來源/新零售商業(yè)評(píng)論

撰文/王明雅

編輯/葛偉煒

“你什么時(shí)候會(huì)想起來吃披薩？”

“實(shí)在不知道吃什么的時(shí)候？”

把這個(gè)問題拋給認(rèn)識(shí)的朋友，你可以收獲一堆“無用”的答案。歸根結(jié)底，披薩在國(guó)人的日常飲食中，存在感太低了。

同為百勝中國(guó)旗下品牌，做快餐的肯德基已經(jīng)超過8000家門店，幾乎是披薩代名詞的必勝客規(guī)模不過是其1/4。

與此同時(shí)，業(yè)績(jī)也毫無亮點(diǎn)。近幾年，必勝客年?duì)I收在20億美元上下徘徊，其中，2021年為21.09億美元，達(dá)到一個(gè)小高點(diǎn)，但過程起起落落，值得一句“能維持現(xiàn)狀就已經(jīng)很不容易了”。

今年三月，達(dá)美樂中國(guó)運(yùn)營(yíng)商達(dá)勢(shì)股份向港交所遞交招股書謀求上市。上個(gè)月，招股書失效，達(dá)美樂中國(guó)重新遞交，并更新了最新的營(yíng)收數(shù)據(jù)。

單今年上半年，達(dá)美樂中國(guó)營(yíng)收達(dá)9.09億元，同比增長(zhǎng)18.6%，只是，仍未擺脫連年虧損的態(tài)勢(shì)，今年上半年凈虧損為8310萬元。

國(guó)內(nèi)的披薩玩家并不多，必勝客、達(dá)美樂之外，還有比格、樂凱撒和棒約翰等，在不同的價(jià)位和梯隊(duì)中互設(shè)壁壘又抗衡，并幾乎承包了整個(gè)消費(fèi)大盤。無奈增長(zhǎng)困難，時(shí)至今日，還是一個(gè)巨頭也免不了掙扎的行業(yè)。

01

價(jià)格敏感 

達(dá)美樂中國(guó)在招股書中提到，中國(guó)披薩市場(chǎng)是一個(gè)龐大、快速增長(zhǎng)且處于早期發(fā)展階段的市場(chǎng)。根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，預(yù)計(jì)到2026年，市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到689億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為13.6%。

另外，同擁有相似飲食文化的其他東亞市場(chǎng)相比，市場(chǎng)發(fā)展水平仍然低下。2021年，中國(guó)每百萬人僅有10.9家披薩門店，日本、韓國(guó)分別為28.1家和28.3家。

事實(shí)上，幾家知名的連鎖披薩品牌，在上世紀(jì)90年代就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)。必勝客是1990年，達(dá)美樂1997年，本地崛起的尊寶比薩，則成立于1998年。

圖源/大眾點(diǎn)評(píng)

一個(gè)已經(jīng)培育了30年的市場(chǎng)，仍處于“早期”，可見賽道狹窄。但還是要潑一盆冷水，市場(chǎng)規(guī)模小，并不等同于未來潛力大。

披薩本是一種發(fā)源于意大利那不勒斯的食物，在商業(yè)化和全球化的進(jìn)程中逐漸“美式”。紐約時(shí)報(bào)曾探討過它“美”化的過程。上世紀(jì)初，大批意大利移民定居紐約并經(jīng)營(yíng)披薩店，很快，熱乎、飽腹、直接用手吃的披薩征服了美國(guó)人。

披薩真正完成從意大利美食到紐約美食的轉(zhuǎn)變，源于多層燃?xì)饪鞠涞陌l(fā)明——它極大降低了披薩店主操作烤箱的門檻，可以更快、更簡(jiǎn)單地烤制出披薩。

正如美式披薩得以普及擴(kuò)張的特點(diǎn)，是提供可簡(jiǎn)易制作的飽腹食物，以必勝客、達(dá)美樂為代表的美式披薩品牌，隨“洋快餐”大潮進(jìn)入中國(guó)，最大的特點(diǎn)也是標(biāo)準(zhǔn)化。

面餅、芝士、肉類、海鮮與水果拼湊出有限組合，標(biāo)準(zhǔn)化還意味著壁壘低，各家手藝差別微乎其微，對(duì)于吃慣了各類中餐的國(guó)人來說，最直觀的感觸只能是招牌產(chǎn)品和價(jià)格。

