自疫情后，消費(fèi)者“購(gòu)買力”大不如前。不少頭部品牌進(jìn)行價(jià)格的下探，意圖刺激銷量。然而，消費(fèi)看似“降級(jí)”了，但顧客對(duì)餐飲的要求卻在“升級(jí)”。

真相究竟是什么？

消費(fèi)降級(jí)中的矛盾：

能力“降級(jí)”，品味“升級(jí)”

要解釋這個(gè)現(xiàn)象，我們就要搞清楚，消費(fèi)者產(chǎn)生商品交易的邏輯。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義，交易的產(chǎn)生有三種要素分布是：欲望是對(duì)某些“事物”的需求，能力即購(gòu)買的能力，產(chǎn)品即需求的解決方案。譬如喝咖啡，是愛(ài)好者對(duì)“咖啡”的需求；下單是咖啡愛(ài)好者具備購(gòu)買咖啡的能力，咖啡則是欲望的解決方案。疫情的“翻臉無(wú)情”，最直接的影響便是：消費(fèi)能力”的降低，導(dǎo)致餐飲業(yè)交易行為的降低，其中最具體表現(xiàn)就是線下客流量的減少和消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感。

而線下客流的減少和價(jià)格的“敏感”都是消費(fèi)能力被抑制的結(jié)果。其中消費(fèi)者能力又由多種因素組成：金錢、健康、形象、學(xué)習(xí)、決策等。在這些因素中，疫情正好砸中了“金錢”和“健康”兩種要素。

可是，消費(fèi)能力降級(jí)，消費(fèi)需求（欲望和品味）卻在升級(jí)。如茶飲業(yè)為例，產(chǎn)品上，水果茶從大眾水果，“挑剔”到”小眾水果味”的水果茶；包裝上，從杯裝茶飲“挑剔”到了大桶裝茶飲；空間上，從小店模式“挑剔”到了“各種場(chǎng)景+第三空間”的模式。這些都是消費(fèi)者欲望越來(lái)越“挑剔”的結(jié)果。再如疫情后很多餐飲人一直喊“極致性價(jià)比”，本質(zhì)也是“消費(fèi)能力降級(jí)，消費(fèi)品味升級(jí)”造成的。

因?yàn)椋M(fèi)能力降級(jí)，消費(fèi)者自然要求產(chǎn)品價(jià)格要足夠低，但消費(fèi)者的品味“升級(jí)”，倒逼產(chǎn)品品質(zhì)只能“優(yōu)而再優(yōu)”。因此，可以在一定程度上說(shuō)，疫情帶來(lái)的是“消費(fèi)是降級(jí)中的升級(jí)”——即消費(fèi)能力在降級(jí)，消費(fèi)品味在升級(jí)。“消費(fèi)品味”這種東西，一旦“升級(jí)”就永遠(yuǎn)會(huì)處于“上漲的狀態(tài)”。就像手機(jī)，消費(fèi)者一旦適應(yīng)了“智能手機(jī)”，再回到“功能機(jī)”時(shí)代就再也不可能。所以，未來(lái)消費(fèi)品味會(huì)“持續(xù)升級(jí)”。

三大消費(fèi)改變：

需求斷舍離、“國(guó)貨”被重視、聚焦有韌性

可“升級(jí)的消費(fèi)品味和降級(jí)的消費(fèi)能力”這本身就是一對(duì)矛盾。這對(duì)矛盾也給了餐飲消費(fèi)者市場(chǎng)三種改變。

1、需求改變：消費(fèi)者開(kāi)始斷舍離，不再為過(guò)度欲望買單

“低收入、高欲望、強(qiáng)品味”者三因素在消費(fèi)者心中形成了各種矛盾。這些矛盾心里讓他們重新審視了以往的消費(fèi)觀在不確定環(huán)境下是否合理和具有“性價(jià)比”。為此，他們的消費(fèi)欲發(fā)生了“小變化”：即對(duì)需求進(jìn)行一些“斷舍離”。

“斷”掉不必要的產(chǎn)品分量。所以，小份菜、半份菜和單人套餐變的有需求。美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，截至4月上旬，消費(fèi)者主動(dòng)搜索“小份菜、半份菜、單人套餐”等關(guān)鍵詞高達(dá)142萬(wàn)次。與去年同期相比，今年第一季度銷售小份菜的商家同比增長(zhǎng)110%，相關(guān)菜品銷量增速高達(dá)128%。

