來源/有數(shù)DataVision

撰文/李康平

2019年股東大會，有股東對海瀾之家的設(shè)計水平提出質(zhì)疑，結(jié)果被董事長周建平反嗆：沒有做足功課就別來提問，最高級別的設(shè)計師都在海瀾之家。如果你水平足夠，就是你來當(dāng)董事長了。

一個略冷的知識是，中國男裝市場的霸主不是李寧安踏，也不是阿迪耐克優(yōu)衣庫，而是海瀾之家。

風(fēng)頭最盛的2019年，海瀾之家收入219.7億，凈利潤32.11億，以4.8%的市占率穩(wěn)坐國產(chǎn)男裝公司龍頭。即便有疫情影響，海瀾之家依然連續(xù)七年位于市占率榜首，有力回?fù)袅恕爸心昴腥藳]有購買力”的荒謬論調(diào)。

然而這樣一家擁有7600余家門店的男裝霸主，市值卻僅有安踏的十分之一，區(qū)區(qū)200億元不到，市銷率僅有可憐的1倍。

這不禁引人深思：是印小天的舞姿不夠妖嬈了，還是中年男人們忙到一年逛兩次海瀾之家的時間都沒了？

01

代理商模式

自上世紀(jì)90年代全球制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移后，全球大型服裝企業(yè)紛紛來到中國尋求最低價的產(chǎn)能，而在紡織服裝業(yè)為代表的低附加值產(chǎn)業(yè)在吸收了西方的管理、資本和技術(shù)設(shè)備后，迅速來到了產(chǎn)能過剩的階段。

本土服飾品牌難以招架西方文化帶來的潮流元素，集體進入騰籠換鳥的階段。太平鳥放棄商務(wù)男裝，雅戈爾進軍地產(chǎn)，杉杉股份則徹底放飛自我，先搞稀土，后搞整車，如今是鋰電材料龍頭。

在這種環(huán)境中，海瀾之家在2002年開出了自己的第一家門店，而它的選擇，是用最便宜的價格，去占據(jù)大眾市場。

最低的售價意味著首先要拿到最低的進貨成本，海瀾之家打出了一套幾乎不可復(fù)制的玩法：

（1）拿到工廠閑置產(chǎn)能。

時值國內(nèi)服裝廠產(chǎn)能極度過剩的階段，這一現(xiàn)象在2008年金融危機后，國際大牌紛紛砍單后達到巔峰。而海瀾之家扮演的更像是一個救世主般的角色，它給服裝廠承諾：工廠盡管開工，過剩的產(chǎn)能我們?nèi)?/p>

海瀾之家既不做設(shè)計也不做生產(chǎn)，只做銷售，又被稱為“貼牌”。但在海瀾之家這里，收購過剩產(chǎn)能意味著工廠會直接提供成品，而這些成品往往都是工廠給其它客戶生產(chǎn)所剩余的“邊角料”而生產(chǎn)的，最大的特點，就是足夠便宜。

低情商一點的說法，這就是倒買倒賣。

（2）可退貨合同。

倒?fàn)攤冏钆碌氖秦浽以谧约菏稚希懼液凸S供應(yīng)商們簽的是“可退貨合同”，除去一定比例的預(yù)付貨款之外，根據(jù)銷售情況逐月付款，最后賣不出去的，就把標(biāo)簽剪掉退還給供應(yīng)商，同時也把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，降低倉儲壓力。

這一套打法光聽起來就感覺贏麻了，既能拿到最便宜的貨，賣不掉還能退，哪來的這種好事？

這就得靠海瀾之家的創(chuàng)始人，周建平周老板來刷臉了。

周老板1988年就開始做西裝了，1996年就擁有年銷10億元，5000名職工的江蘇三毛集團，2000年將海瀾之家的前身，主營紡織廠的凱諾科技送上市，在中國的服裝行業(yè)是一位有頭有臉的大人物。

做了十多年的代工廠，周老板早已發(fā)現(xiàn)服裝產(chǎn)業(yè)的利潤大頭在下游銷售端，因此打出海瀾之家的牌子，號召起以往一同奮戰(zhàn)在工廠里的大小老板們?yōu)樗┴洝?/p>

