來源/光子星球 

撰文/吳依涵

8月，各家電商相繼公布財報，幾家歡喜幾家愁——2022年上半場生鮮電商格局或已成定局。不過，在生鮮前置倉眾玩家中，似是有別樣的事故要講。

前置倉玩家每日優鮮“暴雷”，叮咚買菜首次實現季度盈利，趕晚集者樸樸超市越過大部隊，后來居上，相比美團似乎更有沖勁。

在發力下沉市場的生鮮玩家中，前置倉與倉店一體模式的玩家不占優勢，但誰也不愿意將市場拱手相讓。對于重資產的前置倉玩家而言，在被競爭對手激發出圈地意識的那刻起，或已陷入下沉市場的戰略誤區。

一位行業人士表示，根據不同城市消費者畫像來看，前置倉模式目前很難在三線及三線以外的城市發展起來。因為，在此前提下還需要一個消費者受教育的過程。而消費者從傳統消費模式轉變到另一種模式，完成習慣轉變需要一定時間。

對于社區團購這類輕資產玩家而言，擴充下沉市場無需過多的成本投入，也有時間去培養消費者的消費習慣。但對于前置倉玩家來說，前期投入的成本過大，這需要強大的資金儲備作后盾。

“與其與眾玩家搶占不確定的市場份額，不如精耕一、二線城市，牢牢把握住這些高消費人群。”

前置倉玩家格局扭轉

目前的生鮮模式主要分為前置倉、社區團購、倉店一體、平臺到家模式。

與其他模式相比，生鮮前置倉模式一直沒有拿出有說服力的表現。眾所周知，前置倉是重資產、高投入的模式，包括倉儲、物流、運營、配送等成本，這便導致了高額的履約成本。

由于前置倉模式沒有線下平臺引流，獲客難度更大，只有加大補力度，引流拉新，獲取更多用戶，可這又會讓營銷成本水漲船高。

據了解，前置倉的履約成本是平臺到家模式的2倍、傳統中心倉的3倍、社區團購的6倍。此外，前置倉模式也難以下沉到三四線城市，這種燒錢又低毛利的生意，很難實現盈利。

然而，每日優鮮“暴雷”，更引發業內對生鮮前置倉模式的一陣熱議。一直以來，每日優鮮與叮咚買菜都是前置倉模式的代表。2021年6月，兩家曾先后融資燒錢上市。

短短一年時間，頭頂“生鮮電商第一股”的每日優鮮卻逐漸式微。而其他還“活著”的前置倉玩家便受到大家的關注，甚至一部分人認為，叮咚買菜是否會步每日優鮮的后塵。

不過叮咚買菜財報顯示，2022年第二季度營收66億元，同比增長超40%，凈利潤（非美國通用會計準則）2060萬元，首次實現盈利，暫時打消了外界的疑慮。這或許是受疫情影響，令一些人不得不調整自己的生活模式，從而讓其暫時避免傾覆。

叮咚買菜與每日優鮮為何兩者最終會走不如此截然相反的局面？

此前，叮咚買菜燒錢、虧損力度并不比每日優鮮少到哪里去，上市不到一年時間，便開始縮減規模。在今年上半年，便關停數十家二三線城市的前置倉，重點聚焦于超一線及部分一線城市。

這種斷臂求生的策略在一定程度上為其謀得了一條生路。不過有業內人士認為，當下的局面都有一定的環境影響如疫情等不確實性的因素，而叮咚買菜第二季度財務狀況的扭轉并非得益于內部管理上的改善。從長遠看來，叮咚買菜能否走上正軌，還是一個未知數。

然而，每日優鮮卻沒能趕上這樣的幸運。

2020年下半年，每日優鮮推出智慧菜場業務，逐步切入下沉市場。彼時，業內陷入盲目擴張，各自圈地為營的態勢。而要成功打入下沉市場，補貼、低價策略才是最優解，于是，各大生鮮電商企業紛紛燒錢搶市場、擴規模，一時之間，生鮮市場出現了短暫的虛假繁榮景象。