有賴“老大哥”必勝客奠定的基礎(chǔ)，相較于漢堡、薯?xiàng)l等動(dòng)輒十多元的快餐產(chǎn)品，披薩在國(guó)人的心中并不平價(jià)。入華后的必勝客已經(jīng)是人均近百元的“高端品牌”，今天，在國(guó)人消費(fèi)力大幅躍升的情況下，依然維系著它“中檔價(jià)位”的體面。

百勝中國(guó)近些年一直在向沒有肯德基或必勝客門店的城市擴(kuò)張，可惜并不能扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)困頓的難題。

根據(jù)達(dá)美樂中國(guó)招股書數(shù)據(jù)，截至2022年6月底，這家在中國(guó)擁有508家直營(yíng)門店的連鎖披薩品牌，單北京和上海分別就有136家和147家，余下皆在一線、新一線和二線城市。

達(dá)美樂中國(guó)想下沉，必勝客提示，沒有成功經(jīng)驗(yàn)可循。

直到今天，等待披薩的仍然是一個(gè)待教育的下沉市場(chǎng)，最大的表現(xiàn)是對(duì)披薩這類西式快餐不感冒，價(jià)格敏感。

近兩年，不少“9塊9披薩”在小城步行街崛起，這類實(shí)質(zhì)為收割加盟商模式的品牌，誘惑力正是披薩與低價(jià)的綁定，顯然，低價(jià)意味著無限壓縮披薩的口味和用料。不少消費(fèi)者吐槽，所在地區(qū)的9塊9披薩嘗起來像面包，上面除了番茄醬，什么都沒有。

新零售商業(yè)評(píng)論攝

但9塊9披薩仍然吸引了不少嘗鮮的人們，復(fù)購(gòu)無所謂，短期人流量巨大，收割完成后就撤，其中的密碼顯然就是低價(jià)的誘惑力。

2020年，尊寶比薩創(chuàng)始人羅高峽公開表示，依靠加盟，要在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)3000家門店的擴(kuò)張計(jì)劃。這家在北京、深圳等一線城市也有布局的品牌，目前已有2000余家門店，主要面向的還是三四線城市。

主營(yíng)外賣，門店多設(shè)在社區(qū)，不需要明亮精致，因?yàn)楹苌偃藭?huì)堂吃，相較達(dá)美樂等主流品牌，價(jià)格近乎打五折。點(diǎn)評(píng)平臺(tái)上，不乏有人提出，尊寶出現(xiàn)用料不新鮮，餅皮油膩等問題，但對(duì)于不少消費(fèi)者而言，價(jià)格實(shí)惠總是最吸引人的。

02

模式之爭(zhēng) 

國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)不容易。

根據(jù)窄門數(shù)據(jù)，2019年，全國(guó)餐飲門店總數(shù)達(dá)到999萬家，之后受疫情影響，出現(xiàn)短期波動(dòng)，不過，2022年就有了快速回升。

以海底撈為代表的連鎖餐飲企業(yè)，疫情中曾寄希望于低價(jià)拿店逆勢(shì)擴(kuò)張，盡管最終結(jié)果不如人意，但無疑證明，餐飲競(jìng)爭(zhēng)之激烈。

這種熏陶下，披薩之爭(zhēng)也變成了“本土化”之爭(zhēng)。

達(dá)美樂中國(guó)的商業(yè)模式中，很重要的一點(diǎn)是，唯一一家承諾所有渠道30分鐘必達(dá)的披薩品牌。招股書中，這家公司不無驕傲地寫道：

通過將全球公認(rèn)的達(dá)美樂策略與對(duì)中國(guó)的了解融合，開發(fā)出專有商業(yè)模式，通過科技創(chuàng)新為線上渠道的中國(guó)消費(fèi)者提供美味、物超所值的披薩，并專注于外送的商業(yè)模式。這種模式可以使我們從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，成為中國(guó)首屈一指的披薩公司。

目前，其95%的外送、外帶及堂食訂單來自線上。

值得注意的是，外送模式的背后其實(shí)是選址策略，達(dá)美樂中國(guó)多在住宅集中的底商設(shè)點(diǎn)，這保證了時(shí)效性。同樣主營(yíng)外賣的尊寶比薩也是如此，你很難想象，直到今天，尊寶比薩在很多地方還依賴店員騎自行車配送。

