來源/零售商業財經

撰文/鶴翔

全球化的未來是什么？不同于“逆全球化”、“慢球化”等論調，《金融時報》首席評論員馬丁·沃爾夫最新觀點認為，全球化并未消亡，只是在演變，演變方式表現為“遠距離型”服務的增長。

“遠距離型”服務是第三次全球化浪潮后的產物，更傾向于實體交易而無需人員移動的“辦公室貿易”。這一階段，由數字技術與全球經濟存量深度融合后產生的增量市場吸引著越來越多的企業出海淘金。

圖 / 優質資產和隱形冠軍將不斷涌入資本市場

除了Shein、Anker等新一代D2C獨立品牌和完整供應鏈跨境電商公司銷售額屢創新高外，一大批中小賣家爭先恐后試圖占據全球市場，而擁有不同基因底色的大廠，也相繼踏上了差異化的出海探險之路。

出海“先鋒”阿里手握全球速賣通（Aliexpress）、天貓淘寶海外、Lazada、Trendyol、Daraz等一把牌；偏愛投資的騰訊成為了東南亞巨頭SEA（Shopee母公司）的大股東；京東上線B2B平臺“京東全球貿”，押注“自建”、海內外打法一致；拼多多則瞄準入局時機推出跨境電商平臺Temu，還重金砸出“百億資源包”……

野心勃勃的出海服務商們在全球化浪潮下揚帆起航，很顯然，一個爭奪全球電商產業鏈話語權的“新航海時代”已經來臨。

出海新機遇

如何“解鎖”高附加值？

在寶潔前全球首席執行官兼董事長雷富禮的印象中，1988年的中國社會還是一個生產社會而非消費社會，彼時的中國仍是擁有廉價勞動力的“世界工廠”而非“世界市場”。

作為“世界工廠”，遍布全球的“Made in China”讓“中國奇跡”譽滿全球，伴隨著中國經濟社會的發展，這座“工廠”也在同步變化，朝著中高端價值鏈持續攀升。

一方面，中國制造業的國際競爭力主要表現為成本優勢。尤其在不擁有品牌、渠道優勢時，作為生產制造商，中國企業多半只能賺些辛苦的代工錢。

事實上，在包含原料商、生產商、品牌商、代理商、渠道商等環節的產業鏈中，品牌商享有最高附加值，掌握核心定價權，毛利率達60%-80%；渠道方面，終端產品利潤最多。

這也不難解釋，為何一雙售價約750元人民幣的正品耐克運動鞋，其代工的莆田鞋廠只能賺15元，工人則更少、只能賺3元。

另一方面，借助跨境電商出海的中國企業在發展初期屢遭“誠信”質疑，也曾陷入無品牌、無忠誠的怪圈。

2017年之前，中國跨境電商賣家大多以“個人賣家”、“手工作坊”形式展開多平臺、多店鋪經營，通過上架海量SKU、跟賣、刷單等方式賺取微利。

日益增長的銷量成了試金石，諸多不利因素逐漸暴露出運營短板。比如，供應鏈產品質量難以把控，配送、售后服務不及時等，這些不僅損害了“世界工廠”的形象，也讓中小型跨境電商企業的發展舉步維艱。

面對日趨成熟的國際化市場，改變中國制造企業“有品質、無品牌”的被動局面，撕掉跨境電商“廉價低端”的標簽刻不容緩，走品牌化之路成為中國企業跳出低價競爭，獲得高附加值的必然選擇。

圖源 / 艾瑞咨詢

品牌化之路該怎么走？「零售商業財經」認為，可具體細化為兩點：

第一，中國制造業通過品牌化升級轉型。

單靠訂單式代加工而賺取微薄的勞動力紅利的時代一去不復返。制造企業不僅要練好內功，以數字化、精細化運營實現降本增效，還要開眼看世界，以全球化布局開辟新增長曲線。

第二，區域化產品借助中國跨境電商形成品牌，貨通全球。

跨境電商想要擺脫仿冒和山寨的固有模式，最好的方式是塑造“品牌心智”，建立自我品牌以及準確的差異化產品定位。品牌出海能夠更好地獲得市場認可，避免陷入同質化、價格戰的惡性競爭中。

總的來說，品牌化是“解鎖”高附加值的關鍵一環，這不僅是利用勞動和資本要素優勢推動國內價值鏈與全球價值鏈的深度融合的結果，也反映著中國勞動力受教育程度逐步提高、高素質勞動力壯大所帶來的資源稟賦變化。

重塑商業價值鏈條

把Costco搬到線上

除品牌外，渠道的重要性也不言而喻。就拿去年4月亞馬遜大規模封禁中國賣家賬號事件來說，這場聲勢浩大而且毫無預兆的封號行動，導致眾多頭部品牌因此被凍結上億資金，元氣大傷。

彼時，中國跨境電商將亞馬遜視作出海首選渠道，極高的渠道依賴性使得不少商家離開亞馬遜平臺根本無法銷售。除亞馬遜外，也有不少賣家表示，沃爾瑪平臺對于違規操作同樣會進行封號處理。

無論是亞馬遜還是沃爾瑪，掌握了渠道和終端，等同于掌握了對平臺商家生殺予奪之權,可以堂而皇之地執行利潤最大化策略。面對這種情況，中國賣家開啟了立體、全面、多元的出海渠道布局。