（3）財務(wù)加盟

有了足夠便宜，風(fēng)險還低的貨源，輕資產(chǎn)就得輕到底，下游銷售自然而然的選擇了以加盟為主。

類似名創(chuàng)優(yōu)品，海瀾之家的加盟模式是“財務(wù)加盟”，也就是說加盟商無需自行管理，給錢就行。這筆錢大致分為三部分：優(yōu)質(zhì)點位的租金、店鋪裝修費、囤貨款。

在零加盟費的前提下，海瀾之家還為加盟商擔(dān)保，保證3-5年回本，且根據(jù)加盟商所述，其分紅甚至是按日結(jié)算，和余額寶差不多。

加盟商不能直接管理門店，那么店里賣什么，賣什么價格自然都由公司說了算。由此，海瀾之家能夠強勢把控自己的價格體系。

仔細觀察海瀾之家的門店，會發(fā)現(xiàn)大部分都在商圈的黃金位置。在人流量大的地方賣便宜貨，這種打法和拼多多如出一轍。

加盟模式飛速擴張水到渠成，營收凈利一同起飛，最終在2015年，海瀾之家成功坐上中國男裝的頭把交椅。

然而，與營收凈利和門店數(shù)量一同起飛的，還有海瀾之家的庫存。

對茅臺和周大福來說，庫存越多越好；但對服裝品牌而言，庫存就是頂在腦門上的左輪手槍。

02

脆弱的財報

2019年4月，海瀾之家召開年度股東大會，有投資者對公司長年存貨超過80億以及未來經(jīng)營模式提出疑問，當(dāng)天嗓子不適的周建平按捺不住直接開噴：

“對于持續(xù)的存貨質(zhì)疑，我已經(jīng)聽得耳朵起繭子了。海瀾營收持續(xù)增長，就表明海瀾的模式?jīng)]有問題。”

自2016年以來，海瀾之家的庫存就持續(xù)穩(wěn)定站在80億以上，畢竟財務(wù)加盟模式下，加盟商不承擔(dān)庫存負(fù)擔(dān)，因此所有堆在門店里的衣服都成為了財報中的庫存。

而對于服裝行業(yè)來說，庫存是一個極度敏感的問題，因為這一行有時尚潮流和換季兩大基本概念，一旦過時，那就得打折出售。

而在會計語境里，服裝打折出售，折扣的那部分就意味著損失，被稱為“資產(chǎn)減值損失”。

以2022年上半年數(shù)據(jù)為例，中國利郎、九牧王、七匹狼存貨均在8-9億左右，存貨減值損失比例基本在10%左右波動。而海瀾之家計提的存貨減值損失僅為2.16億，占比2.5%。

也就是說，中國利郎、九牧王、七匹狼都會打折清庫存，所以存貨少、存貨減值損失高；而海瀾之家恰恰相反。

聽起來有點不可思議，但海瀾之家自己也是這么解釋的：我們永遠不打折。

畢竟加盟商的門店里賣什么衣服，賣什么價格，都由海瀾之家總部決定，加盟商一方面沒辦法打折賣，另一方面也沒必要打折賣，因此帶來了超高的庫存和極低的減值損失比例，這種經(jīng)營策略翻譯成人話就是：

衣服賣不掉，就掛在店里硬賣。

當(dāng)然，實在堆太久了，海瀾之家還可以退回給供應(yīng)商。有傳聞?wù)f，海瀾之家剪標(biāo)退回的衣服被以低于一折的價格，大肆在各種特價渠道銷售，最終形成了門店大幾百的款式，在微商那幾十塊就能買到。所以，實際上還是打折處理了。

這種蠻干也不失為一種手段，只要公司的現(xiàn)金流能夠承受住這80億的存貨，短期來看就沒有太大的問題。然而電商的出現(xiàn)終結(jié)了這種模式的可行性。