真功夫的小份菜

“舍”掉不必要的心里訴求。如“高端茶飲”很難通過(guò)為消費(fèi)者提供小資情調(diào)和身份象征來(lái)維持高價(jià)，所以它們選擇了降價(jià)；“高端咖啡”很難通過(guò)空間價(jià)值維持咖啡愛(ài)好者們的小資生活，所以一些小店咖啡品牌逐漸“風(fēng)靡”起來(lái)。

換句話說(shuō)，消費(fèi)者不再通過(guò)“過(guò)度消費(fèi)”尋求滿足感，不再用“品牌溢價(jià)高”的商品彰顯個(gè)性和優(yōu)越地位。所以，餐飲經(jīng)營(yíng)者要從基本的“人性”出發(fā)，千萬(wàn)不要刻意搞花樣，過(guò)度“消費(fèi)”消費(fèi)者對(duì)你的期待。

2、情緒改變：國(guó)外品牌不再被崇拜，平價(jià)本土品牌逐步崛起

疫情后餐飲消費(fèi)者的消費(fèi)情緒發(fā)生了轉(zhuǎn)變：從崇尚歐美、向往都市、追求自我到本土意識(shí)、地方意識(shí)。幾年前，咖啡愛(ài)好者對(duì)星巴克喜愛(ài)是遠(yuǎn)勝于瑞幸咖啡的，可疫情后，這情況發(fā)生了逆勢(shì)，星巴克的一舉一動(dòng)都會(huì)被推上風(fēng)口浪尖被審判；與之相比，瑞幸即使犯過(guò)大錯(cuò)，消費(fèi)者依然給它“重新來(lái)過(guò)”的機(jī)會(huì)。

面對(duì)這樣情況，那些平價(jià)的“國(guó)貨之光”在未來(lái)更有發(fā)展空間。瑞幸、蜜雪冰城、華萊士正驗(yàn)證了這趨勢(shì)。所以提前嗅到這趨勢(shì)的餐企才開(kāi)始轉(zhuǎn)變策略。如高端茶飲品牌紛紛降價(jià)走極致性價(jià)比的路線；呷哺呷哺開(kāi)始回歸大眾市場(chǎng)，做親民火鍋；海底撈、巴奴紛紛推出子火鍋品牌，摸索大眾市場(chǎng)。

3、策略改變：品牌的產(chǎn)品越聚焦，在不確定環(huán)境下越有韌性

仔細(xì)分析疫情后逆勢(shì)增長(zhǎng)的品牌，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些驚人的相似點(diǎn)：都是在聚焦某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)。譬如太二酸菜魚(yú)，聚焦在酸菜魚(yú)上；七分甜，聚焦在楊枝甘露上；甜啦啦，聚焦在水果茶上。

這種“現(xiàn)象”從供給端和消費(fèi)端很容易解釋。供給端，答案是降本增效：降低成本，騰出有限兵力，集中突圍；消費(fèi)者端，是品質(zhì)升級(jí)帶來(lái)的一種消費(fèi)者“圈層效應(yīng)”（因?yàn)橄矚g某一類產(chǎn)品形成一種圈層，這種圈層成為品牌商業(yè)力量核心），譬如太二酸菜魚(yú)，它的圈層是大量喜歡酸菜魚(yú)的女性消費(fèi)者；瑞幸，它的圈層是喜歡和同事一起喝奶咖的上班族。

若是再更深理由下“刨根問(wèn)底”，就是因?yàn)橄M(fèi)者不再能“容忍”那些產(chǎn)品種類“多而全”品質(zhì)又“太平庸”的品牌。這必然倒逼一些餐飲經(jīng)營(yíng)者重新梳理產(chǎn)品策略，從過(guò)去“盲目跟風(fēng)做產(chǎn)品”，逐步聚焦某些人群，并“做精做透”。

怎么在“消費(fèi)降級(jí)中升級(jí)”的情況下做好生意？

對(duì)于不少品牌來(lái)說(shuō)，“過(guò)分”的壓價(jià)，帶來(lái)巨大的成本壓力。所以，品牌就要想辦法，保證產(chǎn)品特色同時(shí)，又要降低成本維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)。所以我們要走別一條路：特色低成本路線。

