近年來，百購業態無疑已步入存量時代，面對著鱗次櫛比的項目競爭，疫情的反復影響，很多百購企業都面臨著巨大的挑戰。在行業環境大浪淘沙的時代里，部分新項目推遲了開業時間，也有些企業在一次次沖擊下逐步走向了沒落。

而在鄭州，有這樣一家商業綜合體，自2018年年底開業至今，在僅僅3年多的時間里，憑借自身精耕細作、探索創新，取得了一個又一個驕人的成績，成為中國零售百購行業內熱議的話題和學習的標桿。

它，就是正弘城。

2019年，在開業后的首個完整年度，正弘城銷售額即達到30億，躍居鄭州商業項目銷售榜單第二位。2020年，在疫情的影響下，正弘城銷售額逆勢增長17%，突破35億。進入2021年的正弘城持續發力，全年銷售額突破42億，客流量突破2200萬，會員總數突破270萬。

2021年的720水災，作為本地受災最嚴重的商業項目，正弘城僅用19天時間便恢復營業；8月疫情結束后，正弘城再一次成為業績恢復最快的項目；2021年11月，面對年度第二輪大規模疫情，正弘城依舊可以保質保量地完成20+新店的開業；疫情反復之下，正弘城每年直播近400場，線上銷售業績屢創新高，這也讓正弘城力壓三里屯太古里、成都遠洋太古里等一眾知名購物中心，在社媒綜合指數排行榜中拔得頭籌。

在行業內外競爭激烈的大環境下，正弘城究竟是如何做到逆勢而上的呢？本次專訪，昂捷信息團隊有幸請到了正弘城信息部總監王俊峰先生。接下來，就讓我們跟隨王俊峰先生的視角，從正弘城的實踐經驗出發，了解其成功背后的秘訣。

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昂捷信息：其實外界對于正弘城有著各種各樣的評價，像是“網紅購物中心”、“后起之秀”、“業界黑馬”等等。那么在您心中，您覺得正弘城是一家怎樣的購物中心呢？

王俊峰先生：相較于外界的評價，在正弘人自己的眼中，我們認為正弘城是一家踏踏實實做運營、誠誠懇懇做服務的企業。如果用一個詞來概括的話，我想可以是兼收并蓄，因為正弘城確實做了非常多的有機融合。比如，穩健發展與開拓創新的融合，國際化與生活化的融合，高端時尚與人情味兒的融合，正弘城讓這些看似矛盾的“氣質”都兼容了起來。

其中穩健發展與開拓創新的相輔相成，應該是根植在正弘城DNA中的。

首先，在正弘城整個經營模式上就開展了一定新的嘗試，將購物中心與百貨的很多優點相結合。比如，在業態上，正弘招商了500余家品質商戶，130余家特色餐休品牌，并且品牌也在通過持續升級迭代，以求給顧客提供更為多元化的選擇，最終打造起空間舒適、年輕活力、場景多變的購物體驗。而為了打造更強大的招商、運營能力，在合作方式上，正弘城則采用了自營、聯營、租賃等多種模式相結合的方式，費用計算方式也多種多樣。

在收銀層面，不論是哪一種合作模式，95%的商戶都使用正弘城統一收銀系統，這也進一步保證了正弘城能夠及時洞察品牌經營情況，開展品牌汰換的同時，為順利開展各類營促銷活動提供了保障，打破了傳統購物中心的一大運營瓶頸。另外，在員工管理、商品管理、會員管理等層面，正弘城則選擇了更加偏向百貨的精細管理模式。

這是正弘城一個較為典型的創新所在，但與此同時，正弘城的發展又是穩健保守的。比如去年大雨水災過后，鄭州有一些商業陷入困境，來找正弘洽談輕資產接手。這本是正弘擴張的好時機，用低價輕資產擴大商業版圖，搶占更多的市場份額，性價比極高，換做很多同行可能會立馬簽下項目，但這些項目被正弘城一一婉拒。我們認為，一個商業如果是運營不好，那很好拯救，但如果是硬件底子不好，除非拆掉重建，否則很難有新的突破。因此，正弘城并沒有接手輕資產項目，而是繼續重資產掌控項目硬件、細節。比起高速擴張，正弘城更加在意品質，更加在意穩健發展。

