在瑞幸剛走進(jìn)公眾視野的時(shí)候，人們對(duì)瑞幸的關(guān)注，更多圍繞在一些象征意義上，比如它體現(xiàn)出了咖啡在中國(guó)的崛起。2019年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》在一篇名為《在茶飲大國(guó)中國(guó)，咖啡正在崛起》的文章中，就重點(diǎn)提到了瑞幸的例子。

文章寫道：中國(guó)的消費(fèi)者不再把咖啡視作一種奢侈品。大多數(shù)瑞幸的門店，都是“亭子”的形式，人們線上點(diǎn)單之后，到店取了咖啡就走。

而在目睹了瑞幸的盈利之后，它的商業(yè)模式開始激起更熱烈的討論。如果說(shuō)瑞幸的一季報(bào)的關(guān)鍵詞匯是“全面盈利”，那么最新一季的報(bào)告的關(guān)鍵詞，則變成了“常態(tài)增長(zhǎng)”。

2022年第二季度，瑞幸的營(yíng)收為32.99億元，相比去年同期增長(zhǎng)了72.4%。從更能體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的同店情況來(lái)看，瑞幸在門店數(shù)量迅速增長(zhǎng)的同時(shí)，仍保持了超過40%的同店銷售額增長(zhǎng)。

這種增長(zhǎng)還是在咖啡市場(chǎng)因?yàn)橐咔樵庥鰶_擊下取得的。

星巴克的第三季度財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)區(qū)營(yíng)收大幅下滑40%。加拿大國(guó)民咖啡品牌Tims Hortons的中國(guó)公司，去年這個(gè)時(shí)候的估值還超過16億美元，如今沖擊上市時(shí)，自降估值3億美元。一些獨(dú)立的咖啡品牌的損失更難以承受。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》中所言的氛圍，這些年其實(shí)并沒有太大的變化。而當(dāng)瑞幸確立盈利的姿態(tài)之后，或許也確實(shí)到了一個(gè)更適合探討它對(duì)中國(guó)咖啡市場(chǎng)意義的時(shí)候。

01 

當(dāng)增長(zhǎng)成為常態(tài)

有關(guān)咖啡賽道的分析，總會(huì)被引用的一組數(shù)據(jù)，是中國(guó)人均消費(fèi)杯數(shù)與成熟市場(chǎng)的對(duì)比。根據(jù)美團(tuán)發(fā)布的報(bào)告，內(nèi)地年人均消費(fèi)現(xiàn)制咖啡1.6杯。日本是176杯，美國(guó)是313杯[2]。

相比于前景廣闊這樣遙遠(yuǎn)的概述，咖啡市場(chǎng)的教育和摸索，是更契合當(dāng)下的主題。這個(gè)問題對(duì)于咖啡賽道的玩家又可以從兩方面拆解，一是如何做出合適的口味，二則是讓產(chǎn)能跟得上需求。

關(guān)于口味的摸索并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。對(duì)于生椰拿鐵大賣這件事，瑞幸在研發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候也不能完全確定，能確定是產(chǎn)品的邏輯：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡的“苦味”不感冒，而椰奶則是有群眾基礎(chǔ)的。

再加上年輕消費(fèi)群體從喝奶茶到喝奶咖的趨勢(shì)，椰奶與咖啡的結(jié)合被擺上了臺(tái)面。

去年夏天，瑞幸門店的SKU從60個(gè)增加到了90個(gè)。這是在本土咖啡市場(chǎng)還不成熟的情況下，對(duì)菜單邊界的摸索。

2021年，瑞幸推出了113款全新現(xiàn)制飲品。高強(qiáng)度上新背后，有賴于供應(yīng)鏈+運(yùn)營(yíng)體系的支撐。

知乎上有這樣一個(gè)問題：為什么生椰拿鐵永遠(yuǎn)在售罄？瑞幸一度也為此煩惱：2021年的夏天，椰漿處于緊缺狀態(tài)，要么是供應(yīng)商買不到椰子——進(jìn)口國(guó)泰國(guó)、印尼和越南的疫情非常嚴(yán)重，要么則是產(chǎn)能不夠。

如今，瑞幸在海南、上海、徐州等地都有了穩(wěn)定的椰漿供應(yīng)，是國(guó)內(nèi)椰漿類產(chǎn)品最大的商業(yè)買家。另一個(gè)解決原材料的例子，則是在全球購(gòu)買咖啡豆。2022年第一季度，瑞幸從埃塞俄比亞采購(gòu)超過3000噸高品質(zhì)咖啡生豆，成為埃塞“花魁”在中國(guó)的超大買家。

至于產(chǎn)能，瑞幸第一家咖啡烘焙工廠在福建正式投產(chǎn)，設(shè)計(jì)產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸。第二家烘焙廠進(jìn)入選址規(guī)劃的階段，預(yù)計(jì)產(chǎn)能3萬(wàn)噸。

