“市場都是留給務實且有自知之明的公司的。”

每日優鮮的潰敗來得如此猝不及防。

畢竟在此之前的半個月，公司還發布公告稱，山西東輝集團計劃向每日優鮮進行價值2億元人民幣的股權投資。并且，在7月份的最后一周，每日優鮮甚至久違地恢復了線下辦公。

此前公司為節約成本，數次搬遷后，將總部地址從北京望京遷到了順義。現在新的辦公室已經裝修完畢，一切似乎都朝著更好的方向邁進。

然而一場僅20分鐘的線上會議就徹底把夢想的泡沫戳破。

會議上，大家被告知那筆融資尚未到賬，“工作就截止到今天了”。800多名員工被強制離職，工作賬號全部禁用。會議結束后，每日優鮮30分鐘極速達業務很快就被全面關停，每日優鮮App也在當晚無法下訂單。

其實，這家“生鮮電商第一股”的潰不成軍，并非無跡可尋。

01

陌路沒有狂歡

7月25日，周一，每日生鮮恢復線下辦公的第一天。看著稍顯空曠的辦公桌，員工小李（化名）還有些不習慣。

辦公室在望京時，工位甚至鋪陳到了電梯口，但最困擾她的并不是辦公環境的變化——她現在已經懷孕20周，新辦公室甲醛的氣味讓她很是不安。

7月27日，周三。小李頓覺壓在心里的石頭落下來了。HR公布通知，出于辦公樓空氣環境治理的需要，公司周四周五實行居家辦公。

7月28日，周四。小李的好心情很快就被一場突如其來的線上會議攪亂。會議中，老板徐正并沒有露面，反倒是HR負責人出面主持了會議。

“投資款尚未到賬前，大多數同事的工資將暫緩發放，并且8月就需要大家自行繳納公積金了。”

小李捂住胸口，告誡自己冷靜的同時，拿起鍵盤憤憤然打下幾行字：“沒賠償、沒離職證明，社保也斷了，遇到這種事兒，領導一個都不出現，讓一個行政的BP出面？”她還沒來得及按下發送鍵，主持人就頂不住眾口熏天，連忙應下“保證善后工作溝通機制暢通”的承諾，強制結束了會議。

那句“保證善后工作溝通機制暢通”猶在耳邊，卻沒想到會議結束后的5分鐘左右，所有人的飛書賬號、企業郵箱、公司VPN、OA系統都被切斷。

一批人選擇了離開，另一批人卻不得不帶著孤勇者的一腔憤慨，前往每日優鮮總部大樓。

在供應商與每日優鮮的合同中，明確寫著企業必須在每個月15日之前結清款項的條例，但從去年底開始，每日優鮮往往會延后30-60天付款。

自今年三月份開始，每日優鮮便接連傳出供應商上門討債的消息。如今，每日優鮮的總部人去樓空，但這批供應商卻選擇了留守，守住這“空城”就像是守著一絲看似觸手可及，卻虛無縹緲的希望。

“你覺得我們還能要到錢嗎？”有供應商包含著熱淚，對著前往現場的記者試探性地拋出了這樣的問題。

很多人懷疑每日優鮮這場突如其來的撤退其實并不突然，甚至自始至終都是由管理層主導的陰謀。

“雖然公司內部沒有發布任何官方通知，但我們在很多渠道上發現，公司很多主體法人早就變更了。”7月18日，工商登記信息顯示，每日優鮮多位高管如徐正、曾斌、李漾、孫原等相繼退出，法定代表人由曾斌變更為孫玉英。

這一變動的背后可能是大股東的變動——E輪融資后，大股東騰訊便不在投資方行列；也有可能是每日優鮮在資本市場上的節節敗退——自2018年到2020年三年間，每日優鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元，三年累計虧損了67.9億元。公司股票上市當日就遭遇破發，發行價13美元，到7月28日，收于0.14美元。

曾經對每日生鮮無比狂熱的資本們似乎已經倦怠，那些天花亂墜的PPT再也無法打動他們。從資本的寵兒到棄子，每日生鮮到底經歷過什么？

有分析人士指出，生鮮電商賽道競爭日益激烈、訂單所產生的運營成本較高，前置倉模式大規模盈利難，都是每日生鮮隕落的原因。

02

天才下海

前置倉模式是每日優鮮創始人徐正的首創，也是他的得意之作。

2014年，徐正在創業不久后便首創了前置倉模式，將生鮮貨物從大倉轉入位于市內社區附近的小倉內，用戶下單后商品就近發出。這種模式的優勢在于用速度搶占生鮮行業的“最后幾公里”，通過與時間賽跑來獲得一線城市快節奏白領的青睞。

