來源/巨潮WAVE

作者/謝澤鋒

一款全球爆紅的飲料，在三個國家誕生了三名千億富豪；一段歷經(jīng)40年的財富恩怨，時至今日仍在繼續(xù)。在兩位創(chuàng)始人相繼離世后，紅牛以及它帶來的恩怨糾葛，再次被放在聚光燈下，成為大眾熱議的焦點話題。

奧地利首富、紅牛聯(lián)合創(chuàng)始人迪特里希·馬特希茨于10月22日因癌癥去世。在他之前，2012年，紅牛真正的創(chuàng)始人許書標早已去世。

神秘的山東商人嚴彬，成了紅牛三大佬中唯一的在世者。此前幾十年，靠著中國紅牛的代理權，華彬集團長期占據(jù)中國功能飲料第一寶座，嚴彬身家也早已達到千億級別。

然而，在“親生父親”去世后，中泰紅牛之爭陷入長期的內訌，雙方多次對簿公堂。如同紅牛LOGO一樣，兩頭雄壯的公牛，犄角相抵，互不相讓。畢竟，這一場事關龐大品牌價值的爭奪戰(zhàn)。

如今，嚴彬遭遇“內外夾擊”，外有泰國紅牛，奧地利紅牛強勢進入中國市場；內有一批國產品牌環(huán)伺。面對無休止的官司，經(jīng)銷商、供應商不勝其擾，甚至倒戈相向。而嚴彬自己培養(yǎng)的戰(zhàn)馬品牌至今已成長七年，仍然難堪大用。

一片混戰(zhàn)中，這位神秘富豪危機四伏。

當下，關于功能飲料精彩絕倫的商戰(zhàn)大戲完全沒有停止的意思。東鵬特飲、樂虎等一批民族品牌功能飲料趁機反攻，蠶著食三家紅牛四種產品的市場份額。

01

亂戰(zhàn)

紅牛打開了中國功能飲料的時代序幕。

一款飲料，誕生了三名千億富豪，在全球商業(yè)史上極為罕見；一款飲料，在中國市場出現(xiàn)了四種產品，同樣令人咋舌。

目前，市面上售賣的上不僅有華彬代理的“紅牛維生素功能飲料”、泰國天絲集團旗下的“紅牛維生素風味飲料”，還有一款名為“紅牛安奈吉飲料”的飲料，是由泰國天絲醫(yī)藥保健有限公司授權廣州曜能量在中國運營的產品。

三種紅罐紅牛和奧地利紅牛加入戰(zhàn)局

此外，去年4月18日，奧地利紅牛Red Bull官宣牽手百威中國，共同推進Red Bull在中國的發(fā)展，百威正式成為奧地利紅牛在中國的代理運營商。

這意味著，這款家喻戶曉的功能飲料進入“四牛共舞，相互攻伐”的階段。

紅牛最早由泰籍華人許書標于1978年創(chuàng)立。當年，他想出了一種由水、糖、咖啡因、維生素B12、牛磺酸等成分組成的“滋補性飲料”，取名為“Krating Daeng”。當時，這款風味飲料主要賣給倒班工人和卡車司機等，幫助他們在通宵熬夜工作時保持清醒。

“Krating Daeng”誕生后，瞬間在泰國爆紅。許書標在自己的傳記中寫道：“紅牛為我?guī)砻咳?100萬泰銖的收入(約212萬人民幣)。”

盡管紅牛為許書標日賺斗金，但當時在泰國以外，幾乎沒人知道這款超級飲料。

時間來到1980年，一名奧地利牙膏商迪特里希·馬特希茨出現(xiàn)了，他在泰國商務之旅時喝了幾口紅牛，頓時就察覺出飲料行業(yè)的下一個大趨勢。

1984年，馬特希茨決定和許書標合作，雙方各出資50萬美元，成立了紅牛股份有限公司（Red Bull GmbH，奧地利紅牛），總部設在奧地利。雙方分別持有49%的股份，剩余2%的股份由許書標的兒子許書恩擁有。經(jīng)過討論，決定由馬特希茨進行實際運營。