常態(tài)增長(zhǎng)，在靠產(chǎn)品的同時(shí)，還依賴于如何靠渠道觸及消費(fèi)者。對(duì)于瑞幸而言，則是線下的7000多家密集的門店，以及線上渠道的鋪開。

能夠不受疫情的影響，說(shuō)明了瑞幸有著較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，這是如何做到的？

02

抗風(fēng)險(xiǎn)的基本功

上海是全世界擁有咖啡館最多的城市。2020年，上海每萬(wàn)人擁有2.85家咖啡館，僅次于倫敦的3.69家。疫情風(fēng)控期間，上海咖啡館的焦慮可想而知。

4月11日，捌比特咖啡創(chuàng)始人在公眾號(hào)發(fā)布的文章一開頭，就是大號(hào)黑體字：“絕望，成年人的崩潰，往往是一瞬間。”自己只剩一個(gè)多月的庫(kù)存。雖然已經(jīng)付了幾十萬(wàn)貨款，但都無(wú)法在上海入庫(kù)，只好輾轉(zhuǎn)到云南的烘焙廠生產(chǎn)。

瑞幸的門店在這一波疫情也受到了影響。3月，平均每天有700家門店暫停營(yíng)業(yè)，4月至5月，全國(guó)每天平均暫停營(yíng)業(yè)的門店總數(shù)增長(zhǎng)至約900家。

不過，瑞幸的業(yè)績(jī)指標(biāo)卻仍然逆流而上。產(chǎn)品力、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷與之息息相關(guān)。

咖啡的消費(fèi)者可以劃分為“高頻”“偶爾”以及“基本不”。鑒于中國(guó)咖啡市場(chǎng)尚未成熟，只做高頻人群的生意——哪怕他們堅(jiān)持每天都喝——也很難做大。因此，所謂的爆款，一定是在“出圈”的條件下才能實(shí)現(xiàn)。

生椰拿鐵的成功，正如前文所說(shuō)，在于找準(zhǔn)了不同人群的“最大公約數(shù)”。

一個(gè)能夠體現(xiàn)研發(fā)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募?xì)節(jié)是，團(tuán)隊(duì)在描述風(fēng)味時(shí)不會(huì)采用“香”“甜”這樣的定性描述，而是會(huì)用數(shù)字來(lái)定量。這樣在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)，就可以通過數(shù)字尋找對(duì)應(yīng)的物料。

瑞幸4月推出的椰云拿鐵，可以說(shuō)是延續(xù)了這種思路，新品一周就賣出了495萬(wàn)杯。瑞幸也給椰云拿鐵定下了1億的OKR。

門店受到疫情影響不可避免，但從瑞幸的門店類型和場(chǎng)景來(lái)看，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較強(qiáng)。

分場(chǎng)景看，截至2022年3月31日的自營(yíng)門店結(jié)構(gòu)中，瑞幸約48%的自營(yíng)門店是寫字樓門店，約12%是大學(xué)高校門店。除了封城等最嚴(yán)重的情況外，基本可以保持正常運(yùn)營(yíng)。

從布局來(lái)看，一線城市不是瑞幸門店最多的區(qū)域，新一線門店的占比才是大頭，下沉市場(chǎng)的不斷拓店也給了瑞幸分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)的能力。

另外，瑞幸門店的人力成本也低于同行。瑞幸通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，把許多管理職能系統(tǒng)化了，比如自動(dòng)排班、又比如物料方面的自動(dòng)訂貨和解凍。

至于營(yíng)銷和用戶增長(zhǎng)方面，瑞幸在線上取得的效果愈發(fā)顯著。

瑞幸早在2020年就用企業(yè)微信，把門店客戶逐漸轉(zhuǎn)移到了線上。一個(gè)體現(xiàn)它“不打擾”的服務(wù)細(xì)節(jié)是，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)用戶需求偏好進(jìn)行推送，比如知道你喜歡美式，就不會(huì)推拿鐵的新品給你。

又比如在抖音上，有三個(gè)瑞幸咖啡的賬號(hào)，定位和出鏡的人物IP各不相同，視頻內(nèi)容既有情景喜劇，又有咖啡知識(shí)和種草。

換句話說(shuō)，這是把信息按照喜好分門別類送到客戶面前，并且“介紹-種草-下單”一條龍。服務(wù)貼心了，用戶自然就會(huì)買單。

實(shí)現(xiàn)常態(tài)增長(zhǎng)的同時(shí)，瑞幸咖啡面臨的契合當(dāng)下更深一層的問題是：在中國(guó)咖啡市場(chǎng)的教育上，它做得怎么樣？

03 

普通人與咖啡的距離

說(shuō)到教育中國(guó)咖啡市場(chǎng)，星巴克無(wú)疑是先行者。

星巴克的教育更偏向于商務(wù)咖啡。換句話說(shuō)，人們想要談生意的時(shí)候，就會(huì)想到星巴克。星巴克的策略，可以用兩個(gè)詞概括：商務(wù)咖啡+第三空間。