達(dá)美樂商業(yè)模式，圖源/達(dá)美樂招股書

線上渠道的發(fā)達(dá)，為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化提供了捷徑。比如智能營(yíng)銷策略。新零售商業(yè)評(píng)論曾和朋友對(duì)比過，在達(dá)美樂小程序，針對(duì)不同用戶分發(fā)優(yōu)惠券和折扣券的頻次不同，在價(jià)格更為敏感的一方，披薩折扣券和飲品買一送一的優(yōu)惠幾乎從未間斷。

餐飲品牌最核心的策略當(dāng)然還是好吃。于是，招牌產(chǎn)品成為各家爭(zhēng)鋒的產(chǎn)品，其中最“卷”的口味當(dāng)屬榴蓮。

代表選手是樂凱撒，主要陣地是以深圳為首的珠三角一帶。相關(guān)市場(chǎng)報(bào)告中提到，樂凱撒還是榴蓮披薩的開創(chuàng)者，來自北京的比格比薩，招牌同樣是榴蓮披薩，甚至廣告宣傳語都是“比格不只有榴蓮披薩”。

此處需要補(bǔ)充，其實(shí)比格更為知名的一點(diǎn)是，它是自助披薩的代表品牌，以及，消費(fèi)者可以親身參與體驗(yàn)制作披薩的樂趣，把餐廳的休閑價(jià)值發(fā)揮到極致。只是，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、賽道狹窄的大環(huán)境下，運(yùn)營(yíng)成本和營(yíng)收很難取得平衡，比格逐漸失去差異化優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而嘗試向小型門店轉(zhuǎn)型。

因?yàn)橹\求上市而成為行業(yè)焦點(diǎn)的達(dá)美樂，雖然建設(shè)的是“中國(guó)特色商業(yè)模式”，在和中餐結(jié)合這塊，屬實(shí)輸了。

前些年，披薩行業(yè)盛行中式口味挑戰(zhàn)賽。比如，比格做香辣牛肉絲芝士餡的餃子，樂凱撒做紅燒土豆披薩，甚至還有椰子雞、麻辣火鍋披薩等火鍋系列。

最終，口味獵奇風(fēng)潮過去，唯證明了這種徹底的西式快餐美食，還是回歸經(jīng)典最保險(xiǎn)。

圖源/必勝客官網(wǎng)

此前，在美國(guó)本土市場(chǎng)，因?yàn)檫_(dá)美樂的線上化改造，拉動(dòng)其股價(jià)大幅增長(zhǎng)。必勝客的應(yīng)對(duì)策略是，寄希望于消費(fèi)者為新口味買單，但方式不是新增，而是修改原本的招牌“原味鐵盤披薩”，更改醬料和披薩餅上的奶酪，同時(shí)使用一種新鐵盤，讓餅皮更酥脆。

“將這款必勝客最具標(biāo)志性的餐品回爐再造，是我們面向消費(fèi)者的一次心跡袒露：我們永遠(yuǎn)將披薩放在首位，絕不會(huì)在風(fēng)味上自我滿足。”必勝客的首席品牌官瑪麗安·拉德利解釋。

03

結(jié)語 

包括必勝客母公司百勝中國(guó)，如今處于上市進(jìn)程中的達(dá)美樂中國(guó)在內(nèi)，均采用的是“特許經(jīng)營(yíng)”模式，即總部授權(quán)，時(shí)效不定。達(dá)美樂中國(guó)最近一次簽約為2017年，合約期限十年，距離有效期還余五年。

母公司本身的影響力和一定的幫扶力，能夠讓這類品牌快捷地成為連鎖巨頭。但巨頭之頭必勝客困于品牌老化，單今年以來，還接連爆發(fā)了使用過期食材、后廚混亂等食品安全問題，負(fù)面纏身。達(dá)美樂中國(guó)則困于下沉，乏于營(yíng)收。

本土品牌不遑多讓，不過，還是以地域性企業(yè)圈地自萌居多，短時(shí)期內(nèi)很難達(dá)到上述兩家的影響力。

這其中，達(dá)美樂中國(guó)明確提出想做“第一”，不是沒可能。遺憾的是，行業(yè)現(xiàn)存幾乎都是老選手，沒有新鮮血液涌入，故事乏善可陳，是不是也是一種危險(xiǎn)信號(hào)？