來源/首席商業評論

撰文/老刀

今年，有多少企業在悄悄地裁員，降薪，緩發工資？有些企業下半年推遲發工資已成常態。而裁員更成為一場“靜悄悄”的運動，這個月裁百分之十，下個月再裁百分之十。而留下來的員工日子也不好過，取消津貼，取消各項補貼乃至于直接拿一紙降薪協議要求員工簽字。

大企業也不例外，這段時間，國美幾乎被一系列壞消息包圍著。9月26日，有媒體報道，國美未按時向員工發放8月工資，其公司債務和現金流危機已嚴重影響日常運營。國美總部員工表示，9月22日獲口頭通知稱8月工資將延遲發放，但具體發放時間和比例均不清晰，此前拖欠員工的半年績效也仍未發放。

9月26日下午，國美方面回應稱，當前國美遭遇了前所未有的困難與嚴峻挑戰，公司現金流承壓明顯。為保證公司正常運營，本月公司內部確實對薪酬發放做了臨時、應急調整。同時，公司不排除將繼續實施減員計劃，以進一步縮減運營成本。

9月27日，又爆出高管離職。國美電器CEO王巍已于上周一離職，國美投資公司CEO何陽青也已經離職。經過業務架構收縮調整，目前國美零售的核心業務主要由To C事業群來承載，支撐To C事業群的是多年跟著黃光�！按蚪健钡摹袄铣肌崩羁�

01

國美的坎

2021年2月17日，黃光裕復出后的第二天即聲稱，力爭用18個月的時間，使企業恢復到原有的市場地位。

今年8月19日，黃光裕發布《致國美朋友們的一封信》，在信中，黃光裕承認了錯誤：由于對于執行困難預料不足，加之疫情長時間干擾，導致現實與這一目標有一定差距。他承認，自己并未交出及格答卷。并表示接受外界的質疑與批評。

“于國美而言，我們需要面對現實，直面生存。” 當下國美已經進入暫時性的蟄伏期。公司將進一步聚焦主業，剝離與主業不相關及虧損業務，并注入優質資產，以提升盈利能力。

黃光裕稱：“這個時間點還在困境中堅持堅守的企業，很多不是因為經營性問題，多半是疫情等不可抗力帶來的短期沖擊�！彼粲酰谕麌艺块T能進一步改善營商環境，多給企業一些財稅政策支持；銀行金融機構能進一步放寬融資條件，多給企業一些時間與空間，助企業渡難關；讓碰到非經營性問題而遭遇短期困難的企業，能夠不因此而倒下，走得更遠更好，為社會做更多貢獻。

今年以來，可能是國美面臨“大坎”最多的一年。

自去年12月底，黃光裕和妻子即開始頻繁減持手中的股票。據經濟觀察報統計，今年1月到9月，10次減持操作累計賣出45.98億股。其中，有12億股是以現金以外的資產進行交易，其余股份以平均每股0.186港元~0.55港元的價格進行交易。黃光裕夫婦套現金額達9.6億港元。

當下的國美面臨嚴重的資金壓力，黃光裕減持有可能并非“放棄”國美，而是通過減持獲得資金來支撐國美的正常運營。

截止到9月27日，國美零售的股份已經跌到0.15港元/股，從去年年初到如今，國美股價已經跌去了近80%。減持完成后，目前黃光裕夫婦持有國美零售42.80%的股份，總持股數為152.86億股。

黃光裕歸來之后，王巍已經是國美電器第三任CEO。據澎湃新聞報道，2021年7月，國美電器CEO張德炬因“身體情況，需休息調整”為由離職；2021年10月獲任國美電器CEO的王波，今年職務變動，現為國美電器華東大區兼上海區域負責人。

今年8月，國美電商平臺“真快樂”APP的執行副總裁丁薇、國美管家售后公司CEO曾之寧被曝出離開了國美。今年7月，國美集團旗下“打扮家”的創始人崔健、CEO高非已相繼離職。

國美電器在全國各地的門店也在收縮�！皣赖臉I務架構精簡后，好像又回到了十年前�！狈治鋈耸空J為，未來三個月是觀察國美能否“熬下來”的關鍵窗口期。

02

巨虧200多億

今年上半年，國美零售的收入減少，虧損擴大。據其8月31日發布的2022年半年報，2022上半年，國美零售實現營收121.09億元人民幣（下同），同比減少約53.5%；歸屬母公司擁有者應占虧損29.66億元，同比增加50.25%；綜合毛利率19.81%，同比增加5.56個百分點；現金及現金等價物約24億元，而去年同期為43.78億元；經營活動產生的現金凈流量約5500萬元，去年同期為21.41億元。