海瀾之家所處的大眾價格帶，意味著消費者對價格高度敏感，海瀾之家的成功也是靠便宜。

但電商平臺沒有房租水電等剛性支出，價格往往更加低廉，面對線下零售屬于降維打擊。海瀾之家的洗腦營銷廣告和優(yōu)質(zhì)點位并不能帶來競爭優(yōu)勢。

大眾服裝消費開始轉(zhuǎn)向線上，海瀾之家的營收增長開始放緩。而失去了營收，則意味著存貨開始成為負(fù)擔(dān)。永不打折的模式，在電商面前反而成為了價格優(yōu)勢的絆腳石。

但如果開始打折，又會產(chǎn)生大量減值損失，影響利潤水平，進而影響現(xiàn)金流。

綜合來說，海瀾之家的財報其實有一些隱患，但又持續(xù)了十余年沒有崩潰，因此穩(wěn)坐中國男裝頭把交椅。

但對資本市場來說，這意味著公司毫無想象力可言。多賣一個億，市值就漲一個億，反之亦然，絕不越界。所以海瀾之家的1倍PS聽上去也不冤枉。

模式出問題，市值上不去，自然要考慮轉(zhuǎn)型升級，可至少在男裝這個領(lǐng)域，海瀾之家沒什么好的選擇。

03

男裝無高端

服裝有三個比較大的市場：快時尚賺高周轉(zhuǎn)的錢，奢侈品賺稀缺性的錢，運動鞋服賺功能性的錢。

但中國男裝有點特殊，從目前幾個大的男裝品牌來看，它既不快反，也沒有高周轉(zhuǎn)，跟時尚更是差了十萬八千里。只能寄希望于對穿衣“不挑”的男人們，憑借著對品牌的認(rèn)知，按圖索驥找到店里來隨便買兩件穿穿。

這也難怪太平鳥當(dāng)年做不下去商務(wù)男裝，開始做休閑男裝，最后老老實實轉(zhuǎn)型女裝。

還有一條路就是高端化，這也是李寧和安踏在做的事。但運動鞋服可以靠功能性提高利潤率，商務(wù)男裝想要做出利潤，就只能朝奢侈品的路線學(xué)習(xí)。

想學(xué)奢侈品提高利潤，首先要有設(shè)計。雖然周老板說最高級別的設(shè)計師都在海瀾之家，但海瀾之家的設(shè)計大家懂得都懂。

真正難的地方，是高端服裝的產(chǎn)線：

首先，高端服裝大部分都是自建產(chǎn)線，自己生產(chǎn)。當(dāng)年burberry想把生產(chǎn)外包到中國，英國工人是上過街的，一度驚動了還在當(dāng)王儲的查爾斯。

其次，無論是自建還是代工，都是非常大的一筆資本開支。由于高端服裝對工藝和良率要求很高，設(shè)備往往只能進口。就算找供應(yīng)商，也是專用設(shè)備和產(chǎn)線。例如申洲國際在2012年拿下Nike訂單時，花了7億元購置進口設(shè)備。

因此，對想要轉(zhuǎn)型高端的服裝品牌來說，引進產(chǎn)線是一個風(fēng)險很大的賭博：花了大價錢買設(shè)備，萬一銷量不好品牌沒打出來，專用產(chǎn)線就直接打水漂了。

既然都要賭了，為什么非要在利潤低、競爭激烈的服裝行業(yè)賭，賭一賭金融、賭一賭地產(chǎn)不好嗎？杉杉國際押注鋰電，如今風(fēng)生水起。進軍地產(chǎn)的雅戈爾老板李如成就直言：

“我做了30多年服裝，利潤都是一點一點積累起來的。但投資就不一樣，一下子就能賺制造業(yè)30年的錢。”

從這個角度看，海瀾之家的周老板，這么多年依舊戰(zhàn)斗在實業(yè)的最前線，還是很值得欽佩的。

在財報里，海瀾之家的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在250-300天之間徘徊，這意味著一件衣服平均需要十個月才能被賣出去。算下來，差不多就是一個人一年逛兩次海瀾之家。

有條件的話，建議大家每年多逛一次海瀾之家，守住中年男人購買力最后的壁壘。