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昂捷信息：近年來，業界都在說購物中心已經進入存量時代，人口紅利也逐漸消失，競爭越來越激烈。而正弘城在這樣的背景下開業，僅僅三年多的時間，無論是銷售和人氣都取得了相當不錯的成績，甚至曾在購物中心“社媒綜合指數排名”中問鼎冠軍。您是如何看待目前行業形勢的？正弘城又是如何逆勢而上，取得此番成績的呢？

王俊峰先生：首先，從整個行業來看，購物中心確實已經進入了存量時代。行業整體步入成熟期，客流和銷售的高速增長盛況不再，增長紅利的消失導致了市場容錯率降低，同質化競爭加劇，甚至弱勢項目開始出現大量的空置現象。但是，危機中往往也蘊藏著機遇。行業的成熟期是行業內企業進行戰略調整的關鍵階段，如果按照傳統的經營模式，企業很可能會進入到衰退期，只有進行全面的變革，才有可能實現行業的重振。

在正弘城看來，這種變革一定是從內而外的，是從底層戰略到外部形態的一個整體轉型升級。而在這個變革過程中，數字化、智能化就發揮了非常重要的作用。我們通過深入的思考，借助于數字化技術，對人、貨、場三要素進行了重構與升維。圍繞人做內容，圍繞場做體驗，圍繞貨做個性化，圍繞技術做創新，以此實現差異化競爭和突圍。

在人的層面上，通過深入思考消費者是誰，購買考量因素、購買習慣等，借助于數字化工具對會員顧客進行全面管理和分析，將過去模糊、割裂、碎片化的人群認知提升為清晰完整的目標人群畫像，從而挖掘潛在人群，創造需求，激發消費。而在貨的層面上，從單一的思考“需要什么商品”、“什么時候需要這些商品”，轉變為探索“商品和體驗應該如何達成有機整體”，依靠技術對貨品的全生命周期進行分析定位，從而豐富、精準、快速地針對顧客體驗進行全方位優化。最后則是在場的重塑上，通過思考“在哪里買”、“怎么樣的購買過程”、“如何觸達”轉為“可以營造哪些新場景”，超越時間和空間的限制，由獨立運營線上線下場景進階為線上線下全面融合的場景營造。

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昂捷信息：正弘城也是國內較早一批嘗試自營策略的購物中心，當時是如何考慮開始發展自營業務的？在自營品類上又是如何選擇的？目前的經營情況如何？

王俊峰先生：正弘城前期也進行了很多的市場調研和分析討論。我們認為，從整個行業來看，現階段純租賃的購物中心市場競爭日益激烈，同質化相對嚴重，發展也越來越受限。同時，以體驗為主的購物中心模式坪效本身就相對較低。那么自營模式，不管是在差異化經營、深度運營方面，還是在商場自身的盈利方面，都有著巨大的優勢。另外，自營單品化的管理也是有效實現線上經營的重要基礎之一。

而在自營品類選擇上，我們跟一些同行一樣優先選擇了化妝品品類。主要從這幾個方面考慮：首先，化妝品標準化程度更高，品牌、商品也比較聚焦。對于采購人員來講，對自身能力要求相對低一些，更容易入門。不像鞋帽、服飾等品類，品牌多、商品SKU數量龐大，做自營非常考驗采購自身品味和顧客品味能否匹配。

再者，化妝品，尤其是高端化妝品，比較容易體現出整個商場的檔次與品味，與正弘城自身高端、潮流、精致生活的定位也非常契合。而且顧客認可度高，品牌自身就已經積累了很多忠實顧客，能夠在一定程度上減少前期品牌推廣、顧客培育的周期和成本。最后一點，化妝品本身具備高毛利、易消耗等屬性，可以維持高韌性增長，對于商場的業績提升也有著很好的促進作用。