我的答案是五步走：第一步聚焦某個(gè)需求；第二步繞開(kāi)競(jìng)對(duì)的核心優(yōu)勢(shì)；第三步建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘；第四步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；第五步將特色化路線做到極致。

第一步是聚焦某個(gè)需求。大多數(shù)大牌餐企在開(kāi)發(fā)特色產(chǎn)品時(shí)，普遍會(huì)使用兩種方法：

一個(gè)是用“已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的需求”再開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；

二是根據(jù)從已有消費(fèi)群體核心訴求調(diào)整策略。

以瑞幸為例，當(dāng)年經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，相比“苦咖啡”，國(guó)內(nèi)年輕人更愛(ài)奶咖，且在過(guò)去的咖啡銷量，奶咖的銷量遠(yuǎn)比“苦”咖啡好。最終，瑞幸以“奶咖”為核心做產(chǎn)品研發(fā)，成功俘獲了年輕人的“心”。“走已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的需求”這策略之所以有效，是因?yàn)椤耙羊?yàn)證過(guò)的需求”試錯(cuò)成本低；從消費(fèi)者角度，用“老需求研發(fā)新產(chǎn)”接受程度高。

根據(jù)現(xiàn)有消費(fèi)群體的核心訴求去調(diào)策略。如巴奴的創(chuàng)始人曾為了走出和海底撈截然不同的道路來(lái)，苦苦試了許多方法，都效果甚微。可不經(jīng)意間，他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)許多客戶特別喜歡他們家的毛肚和菌湯。為驗(yàn)證這需求，他小范圍做了次實(shí)驗(yàn)，結(jié)果同預(yù)期一樣。于是，他下定決心，將“毛肚和菌湯”作為品牌的特色，大力推廣。這一改變，讓巴奴火鍋有了如今的市場(chǎng)地位。

第二步繞開(kāi)競(jìng)對(duì)的核心優(yōu)勢(shì)。譬如華萊士，抄著“麥肯的作業(yè)”，跟兩大巨頭搶第一名，最后痛定思痛，選擇了避開(kāi)他們的優(yōu)勢(shì)走：麥肯選擇高端，華萊士就選中低端；麥肯選一線城市，華萊士就選二三城市；麥肯選擇核心商圈，華萊士就選大學(xué)和臨街。這樣的一些列調(diào)整，使得華萊士快速?gòu)募ち业奈魇娇觳椭疇?zhēng)中實(shí)現(xiàn)了突圍。

第三步建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。當(dāng)品牌因?yàn)樘厣e攢了一些消費(fèi)者，并繞開(kāi)大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍攻堵截時(shí)，便可騰出一些時(shí)間想想該怎么建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。因?yàn)橹挥小氨趬尽保放铺厣挪粫?huì)被競(jìng)品“偷走”。那從哪些方面下手才能建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘？我認(rèn)為可從遷移成本、穩(wěn)定供應(yīng)和能力復(fù)制三方面下功夫。

>>>遷移成本

消費(fèi)者遷移到競(jìng)品那邊所要付出的成本。遷移成本越高，市場(chǎng)地位就越穩(wěn)。

舉一個(gè)例子，為什么星巴克的部分用戶會(huì)被瑞幸搶走？因?yàn)槎嗌倏Х葠?ài)好者回歸理性后，更在意產(chǎn)品價(jià)格和口味，而在這些方面，瑞幸并不遜色星巴克，價(jià)格比其便宜。如此一來(lái)，星巴克的“一部分”粉絲遷移到瑞幸中成為它的客群。那怎么提高遷移成本呢？預(yù)留價(jià)值+持續(xù)輸出好產(chǎn)品+不經(jīng)意間的福利。

l 預(yù)留價(jià)值便是通過(guò)各種辦法將讓消費(fèi)者將利益提前儲(chǔ)存品牌的“口袋里”。如會(huì)員卡，將它消費(fèi)和優(yōu)惠提前鎖定在餐廳，若他不消費(fèi)，會(huì)損失，為避免損失會(huì)常來(lái)消費(fèi)。如西安有一家火鍋店，凡事來(lái)店一定金額消費(fèi)者免費(fèi)一箱瓶酒，若第一次沒(méi)喝完，下次還可再來(lái)喝。

