茶顏悅色推出鴛央咖啡，奈雪的茶宣布盈利，種種跡象表明，新茶飲開始進入到新一輪競爭，一個方向是精細化運營提高單店盈利能力，另一個方向則是擴充品類，將經驗和行業(yè)能力復用。

消費品終究要回歸消費品邏輯，從這個角度來看，近期的新消費變化就不難理解了。

當下的新消費市場出現(xiàn)分歧。新消費是否出現(xiàn)泡沫？新消費將走向更加細分和品質化？一個消費品牌如何才能保持長青以及壯大？這些都是市場亟需回答的問題。

同時，作為新消費的頭部品牌，喜茶頻頻的投資動作引起市場關注。作為新消費的引領者，喜茶又能給行業(yè)帶來什么啟示？

1、喜茶“擴軍”

喜茶正以投資并購的方式，在新消費領域里迅速擴張。去年7月份，喜茶入股了Seesaw咖啡，這也是喜茶頻繁出手投資的開始。

接下來的幾個月，喜茶投資的動作更加頻繁。

2021年8月，喜茶對檸檬茶品牌王檸并購，占股70%；9月份，喜茶投資了燕麥奶品牌“野生植物YePlant”；10月，喜茶連投兩筆，分別是入股了茶飲品牌和気桃桃，以及參與了預調酒飲品牌WAT的A輪融資；11月，喜茶又宣布并購了分子果汁”品牌野萃山。

半年的時間喜茶里6次出手，投資對象涵蓋咖啡、果汁、燕麥、酒類等多個品類。

頻繁的投資出手，讓市場出現(xiàn)了一種聲音，即，喜茶開始走投資路線，通過投資來形成新消費下半場的護城河。

此前，喜茶的優(yōu)勢一直都是供應鏈、門店、品牌、產品這些喜茶自身的能力上。

眾所周知，門店數(shù)量眾多對于企業(yè)管理來說既是挑戰(zhàn)，也是行業(yè)優(yōu)勢。通過采購和運輸管理的規(guī)模化，可以獲得產業(yè)供應鏈上的價格和成本控制優(yōu)勢。

喜茶成立于2012年，經過9年的發(fā)展全國60個城市門店數(shù)已經超過800家，龐大的門店數(shù)量為喜茶的供應鏈建立了基礎。

喜茶的行業(yè)優(yōu)勢，在消費者端也感受明顯。

喜茶憑借近十年的發(fā)展，在原材料的選品和果茶的制作上標準嚴格，這也是消費者之所以能感受到喜茶的果茶新鮮感十足。

另外，喜茶致力于對門店進行數(shù)字化管理，這也是喜茶區(qū)別于一般線下門店的顯著優(yōu)勢。

從自身強化，到如今的投資擴軍，實際上是喜茶的策略進入到下一階段，即通過自己的經驗為新企業(yè)賦能，復制出更多細分領域的“喜茶”。

以王檸檸檬茶為例。

王檸檸檬茶是一家主打“正宗廣東檸檬茶”的茶飲品牌，之所以被喜茶青睞是因為王檸檸檬茶產品能力很出眾，其先后打造出泰涼2.0、石里香檸檬茶王、檸檬打奶茶等爆款產品，不但深受消費者喜愛，也引領了檸檬茶行業(yè)風潮。

但同時王檸檸檬茶自身發(fā)展也存在問題。

首先是王檸檸檬茶的門店較少，覆蓋區(qū)域小。盡管檸檬茶是廣東一種傳統(tǒng)的飲品，卻一直火不出廣東。對于王檸檸檬茶來說，想要在全國范圍內開店，除了優(yōu)秀的產品能力，門店經營、跨區(qū)管理、品牌打造能力等均十分欠缺。

而這正是喜茶的擅長之處。

在喜茶投資并購王檸檸檬茶后，開始走向全國，在北京、深圳、成都三地開出多家門店，并深受當?shù)叵M者喜愛。

以北京市場為例，北京門店更是一度占據北京飲品店熱門榜首位達數(shù)月之久。去年11月王檸檸檬茶進入上海，上海首店已穩(wěn)坐上海大眾點評飲品門店熱門榜和上海美團徐匯區(qū)飲品店人氣榜首位。

王檸檸檬茶接受喜茶投資后快速成長，成為國內首個在北方市場、西南市場打開局面、引爆口碑的檸檬茶品牌，這為走出廣東，成為全國性飲品創(chuàng)造了條件。

更重要的是，喜茶通過王檸檸檬茶的成功，也驗證了自己可以通過經驗、能力輸出，來推動新品牌的成功。

2、從拼速度轉向了拼質量

新消費已經開始走向了下半場，下半場的關鍵詞有兩個，一個是高質量發(fā)展，一個是更加細分的新賽道。

上半場的高速發(fā)展，帶來了消費領域的市場消化不良。

奈雪的茶經過門店的高速擴張后終于上市，卻因為長期虧損資本市場不看好，上市后股價一路下跌目前不足一半。

不止奈雪，長沙本地茶飲頭部企業(yè)茶顏悅色在近期來也頗為不順。去年11月，茶顏悅色宣布在長沙關閉門店87家，原因是之前的布局太密集。另外，年初和7月份的時候，茶顏悅色已經經歷過兩次閉店。