三年后，全新的“Red Bull能量飲料”開始在奧地利銷售，隨后逐漸推向歐美等國家。

馬特希茨對紅牛品牌貢獻巨大

走出泰國，是紅牛的第一段故事。

1993年，許書標在海南建廠，準備北上進軍中國這一最大的人口市場。但由于紅牛中添加了牛磺酸、咖啡因等刺激性元素，觸碰了監(jiān)管紅線，只得鎩羽而歸。

就在這時，許書標結識正在泰國打拼的嚴彬，兩人一拍即合，嚴彬隨即成為中國紅牛獨家代理商。嚴彬通過強大的人脈關系，先買斷了金華斗牛游樂中心的“斗牛圖”商標，同時對原有配方進行本土化改良，以符合國內標準，再找到中國食品工業(yè)總公司拿下生產“批文”。這是嚴彬對于紅牛品牌早期最大的貢獻。

1998年，紅牛維他命飲料公司在北京注冊，其最大股東泰國紅牛占股88%，但許書標將中國市場全部交由嚴彬負責。嚴彬舍棄了泰國紅牛的包裝，采用了更貼合中國消費者審美的顏色和符號，金色外殼和兩牛相抵的LOGO，并以“廣告轟炸”的營銷方式，迅速打開了市場。

紅牛打開了中國功能飲料的時代序幕。作為開創(chuàng)者，嚴彬自此走上了財富暴增之路，并成功躋身千億富豪之列。

走進中國，是紅牛的第二段故事。

02

糾葛

華彬已經(jīng)陷入極其不利的被動局面。

巨大的利益面前，很容易引發(fā)巨大的紛爭。這可概括為紅牛的第三段故事。

許書標去世后，泰國天絲集團由其子許馨雄接班，在二代治下，天絲集團便和嚴彬領導的華彬集團展開了曠日持久的爭奪戰(zhàn)。

有統(tǒng)計顯示，中國紅牛問世以來，銷售總額突破1453億元。但在長達近30年的合作歷程中，華彬集團僅按照30%的比例，一共向泰國天絲分潤40億元。而在全球市場，紅牛總銷量超過790億罐，2022年品牌價值達到68.92億美元，僅次于可口可樂和百事可樂。

雖然在影響力上，紅牛與可口可樂還有一定差距，但在馬特希茨的運營下，紅牛在極限運動這一領域，是當之無愧的一哥。

紅牛品牌的塑造和奧地利紅牛的體育營銷密不可分，這是馬特希茨對紅牛品牌最大的貢獻。某種程度上，是馬特希茨給紅牛品牌注入了靈魂，就像他所說的“錢從來不是我的動力，我喜愛的是自由、獨立和快樂。”

作為一名資深體育愛好者，馬特希茨旗下?lián)碛械录浊蜿犎R比錫紅牛、奧地利薩爾斯堡紅牛，巴西紅牛、紐約紅牛和加納紅牛等足球俱爾部，以及著名的紅牛F1車隊。

相比馬特希茨，嚴彬更加側重對中國龐大市場的占據(jù)與普及，攫取的利潤要更高。

2021年，華彬僅靠紅牛就獲取了221億元的銷售額，相比之下，泰國天絲無論從體量還是市場規(guī)模上，都和背靠中國市場的華彬有著巨大差距。

許氏二代們自然不愿意讓這款超級飲料的分紅權旁落到它的“養(yǎng)父”手中。

紅牛商標“大戰(zhàn)”中，許馨雄方面稱華彬的代理權僅有20年，而后者堅稱是50年。由于拿不出原版協(xié)議，嚴彬一開始就處在劣勢。

泰國天絲現(xiàn)任CEO許馨雄

先是敲山震虎，2016年8月30日，一天之內，天絲醫(yī)藥將紅牛維他命在中國多地的供應商和經(jīng)銷商告上法庭；2017年7月，天絲再度起訴紅牛中國的包裝商奧瑞金，由于對中國紅牛的銷售占其總收入的六成以上，奧瑞金被迫停牌。奧瑞金財產還多次因天絲起訴而被查封、扣押或凍結。

當前，大型線上平臺及線下渠道，基本都已經(jīng)停售華彬主導的“紅牛功能飲料”，轉售天絲集團旗下的“紅牛維生素飲料”。

漫長的官司、渠道商的“背叛”、供應商頻遭起訴，華彬已經(jīng)陷入極其不利的被動局面。去年底，華彬再遭重創(chuàng)，浙江省高級人民法院正式判決，華彬集團立即停止生產銷售及使用紅牛商標，并賠償天絲公司1億元。