據統計，2017年以來國美零售持續虧損，從2017年到2021年虧損額分別為4.50億元、48.87億元、25.90億元、69.94億元、44.02億元。2017年至2022年上半年累計虧損達222.89億元。

在2021年2月，黃光�；貧w重新執掌國美零售一年半的時間內，公司累計虧損73.68億元。

2021年10月，國美零售有過一輪組織架構擴張，要打造線上平臺（真快樂APP）、線下平臺（國美電器）、供應鏈平臺、物流平臺（安迅物流）、大數據&云平臺、共享共建平臺等六大平臺系統，構建零售生態閉環。

去年初黃光裕回歸之后，從戰略方向上，黃老板是希望徹底改變國美的“電器零售基因”，向“社交+娛樂+全品類零售”的互聯網基因轉型。但是很顯然，野心太大，步調太激進，而國美的實力根本無法支撐這樣的并不聚焦的轉型。更重要的是，在當下互聯網各種業態已經十分固化的情況之下，國美想要打造新的社交和娛樂平臺幾乎毫無機會。

國美內部人士表示，“在很多地方，國美零售的精力、財力根本無法兼顧。”有的地方國美電器門店去年9月的專場可以做到1500萬元的銷售額，今年同樣的專場不到300萬元。這背后，有市場需求不足的外部原因，但更重要的是資金、貨物緊張的內部原因。“黃老板把錢投到打扮家APP、真快樂APP等‘未來項目’上，錢卻打了水漂�！�

一位國美員工向北京商報旗下媒體小編表示，黃光�；貋砗�，國美內部的管理風氣就變成了老板唯上�！耙粋�新業務出來后，高管們不太敢提自己的意見，只會往下安排執行，至于方向是否正確，很少有人會公開提出質疑。”不僅如此，各事業部老總只是做一些沒用的方案“表演”給老板看，這些方案又很難落地。

賽迪研究院發布的《2021年上半年中國家電市場報告》顯示，家電市場零售商占比份額最高的平臺是京東，占比達31.21%，蘇寧占比18.87%，而國美的份額僅有5.12%。

03

真快樂是一點也不快樂

為了實現目標，黃光裕通宵達旦地工作，每天工作到凌晨2點。但如果方向錯了，一切努力似乎都是徒勞。

2021年1月12日，國美宣布零售娛樂化戰略的全面開啟，國美APP宣布改名“真快樂”，定位為娛樂化電商門戶，重點打造“樂”和“購”兩大核心板塊，全力進軍全品類電商市場，聲稱要為用戶打造娛樂化、社交化的購物體驗。

國美披露的2021年數據顯示，真快樂APP年訪問量4.4億，月度活躍用戶穩定在5000萬以上，年活躍買家1683萬，GMV同比增長108.4%。5000萬的月活與京東、拼多多數億月活相比還是很少。而相比京東4.7億年活躍買家，拼多多年活躍買家8.6億，真快樂APP也相形見絀。

今年以來，國美打造一攬子全場景的娛樂路線，將真快樂APP提供的賽場、秀場和娛樂場三大場景貫穿到線下，此外還有內容分享社區、短視頻直播、賽事榜單、電商購物平臺等多個板塊，儼然成為了抖音、小紅書、微信等各種APP長項復合疊加的“集大成者”。

黃老板的真快樂來了個一鍋端，是京東（自營）+淘寶（平臺）+社交（小紅書）+抖音（短視頻和直播）這所有功能的結合體。

打開真快樂APP，其中有樂、購、賽、榜幾大板塊。樂里面是一些直播和短視頻，賽里面是活動，但基本上也是短視頻，購和榜均為商品頁。

而在“我”的頁面當中，分為購物空間和工作空間。購物空間顯示訂單情況，快樂券、快樂豆等等；而工作空間則是粉絲數量、我的作品（筆記）、我的比賽、點贊數量等等。

筆者認為真快樂的“社交娛樂零售”模式很難走通，“常識”性問題有以下幾點：

第一，社交和娛樂化的電商，首先是社交和娛樂，以筆記分享（類似于小紅書）以及短視頻來進行帶貨，其中最核心的挑戰是，需要有高流量的網紅、大V、名人的進駐，才有可能迅速撬動流量涌入。但是，在這一方面，國美顯然沒有資源也沒有經驗。

第二，在電商的本質上，國美的第一步選擇沒有錯：自營電商+商家進駐雙管齊下。但回到最后，“全品類的零售模式”就必然觸及到與京東和阿里電商的競爭。價格、品類的豐富性、快速的配送，這些基礎設施國美都不足以與“貓狗”抗衡。