前者從星巴克售價(jià)上就得以體現(xiàn)。而第三空間本就是星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的構(gòu)想：咖啡館應(yīng)該是工作和家庭之外的第三空間。

第三空間概念本身，其實(shí)是有意往社交領(lǐng)域延伸的。只是，動(dòng)輒30多元一杯的咖啡，白領(lǐng)談商務(wù)合適，但距離普通的自飲消費(fèi)者還是偏貴了一些。

于是，星巴克提供的，相當(dāng)于是一個(gè)比公司會(huì)議室逼格更高的會(huì)議室——但場(chǎng)景終究還是商務(wù)性質(zhì)的。

反而是許多國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)態(tài)，照著“第三空間”的概念，玩出了社交的花樣。

比如有著“夜間星巴克”之稱的海倫斯小酒館，從排隊(duì)起就提供了休息區(qū)和暢飲的啤酒，而入座后不到10元一瓶的啤酒，價(jià)格可謂親民。又比如文和友，直接給空間加上了復(fù)古濾鏡，一舉打造成了網(wǎng)紅景點(diǎn)。

說(shuō)回咖啡賽道。相比而言，瑞幸則是弱化了門店的空間感，而更聚焦在了“賣咖啡”這件事本身。

具體來(lái)說(shuō)，首先是單店面積不大，以自提為主；另外開店策略采用“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的方式，快速教育市場(chǎng)。其中，自營(yíng)主要集中在一二線核心城市，而聯(lián)營(yíng)則更關(guān)注下沉市場(chǎng)。

這個(gè)過程始終是有技術(shù)作為支撐的。

產(chǎn)品層面，App下單的方式，讓瑞幸積累了大量數(shù)據(jù)，從而對(duì)產(chǎn)品研發(fā)提供了支持；運(yùn)營(yíng)效率上，智能化管理和自動(dòng)化生產(chǎn)提升了門店效率，由自動(dòng)咖啡機(jī)復(fù)刻出研發(fā)的咖啡口味同樣有很高的技術(shù)含量，并且保證了質(zhì)量的一致。

也是因?yàn)檫@種模式，瑞幸對(duì)聯(lián)營(yíng)門店加盟商很具吸引力，能同時(shí)從系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)對(duì)聯(lián)營(yíng)門店的統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。

另外，瑞幸還在拉近與年輕人的距離，畢竟Z世代的年輕人會(huì)是消費(fèi)的主流。

它在年輕人學(xué)習(xí)、生活和工作的區(qū)域開店，用“5分鐘咖啡店”的模式滿足年輕人的需求。某種程度上，和在長(zhǎng)沙四處開店的茶顏悅色異曲同工。在代言聯(lián)名上頻頻玩花活兒，冬奧冠軍谷愛凌、反卷斗士利路修的代言，每次都在年輕人中掀起不少話題熱度。

如果說(shuō)星巴克在教育市場(chǎng)這件事上，是讓自己成為了商務(wù)范兒的代名詞，成為了白領(lǐng)們談笑風(fēng)生的會(huì)客廳，那么瑞幸試圖做的，便是讓普通人在想喝咖啡的時(shí)候就順手點(diǎn)上一杯。

04

尾聲

圍繞咖啡相關(guān)的符號(hào)或者象征意義，從來(lái)就不局限在咖啡豆本身。

它可能是創(chuàng)作的源泉。沒有咖啡，或許就沒有文豪巴爾扎克。人們甚至也可以把咖啡作為觀察社會(huì)的切面。

當(dāng)然，還有咖啡“上癮”的底色。

而正是這樣的特性，讓咖啡的市場(chǎng)總會(huì)有潛力。中國(guó)的消費(fèi)者喝不慣“美式”，并不是喝不慣咖啡，而是不喜歡苦味。

一旦找準(zhǔn)配方，咖啡的魔力自然會(huì)在“茶飲大國(guó)”中彌漫開來(lái)。

參考資料：

[1] 瑞幸2022年半年度報(bào)告

[2] 《2022中國(guó)現(xiàn)制咖啡品類發(fā)展報(bào)告》

[3] 瑞幸賺錢，能走多遠(yuǎn)？AI財(cái)經(jīng)社

[4] 焦慮的咖啡，被疫情“速凍”后的市場(chǎng)會(huì)涼嗎，第一財(cái)經(jīng)

[5] 瑞幸咖啡曹文寶：如何打造互聯(lián)網(wǎng)化的高效運(yùn)營(yíng)體系？大鉦資本

[6] 瑞幸咖啡周偉明：月銷超1000萬(wàn)杯的爆品是如何誕生的？大鉦資本

*視覺設(shè)計(jì)：疏睿 制圖：周哲浩