但今年2月底，華彬方面突然宣布，50年協(xié)議書已找到原件，并提供給相關法院。9月，這份“50年協(xié)議”的司法鑒定結果為真。

嚴彬能否峰回路轉還未可知，但紅牛的爭奪戰(zhàn)還會繼續(xù)下去。

03

替身

顯然，嚴彬急于在紅牛代理權到期的時間差，找到真正的“替身”。

配料表里，每一種原材料都極為便宜，但經(jīng)過獨特的調配和加工，卻能成為售價不低、頗為賺錢的商品。功能飲料成為高端白酒之后，飲料行業(yè)又一個掘金重地。這是由紅牛三段故事引出的第四段故事。

嚴彬與紅牛們在中國陷入“四牛相爭”之時，國產功能飲料品牌趁勢瓜分市場份額。東鵬特飲上市時，董事長林木勤在講話中就說道：“我要特別要感謝華彬集團的嚴彬董事長，他將紅牛引入中國，培育了中國功能飲料這一品類的發(fā)展。”

表面上看是“商業(yè)互吹”，實則“殺人誅心”。

東鵬特飲正式進入功能飲料領域是2003年。彼時紅牛基本占據(jù)了九成的市場份額，可以說是一家獨大。而中國紅牛的銷量在2015年見頂后，就開始出現(xiàn)停滯甚至下滑，東鵬特飲、樂虎（達利食品旗下）、體質能量（河南中沃）則趁勢追趕。

2020年，紅牛中國銷售額254億元，而2021年下滑至221億元，外有奧地利紅牛和泰國紅牛的“兄弟相殘”，內有其他國產品牌的崛起，華彬的處境并不樂觀。

東鵬特飲甚至稱：“目前市場上多個紅牛品牌的格局，對紅牛品牌是一種傷害，也同樣影響著消費者和渠道商。”與此同時，東鵬飲料還計劃推出適合女性消費者的飲料，以及以中藥為原料的飲料，來吸引年齡更大的消費者。

東鵬特飲的進擊肉眼可見，2017年底至2021年，四年間營收增長了1.5倍，凈利潤增長了3倍。可以看出，得益于品牌力的持續(xù)提升，公司相關費用的增長有所收斂，凈利率已提升至歷史最高點。

此外，元氣森林、健力寶都相繼推出了能量飲料新品，美國著名功能飲料品牌Monster借道中糧進入中國市場，湯臣倍健、新希望等跨賽道選手也紛紛入局——顯然大家都知道在中國，這是一門賺錢的生意。

早在2015年，為替代紅牛，阻擊東鵬特飲、樂虎，華彬正式推出自有功能飲料品牌戰(zhàn)馬。但幾年下來，這個品牌的發(fā)展并不盡如人意，華彬集團也未公布近兩年的銷售數(shù)據(jù)。但由于產品不好賣，經(jīng)銷商、終端商鋪貨意愿不強，電商平臺價格出現(xiàn)低于供貨價，甚至部分平臺低于出廠價。

戰(zhàn)馬的處境比較尷尬，作為中國紅牛的平替產品，它的配方和定價幾乎和紅牛別無二致。同樣價格，相同配方，消費者的第一選擇當然還是紅牛。

紅牛至今仍是消費者的第一選擇

而且，戰(zhàn)馬還緊密綁定紅牛渠道，可是幾乎不賺錢的境況，消耗著經(jīng)銷商的信任感。大力推廣戰(zhàn)馬無疑于內部競爭，相互耗損；而甘愿“躺平”的話，又無法培養(yǎng)替代品，是戰(zhàn)略上的巨大問題。

心理上，戰(zhàn)馬品牌是華彬的“親兒子”，但實際體量上，又只是集團內部的配角；紅牛雖是“養(yǎng)子”，但仍然無法舍棄。

除了紅牛和戰(zhàn)馬，華彬旗下還打造了少兒果汁飲料果倍爽、天然椰子水品牌唯他可可（Vita Coco）、高端進口水芙絲（VOSS）。顯然，嚴彬急于在紅牛代理權到期的時間差，找到真正的“替身”。

只是，這些替代品長期也無法達到紅牛曾經(jīng)的高度。