在下沉市場，前置倉玩家不僅履約成本降不下來，利潤也很難提升。就拿社區團購來說，“次日達”在一定程度上緩解了倉儲壓力與成本；而倉店一體模式只需補全配送即可。所以，履約成本居高不下的前置倉模式與其他模式相比，并不具備竟爭優勢。而無序擴張與低價補貼，只會加重企業的成本投入。

企業要講好生鮮電商故事才能吸引投資者，而只有盈利能力才能持續吸納投資。但“泡沫”終有破滅之日，連續的虧損降低了投資者預期，畢竟沒有人會有耐心一直聽故事。

事實證明，以速度換取規模效應并不能適用于當下環境，背靠豪華資本陣容的每日優鮮也未能幸免。

最后的實踐也證明了，瘋狂擴張并不能給企業帶來好的結果，反而最終不是收縮規模降低損失，就是落得個失敗收場。

前不久，各生鮮電商平臺上半年相關數據已公布。值得注意的是，較晚入局的前置倉生鮮電商樸樸超市，猶如殺出的一匹黑馬，各項數據皆反超美團、叮咚買菜、盒馬鮮生等生鮮巨頭。

有機構統計今年7月生鮮平臺日均訂單數據發現，美團買菜日均訂單80萬單，叮咚買菜日均訂單100萬單，盒馬鮮生日均訂單90萬單，而樸樸超市日均訂單超110萬單，成功實現了超越。此外，其公布數據顯示樸樸超市最近一個月營收超過20億元，客單價同比增漲10%，綜合毛利2022年在22%左右。

現下，生鮮前置倉格局已基本成形。前置倉三強玩家，如美團占據華北地區份額，叮咚買菜在華東地區較有優勢，樸樸超市則在華南區域占有絕對地位，各自滲透并扎根不同區域形成三足鼎力局面。

樸樸的逆襲只是偶然？

一位接近樸樸超市的人士表示，樸樸超市能夠發展成當下的局面，可能不是做對了多少決策，只是相對少犯了一些錯誤。

身處疫情當下，我們隨時都將面臨突發狀況，企業守住基本盤，順利地活下來。接下來，企業才有機會講發展、講效益、講故事，這便是最穩妥的方案。“其實，可以通過每日優鮮的失敗，反向推理，也許能得出答案。”

比如，去年大家都在選擇大肆擴張，而樸樸在擴張規模和精耕本地之間，選擇了后者。“其實也不是樸樸多有遠見，這有一定的偶然成份。主要是樸樸缺乏充足的擴張資金，沒錢擴張，只能選擇保守打法，被迫精耕華南片區的重點城市。”

眾所周知，生鮮前置倉優點在于配送距離短，及時性、安全性以及規模化效應都能得到保證。其劣勢也十分鮮明，首先訂單損壞率較高，補貨成本高；盈利模式單一，很難下沉到二、三線城市，更重要的是需要資本的不斷輸血維持運轉。

前置倉一旦擴大規模，考驗的不僅僅是倉儲-配送能力，還需持續投入資本。所以，與其說是樸樸選擇精耕小范圍幾個重要城市，不如說是自身實力只能請允許走這一條。樸樸無需燒錢擴大規模添置前置倉，也極大地降低了運營成本。

談到及時性及配送能力，樸樸的打包員及配送員最有話語權。一位曾在樸樸兼職過打包員的周偉表示，自己兼職時的時薪在18-28元之間，如果時效不達標連最低標準的18元時薪都拿不到，一旦達標之后每單會獎勵大概0.15元，每個月會針對前三名員工進行100-300不等的獎勵。