正弘城目前自營商品全部選自為高端國際化妝品，從之前的20余個品牌發展到了超30個品牌，其中還包括了幾家鄭州首店。正弘城總品牌數有527個，而這30余個自營化妝品品牌的銷售，已經占到了正弘城整體營業額的20%以上，達到了近10個億。同時，對于正弘城聚客、鎖客，打造“網紅模式”也起到了重要作用。應該說，自營化妝品對商場的整體運營貢獻還是非常大的，未來也會繼續作為正弘城的重要板塊來推進。

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昂捷信息：自營模式對于企業的管理水平和精細度往往要求更高，在這一方面，正弘城遇到了哪些挑戰，又是如何解決的？

王俊峰先生：確實，自營模式和租賃、聯營模式相比有著很大的區別，這種區別源自于每種經營模式的底層邏輯并不相同。像是團隊建設、商品管理、活動開展等諸多方面，自營模式都需要更為細致的管控。因此，我們也是選擇了管理與技術雙管齊下的策略。

在管理方面，我們加強了商場營運管理者引導。品牌業績做的如何，今天哪個品牌做的好，明天哪個品牌需要進一步提升，今天誰有客訴，明天誰需要嘉獎，都需要商場的營運來引導。在品牌推廣方面，營運部門會定期與品牌方洽談活動，推廣品牌的同時，進一步維系顧客對心儀品牌的關注度，實現品牌銷售爆發，增加商場的營業額。

在營銷活動方面，營運和商場活動的策劃者根據節假日、特殊節日等，策劃情人節、3.8女人節、七夕節、圣誕節等一系列針對性極強的活動，使顧客既享受到活動優惠，又體驗了節日的快樂氛圍。在商品管理方面，控制產品品質、保證貨源穩定，同時引導導購員對產品進行歸類的管理。在銷售方面，自營品牌均有品牌方所提供的專業導購員，不僅熟知自身品牌商品屬性，還能夠發掘顧客的潛在購買意向，滿足顧客的購物需求。在服務方面，我們從顧客的視角出發，通過提供專業的美妝、試裝、清洗、護理等服務，最大限度滿足顧客的多樣化需求。

而剛剛提到的這些，也離不開技術層面的大力支撐。借助于昂捷系統，我們實現了對于商品進銷存的精細化管理，實現了商品全生命周期的有序管控，擁有單獨的自營倉庫，實現店面、倉庫的分別庫存管理，并能夠準確洞察產品的暢銷、缺貨情況，及時進行進貨、促銷調整。供應商結算也變得更為準確、高效。與此同時，基于商品的單品化管理，實現了對于顧客喜好的深入洞察，使營銷更為精準、有溫度。例如，我們會對品牌交叉顧客、品牌流失顧客進行分析，從而開展聯動營銷、流失顧客營銷召回等相關工作。

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昂捷信息：在剛剛提到的一次次創新和挑戰中，數字化對于正弘城而言，起到了舉足輕重的作用。那么您是如何看待數字化在購物中心的發力點與意義所在？未來有何規劃？

王俊峰先生：現階段再來看數字化，應該說對于整個零售行業而言已經是一門必修課了。對于數字化，正弘城一直都非常的重視，甚至說是作為一項重要的戰略任務來推進的。尤其是當下，“線上”和“線下”的概念正在逐漸模糊，兩者在業務上不斷融合，這也就要求作為零售企業的我們要在物理空間上實現“破圈”，借助于數字化能力展開全域競爭。

像近幾年，疫情給我們的生活方式、企業的運營模式帶來了很多改變，尤其加大了對零售企業供應鏈的沖擊。疫情加速了企業的數字化轉型，數字化轉型做得好的企業受到疫情的影響明顯比較小，因為它能動態地調整。同時，疫情也加大了零售企業對供應鏈的重視程度。歸根結底，疫情對企業提出的最大要求是，數字化水平一定要提高，數字化轉型一定要加快，只有通過數字化打造起韌性供應鏈，才能使供應鏈在快速變化的環境中實現及時、有序的調整。