在眾多出海渠道中，拼多多跨境電商平臺Temu以“后來者居上”的勢頭推動著已然風起云涌的海外用戶爭奪戰進入白熱化階段。

圖 / Temu網頁版頁面

據外媒報道，Temu在上線兩周后就成為美國最受歡迎的 Android 購物應用程序，且單日下載量一度超過亞馬遜和沃爾瑪，位居谷歌應用商店排行榜第一名。

令人好奇的是，拼多多跨境出海的底牌究竟是什么？

有觀點認為，以“商品1美金起”為噱頭，拼多多將Shein作為前期供應鏈搭建的“基石”，長遠來看，試圖超越的目標是同樣定位于低價和SKU多樣性的亞馬遜。

事實上，在“極致低價”的追求上，美國倉儲會員店頭部品牌Costco更勝一籌，價格不僅比亞馬遜更便宜，就連“天天低價”的“價格屠夫”沃爾瑪也望塵莫及。

「零售商業財經」認為，拼多多出海之路可視作將Costco搬到線上的有益嘗試，為全球消費者提供極具“品價比”的全品類商品。

Costco的主要目標是以低價策略提供高質量商品，目的在于給消費者謀福利。而同樣堅持“品價比”的拼多多，把Temu的商品定價壓到極致的關鍵點在于重塑商業價值鏈條，改變“產品-品牌-渠道-終端-用戶”的傳統鏈條，以“產品-互聯網電商-用戶”模式直連供需兩端。

圖 / Costco價值主張及價值傳遞
作者系武漢大學經濟與管理學院教授鄧新明

拼多多首先將其在國內最為擅長、價格最實惠的日用百貨、家居家紡等品類劃定為Temu的重點招商對象；其次，采用供貨模式，賣家只需負責商品上架并將貨品發貨到拼多多指定的國內倉，由平臺來選品、定價和履約，這和亞馬遜等電商平臺上的第三方賣家經營模式大不相同，核心在于“直連”，去除了傳統產業鏈中的中間環節。

不難發現，拼多多“直連模式”與Costco所遵循的“寬類窄品”選品策略保持一致，都是通過精簡SKU的方式，將海量流量集中到有限商品里，以單品規模確保上游有利潤的同時，把性價比發揮到極限。

在精準把控渠道的同時，拼多多還通過品牌戰略來提升產品附加值。

很多零售企業持續增加自有商品的比例，其目的是為了提高毛利率，以獲得更多的利潤空間。反觀拼多多“2022多多出海扶持計劃”，無論是百億資源包投入，還是百個出海品牌打造、以及萬家制造企業直連海外市場，無一不指向了從產品代工到品牌出海的高階玩法。

在零售行業，好的商業模式，歸根結底是讓消費者用更低的價格獲得更好的商品。能夠支撐極致品價比、可持續孵化品牌，是拼多多的底牌，也是它以“云上Costco”出海的底層邏輯。

浪里淘金

中國制造正在顛覆想象

中國制造業企業借助跨境電商出海淘金，向產業鏈條更高階段爬升的過程中，不變的始終是對品價比、品牌化的追求，變的是“出海邏輯”——品牌需要更加專注區域化、全球原生化創新，而非機械化搬抄原有的商業模式。

當我們將目光投向那些為出海品牌提供軟件技術、運營營銷、金融支付、倉儲物流等專業服務的出海服務商，不難發現，“造”與“賣”之間所有環節都是剛需、高頻價值點，催生了對專業服務更強的依賴性。

中國制造業企業只有通過更完善的跨境電商基礎服務設施，才能更好地參與國際競爭。畢竟制造業企業出海并非一路坦途，由于業務的復雜性和技術實力的不足，其出海之路面臨不小挑戰，需要克服包括知識產權、物流、通關、文化、審美等各種障礙，融入并立足于消費所在國家和地區市場。

產業互聯網公司化身出海服務商，直擊痛點、解決需求是出海服務商的核心職責，而它們所輸出的強勁出海勢能主要體現在流量、供應鏈、技術、人才等方面。

一切互聯網生意都是流量生意，從公域流量到私域留存，再到公私域聯營，流量生意的商業邏輯就是低成本獲取、高溢價變現。產業互聯網公司深諳低成本撬動大流量之道，能幫助出海品牌將流量密碼轉化為增長勢能。

圖源 / 艾瑞咨詢

供應鏈方面，隨著中國由制造業大國向制造業強國邁進的步伐加快，全球供應鏈正加速重構，海外消費者對高品質、高性價比中國制造的需求持續旺盛。

如何高效對接海外需求側與國內供給側？

很顯然，拼多多以新技術消除貿易、物流隔閡的“直連模式”給出了參考答案，投入百億級別的資源包，提供全方位的基礎設施服務，包括國內外倉儲、跨境物流以及售后服務等，為制造企業打通“全鏈路”的跨境通道。

現階段，中國制造業“品牌出海”還面臨法律、政策、產業準入標準等方面的困惑，由于一些企業欠缺在國際市場保護自身知識產權等應得權益的經驗，加之市場貿易中強勢主體存在的某些“霸王條款”或非公平交易的不當行為，最終導致中國企業吃啞巴虧。

圖 / 中國制造企業直連全球市場

在幫助商家構建完善的法律保護體系方面，拼多多推出包括語言文化、產品標準、知產服務、法律援助、貿易仲裁等在內的一體化、一站式的出海解決方案，作為美股上市企業，拼多多無疑成為了中國制造品牌征戰北美的堅實后盾。

放眼未來，出海服務商在助力傳統企業和制造工廠轉型升級的同時，幫助中國品牌以“高品低價”的打法快速開拓海外新市場，使產業鏈條上的每一環節變得更有力、有韌性、合作得也更緊密，而搭載著中國供應鏈勢能和出海服務商巨輪的中國制造業品牌正御風而行、加速駛入深遠海。