打包出錯同樣會有相應的罰款措施。好勝心與獎金迷了周偉眼，有段時間為了追求速度與單量，不斷出錯，不是錯拿就是漏掉。但有些罰款他覺得自己挨得特別冤，比如有次客戶投訴食品發霉，結果把責任推給了他，最后那一個月獎金沒拿到，罰款倒是挨了不少。

“每天打包打到手發軟，拎著幾十斤的貨在倉庫滿場跑，吃飯的時候，手抖得筷子都拿不穩。一天下來，感覺手腳都不是自己的了，倒床上都能秒睡。一個月下來只能領到3千多工資。”周偉回憶道，這工作真的是自己干過最累的活，后來自己與管理員產生沖突，便沒有繼續干了。

另一位做了三個月樸樸配送員的人表示，當時生活十分拮據，急需一份工作。而自己沒有選擇去送外賣是因為樸樸配送員不需要自己備車，超時也不會罰款，前期不用自己投入過多成本。

關于配送，樸樸特別要求配送員將客戶訂單配送到家時，會主動詢問并將垃圾打包帶走。或許這一小小不起眼的細節，為其帶來不少的復購客戶及良好的服務口碑。

周偉表示，“以一個過來人的身份而言，樸樸的員工事多錢少，樸樸的客戶省時省力。所以，可以選擇成為樸樸的客戶，若要成為員工，請三思。”樸樸這些規則在贏得了消費者青睞同時，或許忽略了部分一線員工的感受。

此外，在供應鏈方面，樸樸確實占據著絕對優勢。對于供應商，樸樸免去供應商的入場費，也不要求其承擔商品退換責任，只收取3%-5%的服務費，極大地降低了供應商的成本，節省開支。穩定的供應商對于樸樸而言，不僅保證穩定的供應，為日后提升毛利創造了條件。

其中，不得不提的是流量困境，這一直以來都是前置倉玩家亟待解決的問題。如何營銷、拓客，對消費者教育便是重要一環。

樸樸在廣告投放這塊跟創始人風格有一定關系，一位前樸樸員工表示，“從樸樸大本營福州便能看出，那鋪天蓋地般洗腦式的廣告席卷了整個城市，很難不令人印象深刻，讓人從被動式‘教育’到主動接受。”

生鮮電商本就是重資產，低毛利，高履約成本的市場，想要實現盈利，實屬不易。而通過全覆蓋滲透模式，擠壓競爭對手空間，占據區域的絕對市場份額，將極有可能抬高毛利，向利潤靠近。

樸樸在福州站穩腳跟后，以此為中心，逐漸向外輻射發展至當下，可謂是華南一方霸主地位。當然，這種“豪橫”的營銷模式，無論是在資本上還是地域特征上看，也不可能大范圍復制到其他城市。

有市場就會有競爭，對于競對挖角及對手圍剿的情況，“其實小范圍競爭都會有的，不過樸樸暫時沒有遇到太棘手的情況，因為目前競爭對手不敢貿然進攻福州。相應的，樸樸也不敢去北京、上海等地開疆拓土。”

時間與當下環境也證明了，樸樸這一路走來，只要邁錯的步子少一步就相當于比競爭對手更進一步。

結語

一直以來，看空生鮮前置倉者眾。一些人認為，當下生鮮電商模式的爆發，是疫情之下的特殊產物。從長遠看來，并不具有發展潛力，最終宛若曇花一現。

但也有一部分人認為，若在此期間，消費者已被市場教育成功，人一旦習慣了一種便利的生活模式，便很難再回到從前。這便與“由奢入簡易，由簡入奢難”的道理有異曲同工之妙。

最后，外界也許會好奇，樸樸超市是否會考慮在不久的將來融資上市，又或許會準備向外擴張規模。當然也有另一種可能，樸樸會選擇安于一隅，固守當下一片靜土。

至少，在生鮮電商潮水褪去之后，樸樸依然窩在華南，沒有向外擴張，似乎也沒有向內收縮的跡象。

注：文中所涉人物皆為化名