同時，我們也始終認為，數字化本身并不是目的，數字化建設一定還是要回歸到價值，技術終究還是要為業務經營所服務。雖然正弘城確實做了一些行業內較早的嘗試，但正弘城的創新從來不是為了創新而創新，而是一切從經營出發、從顧客需求與體驗出發。

未來，正弘城還是會將數字化作為一項重要的核心競爭力去推進，借助于數字化更好的實現從經營商品向經營平臺的升級。通過數據精準洞察，及時開展品牌的科學調整；通過顧客全場景觸達、多維度分析、精準營銷等，促進銷售提升；通過全渠道融合，實現無時間差異、無地域差異的商品銷售及運營，最終實現可持續發展的高質量經營。

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昂捷信息：對于正弘商業的下一步發展，公司有著怎樣的規劃和期許？

王俊峰先生：在現階段，作為正弘商業主力的正弘城，還是會把持續性調整優化作為重點工作去推進。事實上，自商場開業起就已經把調整優化列為常態化的經營內容。我們希望通過不斷優化，引進更優質的品牌，引領顧客消費需求的升級。特別是持續引入鄭州首店的品牌，鞏固正弘城在高端商業領域的運營成果和影響力，強化正弘城作為鄭州年輕潮流新地標的地位。同時，正弘城也將繼續加強數字化能力的建設，借此全面提升運營精細化水平。例如，正弘城在開創性地實現了對于餐飲業態數字化統一管控的同時，全面優化顧客體驗，不僅要讓顧客滿意，更要帶給顧客驚喜感。目前正弘城也在進行元宇宙相關的探索與嘗試，很多新奇、有趣的場景，在不久的將來也會陸續同大家見面。

而對于整個正弘商業而言，正弘商業的新作正弘匯即將問世。正弘匯地處交通要道，是真正100%在地鐵上蓋的項目，由15萬方都市級購物中心、180米商務新地標、5A超甲級寫字樓組成。項目邀請了RTKL、SWA、MVA、WSP等8大國際規劃設計團隊聯袂操刀，賦予全LOW-E玻璃幕墻，頂部24米水晶塔冠等超前設計，俯瞰城市天際，堪稱鄭州“天幕地標”。

鄭州正弘匯定位于“青年歡聚場，世界奇遇地”，擁有8大主題空間、兩大主題街區，匯集國內外一線品牌，包含運動與健康、休閑與自然、藝術與文化、美食集市、休閑娛樂五大商業主題，打造同步國際的潮流購物體驗。項目計劃引進品牌500+，首進西區品牌超過200個。正弘匯的落地也將為鄭州商業注入新活力，為本地消費者帶來更加多元的消費體驗；也幫助正弘商業形成“金水正弘城+高新正弘匯”雙子閃耀的商業格局。

未來，正弘商業也將進一步進行業態細分，形成涵蓋正弘城（15萬方以上都市級購物中心）、正弘里（體量10萬方以內社區型商業）、正弘匯（體量10-15萬方區域中心型商業）、正弘文旅小鎮、正弘奧特萊斯的正弘商業體系。并計劃未來3-5年內，在鄭州區域開設5家左右門店的同時，商業項目也將輻射到洛陽、信陽、南陽、商丘等城市，使正弘商業的營業額占到集團營業額的30%。

正弘城的成功并非一朝一夕，前瞻性的戰略思維，不斷深耕商品管理、服務運營提升，對數字化的高度重視，都為正弘在激烈的行業競爭中以黑馬之勢脫穎而出、多項數據盤踞行業前列發揮了重要作用。相信，伴隨正弘商業版圖的進一步擴張，數字化戰略的進一步深入，未來正弘的發展之路也必將更為廣闊。