l 好產(chǎn)品。好產(chǎn)品會(huì)讓消費(fèi)者離不開(kāi)餐廳，若離開(kāi)了，他們?nèi)ジ?jìng)品那邊就享受不到這樣好產(chǎn)品，為避免這樣的情況出現(xiàn)，就形成了長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)。

l 不經(jīng)意間的福利。譬如瑞幸的福利群，定期和不定期的發(fā)放各種福利，除了刺激消費(fèi)需求外，也是為了長(zhǎng)期在社群中潛水的消費(fèi)者覺(jué)得“若溜走到競(jìng)品那邊，遷移成本太高了”。

>>>穩(wěn)定供應(yīng)

很多品牌有了特色，沒(méi)有穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)能力，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速模仿，自己因?yàn)闊o(wú)法穩(wěn)定供應(yīng)失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。那怎么做呢？資金不足，可和大點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行合作；資金充足的，可自建工廠，自給自足。

>>>能力復(fù)制

如曾經(jīng)“紅火一時(shí)”的烘焙品牌徹思叔叔，2013年第一家店在上海開(kāi)業(yè)后，人氣爆棚。可伴隨著芝士蛋糕的火熱，“效仿者和跟風(fēng)者”如雨后春筍一般冒了出來(lái)，TOM叔叔、瑞可爺爺、爺爺?shù)闹ナ康案獾葘映霾桓F，模仿它的產(chǎn)品，搶它的粉絲。

在這種情況下，它未及時(shí)將“過(guò)往的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)”遷移到下一款產(chǎn)品的研發(fā)上，導(dǎo)致其不能及時(shí)更新新品，給了對(duì)手搶走市場(chǎng)的空隙。等反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)，早已晚矣。所以，品牌想保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要想辦法將過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)提煉成方法，梳理成流程，將其固化“隨時(shí)可復(fù)制的能力”。這樣才能穩(wěn)住特色，不畏競(jìng)爭(zhēng)。

第四步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。低價(jià)格從來(lái)不是性價(jià)比的核心，性價(jià)比的核心是低成本。那怎么優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)呢？

>>>用效率優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如砍掉效率不好的菜品，降低原來(lái)采購(gòu)成本；使用掃碼點(diǎn)餐，減少用工成本；菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化，有降低餐品制作的時(shí)間成本。所以效率的優(yōu)化是倒逼成本降低最有力的手段。

>>>用工具優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如企業(yè)微信可以一對(duì)多服務(wù)顧客，也可以針對(duì)其數(shù)據(jù)化工具，針對(duì)化優(yōu)化服務(wù)、轉(zhuǎn)化、調(diào)整產(chǎn)品和福利策略。這樣會(huì)極大降低企業(yè)在消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)過(guò)程的中各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本，并且還提高運(yùn)營(yíng)效率。

>>>用模式優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如過(guò)去是大店模式，便可以轉(zhuǎn)變小店模式，降低租金成本+人工成本。此外還可以將小店從商超開(kāi)到社區(qū)，增加消費(fèi)者的物理距離，進(jìn)而降低租金成本、獲客成本以及營(yíng)銷成本。再如過(guò)去擅長(zhǎng)線下?tīng)I(yíng)銷模式，便可以將營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)換為品牌+私域+會(huì)員，降低獲客成本和廣告支出的費(fèi)用。

第五步將特色化路線做到極致。

小結(jié)

走完上面幾步，便能徹底擺脫被模仿和被趕上嗎？當(dāng)然還不行，因?yàn)椴惋嬍袌?chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是層出不窮的，想要長(zhǎng)期保持差異化地位，還要持續(xù)奔跑，將差異化做到極致，永遠(yuǎn)想的比消費(fèi)者更遠(yuǎn)。

市場(chǎng)風(fēng)云變幻，但，餐飲經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)邏輯不變，產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)金流，利潤(rùn)率，人效等指標(biāo)就是能否存活的關(guān)鍵因素。在“沒(méi)有報(bào)復(fù)性消費(fèi)”，只有“恢復(fù)性”消費(fèi)的時(shí)期，危中求變，穩(wěn)固大盤(pán)才有可能熬過(guò)去。