wù)模式，最終要落實到永輝的主業(yè)。數(shù)字化也是整個時代、整個行業(yè)的趨勢，永輝正在擁抱它，做好一直以來都在做的事情。