但每日優鮮以及前置倉模式并不是徐正耀眼人生中唯二的標簽——15歲獲奧數競賽一等獎、高二被保送進中國科學技術大學讀數學輔修工商管理、世界500強企業聯想最年輕的業務總經理、33歲創業、40歲帶領公司上市。

不知道是因為命運眷顧天才，還是因為前置倉模式打動了資本圈大佬內心最柔軟之處，每日優鮮最初的5年里，公司一路順風順水，徐正“連公司名字和LOGO都沒有想好的時候”就拿到了光信資本和騰訊的融資。

徐正順風順水的前半生似乎讓他變得浮躁和輕敵，也給每日生鮮的“暴雷”埋下了伏筆。徐正麾下聚集的一大批高材生被爆一邊喝酒一邊討論戰略，有著名校背景的他們甚至爆出潛規則下屬的事情。

在提出讓業內瘋狂抄襲的前置倉模式后，天才徐正在絢麗的泡沫中盲目地撲向一個又一個行業風口。無論是店倉一體、圍繞火龍果和榴蓮打造爆品、社交電商、無人貨架等項目，每日生鮮均有所涉及，卻無一例外地無疾而終。

這世間并不會有永遠的天才，終于在2019年的高層會議上，那個曾經意氣風發的徐正被傳當眾痛哭。

天才的下海，讓行業瘋狂過，不少從業者紛紛開始模仿前置倉模式。但天才下海卻也讓整個生鮮電商行業陷入更大的成本困局中。

由于前置倉屬于重資產模式，琳瑯滿目的商品導致品類難以擴張。此外，單倉成本高也導致客單價的毛利率一直無法提升，直接導致了公司虧損。

此后，每日優鮮采取過裁員以及收縮前置倉等一系列的方式降本增效，卻也無濟于事。

盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅任認為，前置倉的模式并不合理，除非企業通過大規模的物流收費，把物流成本收回來才有可能會實現盈利。

不過，中歐國際工商學院研究員王良則表示，盡管前置倉模式的成本高，但企業可以通過深耕生鮮供應鏈來優化盈利模型，例如向上游延伸進行更好的選品、發展預制菜等更高毛利自有商品、優化供應鏈布局和運作來實現履約的降本增效等。

前置倉模式的“模仿者”叮咚買菜深諳其道，通過不斷打磨，不僅提升了客單價的毛利率，甚至將虧損收窄。

根據叮咚買菜2022年發布的一季度財報，該季度叮咚買菜總營收為54.44億元，同比增長43.2%；凈虧損為4.77億元，虧損同比收窄65.5%，為叮咚買菜近7個季度以來虧損最少的一個季度。

叮咚買菜梁昌霖表示復購率提高的背后則是公司將渠道便利為賣點，調整為了以產品為核心的戰略。

“叮咚買菜原來講性價比，而現在要強調品質或商品更好。提升高價值商品的經營，提升客單價，是叮咚買菜的未來方向。”梁昌霖如是說。

多管齊下，該戰略現已初見成效。2018年至2021年Q1，叮咚買菜單用戶月均交易訂單量維持在3單以上，而每日生鮮月均交易訂單量不足1單。

盡管叮咚買菜將裁員體面地包裝成提高毛利率的“正當”措施，但前置倉模式是否可行，叮咚買菜仍在“奮筆疾書”。在實現盈利之前，梁昌霖始終無法挺直腰桿。

在一次公開活動上，梁昌霖表示，叮咚買菜更多覺得市場應該和而不同，而最大的競爭是真正滿足用戶需求，為消費者服務。

很快，盒馬鮮生侯毅就諷刺道：“老梁真是急了，他的投資方也是急了，估計馬上要爆倉……”

03

敗退的本質

除了前置倉模式之外，生鮮電商還有以盒馬為代表的倉店一體、美團優選為代表的社區團購和京東到家為代表的平臺線上電商、中糧我買網為代表的垂直生鮮電商這幾種模式。

與前置倉模式相比，店倉一體模式的租金、人工成本更高，盡管侯毅數次朝著叮咚買菜開火，遺憾的是，盒馬鮮生似乎也沒有找到盈利的最優解。盒馬鮮生也在今年陸續關閉了南京、青島、成都等城市少量門店。