第三，如何改變消費者的線上選擇習慣。京東、淘寶、拼多多已經牢牢鎖定了用戶，改變既有的選購方式，轉向真快樂，國美幾無勝算。

拼湊組裝讓真快樂嚴重失焦，而且耗費了國美極其寶貴的資源。

另一方面，國美還計劃涉足“線上家裝業務”。2020年12月，國美宣布收購打扮家80%股份，成為控股股東。在“家·生活”戰略的指導下，打扮家以創新科技(BIM、VR、AI等)打造行業新基建12大平臺，致力于建立行業更高標準、價值透明化、共創共享的經營新模式，為全行業的產業伙伴能夠更規范、更公平、更可持續地發展而創造新的價值。

這樣的“線上化藍圖”看似很美好，但也容易成為一堆由時髦的詞匯編織的巨坑。

搞笑的是，今年6月份，國美還宣布進入元宇宙。當時國美方面表示，國美真快樂 App 中將包括一款元宇宙游戲，通過游戲社交承擔用戶增長的任務。

04

病急亂投醫的國美需要重新回到“主航道”

一通操作猛如虎，最后到手兩毛五。不得不承認，黃光�；貧w之后，一年多時間，帶領國美打了一通亂拳。

當下的國美，回到“電器主業”比什么都重要。

第一，國美不必在乎用戶是真快樂還是假快樂，國美只要給用戶提供最具性價比的商品就行。

第二，當下的國美有沒有必要從賣電器切換到全品類？電商為什么一定都要做成淘寶或者京東那樣的全品類模式？蘇寧從電器到全品類，結果做了幾十年的“老三”，始終在阿里和京東的夾縫下生存，沒啥存在感。

賣電器，是國美的強項，應該把曾經的主業精耕細作打通打透。發展做線上業務沒有錯，但線上只是“為主業提供服務的”工具和渠道。而且在這個時機，從“電器零售”邁向“全品類零售”，國美的實力不允許，市場也沒有機會，全品類零售對國美來說并不是一個好方向。

國美，需要刪繁就簡，回到初衷，重新做好主業，重新做好電器零售的“定力”。

第一，聚焦于“電器、數碼、高科技產品”的垂直類電商平臺。不要玩什么社交娛樂電商的“花活”，一時之間不輕率地走進“全品類”模式。

第二，對于線上線下，在有限度的范圍內進行創新。比如開發新的店態形式，在線下門店增加體驗區，利用爆款策略，聚焦于某些電器品類形成絕對的價格競爭優勢。在線上，打造粉絲和社群，充分培養自己的網店主播，進化國美品牌與粉絲之間的互動粘性，提高自身在線上的聲量和口碑。

第三，蘇寧轉型線上之后還有一大痛點是，線下的蘇寧電器門店和線上的蘇寧易購并沒有完全打通。蘇寧的教訓是，線下與線上成為兩個各自為戰的體系。線下是各個大區、門店自我作戰。而線上的易購則是在全國節點建立大倉，一網賣全國，這就沒有充分利用線下的門店資源。

對國美來說，如果聚焦于電器品類，完全可以線上線下同步，以LBS（基于地理位置開展服務）的“電器品類同城零售”模式開啟與京東電器品類的競爭，這樣可以實現送貨更快，體驗更好。而且在電器產品的競爭上，以流量型爆款產品的低價補貼模式吸引新用戶，曾幾何時，價格戰正是當年黃光裕最擅長的拿手絕活。

最后，有業內人士認為，人才的改變是未來發展的基石。一方面，國美理應引進更多的新人，培養新鮮血液；另一方面，黃光裕是國美強勢的王者，根本性的改變需要從黃光裕的意識開始，對于并不擅長的線上模式，應該虛心求教，聽得進意見。

05

國美能不能熬過未來幾年

所幸的是，國美已經發現了這一年多來的“混亂”是方向的錯誤，資源的浪費。

國美今年戰略大轉變，國美披露文件提及，將專注核心業務，打造盈利模式，將逐步減少對國美真快樂等費用較大業務的投入。聚焦電器、消費電子產品，除五類主要盈利模式之外非關聯或虧損業務將從上市公司剝離、出售或停止發展。

優化管理架構是其中一環，國美承認進行優化減員。同時關閉虧損門店，通過招退減租門店，選好位置新開城市店、大店。線下拓展步伐未停下，拓展門店網絡，通過自營+加盟的模式，覆蓋到全國一到六線城市。今年國美進行了多輪裁員，涉及多個業務，而裁員重災區是電商業務真快樂。

黃光裕在《致國美朋友們的一封信》還規劃了新的目標：“1+1+1”的三年戰略發展目標，在2023年實現較高盈利并達到以往較高水平，2024年達到歷史最好水平，2025年明顯超越歷史最好水平。

撥亂反正，回歸主業，熬過今年，可能是國美活下去的當務之急。

當然，少喊點口號，多做點實事才是關鍵。

參考資料：

高管出走、裁員、關店...急于趕路的國美迷失了自己