此外，茶顏悅色被爆出員工降薪變相裁員，公司日虧損2000萬。

門店的高速擴張，為眾多新消費公司后期的發(fā)展不利埋下了伏筆。

更加上，疫情的影響還在延續(xù)，餐飲巨頭海底撈此前關店300家過冬，更是讓市場感覺到消費領域泡沫嚴重。

新消費已經從拼速度轉向了拼質量。

在喜茶看來，消費市場的邏輯回歸，高品質、高價值感的產品、服務和體驗才核心，這也是喜茶被投企業(yè)的共同氣質。

喜茶投資企業(yè)Seesaw咖啡這方面的特征就很明顯。Seesaw咖啡誕生于對咖啡品質要求最高的上海，另外，Seesaw走的是精品路線，經過十年的發(fā)展門店數(shù)也僅為30多家。

Seesaw重視咖啡品質的同時，也非常注重門店的設計，每一家門店都是一個作品，精心打磨的門店和喜茶對門店較高的設計調性相符。

王檸、Seesaw、WAT這些新興的品牌，無一不是以產品能力而出眾。尤其是，符合喜茶的產品調性，與喜茶的理念相同，更能融入到喜茶的設計和供應鏈中。

除了高質量發(fā)展，新消費還顯示出了賽道更加細分的趨勢，以王檸為代表的檸檬茶、以野萃山為代表的健康果汁等產品的走火就是例子。

高質量+細分，就組成了喜茶產業(yè)布局的兩個重要元素，也讓喜茶產業(yè)布局背后真正的意圖顯露出來。

喜茶通過對行業(yè)發(fā)展的預測，主動進入咖啡、燕麥等潛力新賽道，以高質量產品和服務為支撐點，選擇理念和調性相符的企業(yè)進行投資。同時，以喜茶多年來的門店、品牌、數(shù)字化和供應鏈管理經營對新興企業(yè)進行賦能，使后者得以快速成長，成為行業(yè)領先。

而在這個過程中，喜茶和被投企業(yè)一起，形成了品類互補、產業(yè)協(xié)同的新消費版圖。

3、中國的3G、百盛？

消費品投資和發(fā)展，有著自身的規(guī)律和邏輯。

市場之所以對喜茶有通過投資來擴大新消費朋友圈的看法，來源于互聯(lián)網企業(yè)常見的投資方式，即通過財務投資的方式來間接實現(xiàn)流量變現(xiàn)。

消費品的投資邏輯不同。

一個是，消費品實際上本身是重資產，不同于互聯(lián)網企業(yè)的虛擬資產，新消費的版圖擴展需要大量的資金。

另外，消費領域往往涉及到生產、供應鏈、門店能諸多環(huán)節(jié)，對這些環(huán)節(jié)的復用能力有關。

舉例來說，百盛作為全球最大的餐飲集團，一個重要的成本控制策略就是將旗下的肯德基、必勝客等品牌保持獨立運營，但是在后端的供應鏈上高度協(xié)同，原料由公司統(tǒng)一采購配送。

在成本決定生死的消費領域，這一方式大大降低了單個品牌的供應鏈壓力。

同樣，喜茶和野萃山、王檸等消費品牌在產品側可以形成互補，但是在供應鏈上卻是高度相同。通過喜茶原先的供應鏈為新品牌的賦能，可以縮短這些消費品自己搭建供應鏈的周期，將優(yōu)質供應鏈共享，同時保證原材料品質。

反過來，這些新消費品牌的快速成長，也會反哺供應鏈，為喜茶提供更具議價優(yōu)勢和成本更可控的供應鏈。

產品理念、企業(yè)管理經驗更是稀缺。

世界著名消費品投資機構3G資本，其在消費品投資領域屢屢成功的經驗中，有一個重要的策略便是投后管理。通過對被投企業(yè)的管理經驗輸出和產業(yè)賦能，重新梳理營銷體系、引入可變薪酬、強化質量管理，3G資本實現(xiàn)一次又一次的成功。

正是憑借這樣的策略，3G資本在收購博浪啤酒后，將其從一家快要倒閉的小啤酒廠，一路成長為占據巴西70%份額的世界第五大啤酒制造商，并在此后通過并購，將全球5大啤酒集團的4個收入囊中。

國產品牌的崛起，一直沒有回答的是，如何才能出現(xiàn)一家世界級的消費品牌？

單純的財務投資，尤其是在消費品投資領域大多時候威力并不明顯。國內有太多消費品領域以財務投資為目的的投資和并購，最后的結果反而不如人意。

縱觀世界消費產業(yè)的發(fā)展，知名企業(yè)和品牌的崛起過程中，通過并購和主動的產業(yè)布局反而才是消費品成長的主流路徑。

而這，也正是喜茶正在走的路。