根據財報數據，2021年美團優選虧損進一步擴大，在4月份美團進行了一波裁員，其中美團優選業務線是重點優化對象。

與美團優選相比，京東到家并沒有外賣業務做支撐，并且京東到家騎手多為眾包騎手，穩定性與專職騎手相差甚遠。也因此京東到家的履約成本較高，被部分分析人認為盈利能力不高。

背靠中糧集團的我買網則因供應鏈問題等，在行業內的存在感不強。

不管是哪種模式，不可否認的是，高成本、高損耗、低客單價及低利潤都是生鮮電商行業普遍存在的現狀。

此外，生鮮電商還有一個天生的死穴——由于成本高，生鮮電商的單價并不低，但對價格極為敏感的大爺大媽們至今仍然是生鮮市場的主力軍，而他們更熱衷于去家門口的菜市場購物。

生鮮電商目前只能走一條孤獨的高端小眾路線。

根據中國電子商務研究中心數據，4000多家生鮮電商中有88%的店鋪虧損，7%巨額虧損，只有1%實現盈利。還有一組數據顯示，生鮮行業平均毛利為15%，遠低于化妝品等毛利較高的行業。

也就是說，如今殘喘在行業中的生鮮電商依舊沒有“斷奶”，之所以能夠存活至今，依靠的是資本持續輸血。生鮮電商們敗退的本質也不過是資本大撤退。

這也解釋了在2018年、2019年因資本寒冬來臨，生鮮電商們也因此迎來大洗牌的原因了。后來，新冠疫情來襲，線下活動受阻，行業迎來了短暫的春季。不過從2021年開始，這汪紅海又恢復了平靜。Mob研究院分析師指出，目前生鮮購買場所還是以傳統菜市場為主，平臺GMV增速放緩，滲透率待提升。

行業增長放緩，也讓廝殺進入膠著狀態。各大龍頭生鮮電商盡管越戰越勇，卻在攻占市場占有率的戰場上，很難攻下占有率最末尾的小數點，頭部玩家中也沒有誕生絕對的“統治者”。

一位業內分析人士透露，即便讓叮咚買菜和每日優鮮合并，在整個生鮮市場所占的份額依然不高。

也正是因為資本的高強度輸入，如今生鮮電商行業早已成為資本巨頭的博弈游戲，讓中小企業望而卻步。在巨頭狹路相逢爭相搏擊的間隙之中，一些社區夫妻生鮮店只能靠著過硬的口碑增加用戶黏性，謀求一線生機。

資本是焦躁而狂熱的，但生鮮電商本質上卻是一樁講究毛利低、周期長的慢生意。一快一慢，中間磨合出巨大的矛盾點在行業平淡期被無限放大。生鮮電商不妨從其本質上思考，這種商業模式其實是“數字＋農業”的典型發展模式，需要從農業產業鏈、供應鏈、冷鏈、可溯源等角度去思考和布局。

至于近幾年備受追捧的前置倉模式，網經社電子商務研究中心特約研究員、百聯咨詢創始人莊帥指出，這種模式在與傳統的綜合電商比拼時取得一定的先機，但是與外賣平臺的高頻復購和用戶規模卻差了許多。

其實，生鮮電商們不妨將野心縮小，只做“小而美”的生意。生鮮電商直面的并非電商平臺，而是街角的菜市場、社區店、超市，比拼的不是規模化的能力，更需要的是對食品安全問題負責，這就要求生鮮電商需要對全產業鏈進行精細化管理。

莊帥在接受《商界》記者采訪時表示，對于中小生意人而言最好依托美團閃購、京東到家、餓了么、淘鮮達等大平臺開店，充當整個社交電商環節中其中一個鏈條。

與此同時，沒有資本加持的中小生意人不防多條腿走路，在服務To C市場的同時，給超市、酒店、專賣店等供貨。只要價格、服務、產品和營銷創新做好，那么中小生意人也能在夾縫中活得很好。

“市場都是留給務實且有自知之明的公司的。”莊帥指出，“老板要一日三省：錢還有多少？人才有多少？產品質量和服務質量做到位了嗎？”

錢不夠多，人才太少，這些中小生意人就做好一兩個渠道就可以了，比如只給本地超市供貨，利潤雖少，貴在穩定。

徐正在創辦每日優鮮之初，兒子在班級中抬不起頭，被其他同學嘲笑“你爸爸是農民，賣菜的。”當時，徐正不以為然地聳聳肩：“賣菜的怎么了？賣菜也能成為億萬富翁。”

諷刺的是，這些生鮮電商行業中的億萬富翁們離開資本力量的加持后，又有什么底氣呢？