來源/餐企老板內參

經歷了疫情后，連鎖快餐“巨頭們”正在不斷“瘦身”涌入社區。

以往，你在客運站里吃到的真功夫、在美食城里吃到的永和大王，可能不久將會在你家樓下以小店的形式陸續出現。

店小了，但藏在里面的野心卻更大了。

這背后是餐飲消費市場的一次“人口遷徙”。以社區為中心的各色街邊小店開始釋放出更多內需潛力。很多餐企開始發現，與其斥重資在人流旺地開大店，倒不如通過外賣等數字化工具把小店直接開到顧客家門口。

最近，內參與真功夫“功夫送”運營中心總經理杜宗海聊了聊，發現他們正在嘗試用一家大店換三家社區小店的模式在廣東地區開始社區化下沉，成為國內最早一批探索品牌社區化的連鎖餐飲巨頭。

以往，他們主要做的是路人生意；現在，他們思考更多的是如何依托外賣做好家門口的一日三餐。

當越來越多餐廳走進社區，通過外賣深挖每一個顧客潛在消費需求時，餐飲業也正在走向高質量發展。

關大店開小店，

回歸社區做外賣是“防守”也是“機遇”

內參：以往多是在購物中心、客運站等人流旺地才能看到真功夫；但這一兩年，我們發現在廣州、東莞、佛山很多社區周邊都開始有真功夫的身影，而且店的面積不大，真功夫也要開始做社區化了嗎？

杜宗海：其實前幾年，我們跟美團就已經開始探索與外賣相結合的社區餐飲業態，當時覺得（社區店）是未來一個方向，但還沒有那么大的迫切感。作為連鎖快餐企業，我們還是希望能讓那些有快捷需求、注重營養健康的消費者能快速找到我們，所以在門店選址上，主要還是集中在交通樞紐和人流密集的點上。

但疫情的到來改變了“消費人口的流動”，越來越多消費者回歸到了社區。我們也順勢而為跟隨著消費者來到了社區。

內參：可以理解社區化是真功夫應對疫情的一個“戰略防守”動作嗎？

杜宗海：不能完全這么理解，這里面我們看到的更多是機遇。為什么是社區？上面也說了，因為消費者回到了社區，我們希望離他們的距離更近一些。為什么是小店？不可否認，疫情帶給餐飲業的沖擊確實很大。尤其是食材成本、人工成本、租金成本都很高的當下，我們需要想辦法活得更好一些。食材成本我們作為大連鎖品牌還是有一定議價能力的，這塊不用多說；人工成本行業內大家都差不多；剩下的就是租金成本，如果能在租金可控的情況下實現坪效的突破，那么我們在行業內的競爭力就會提升。所以，我們決定在社區做小店。

內參：但社區其實不乏小店，小本生意，大家都盯著坪效。

杜宗海：傳統的社區小店，主要做的是線下，但他們的增長依然受限于店鋪面積。真功夫的社區小店模型會依托外賣等數字化工具去實現坪效的突破，表面上看我們的店鋪面積只有幾十平方，坐滿大概也就10桌左右，但實際上我們線上還隱藏著一家門店，每一天都能給我們帶來過百張外賣訂單。我們現在可以實現用開一家大店的錢開三家社區小店，平均每家小店的坪效比原來大店提升大概10%-20%。有一些做得好的小店營收甚至可以比肩大店。

“線下做小線上做大”

已成新趨勢

內參：最近社區化成為餐飲熱點，從真功夫的實踐經驗來看，有什么值得同行留意和借鑒？

杜宗海：對于社區小店的探索，我們是分兩個層面去看的。

第一，為什么是社區？以往真功夫的門店大多設在人流旺地，因為流量主要集中在線下，我們愿意付出更高的租金成本來吸引“萍水相逢”的“街客”。但如今，在疫情的大背景下，人流往社區回流而且更青睞于線上消費，所以社區自然成為了我們關注的重點。

第二，為什么是小店？很多人覺得大品牌做小店只是從降本的角度考慮，但于我們而言，一個商業決策如果只是單純降本達不到增效，是沒有意義的，況且社區本來就不缺小店。我們覺得在線上消費蓬勃發展的今天，線下做小，線上做大是品牌社區化的一個發展趨勢：社區做的是熟人生意，當一個門店在社區中建立了信任感之后，大家消費就不一定需要到店了。那么線下門店就可以不用那么大，但與此同時，需要進一步思考如何擴大“線上門店的面積”。所以我們在搭建社區小店體系的時候，跟美團等平臺的一些負責人做過很多前期溝通，希望我們的小店能加入更多如外賣等數字化元素，創造更多線上消費場景。

內參：真功夫以前其實也有做外賣，如今社區小店的模式是提升了單店外賣占比嗎？

杜宗海：目前外賣在社區店的比重已經占到過半甚至以上，但提升社區店外賣占比只是外界看到的一個現象。我們認為，在目前社區店盈利模式乃至接下來推動我們轉型方面，外賣會扮演很重要的角色。

除了線上流量曝光和即時配送能力這些大家都比較有共識的價值之外，我們對外賣還有兩個期待：

第一，我們希望外賣能改變消費者對我們的傳統認知和消費習慣；以前大家來真功夫吃飯大多是一個人，而且主要是午餐為主，大店線下人流多，單人餐也可以實現薄利多銷。但在社區場景，只靠單人餐和單一場景顯然是不夠的。所以我們增加了粥、撈粉、鹵水等產品，在外賣平臺上設置了各種套餐，吸引家庭在不同時段點餐，提升客單價和拓寬就餐場景。

第二，我們通過外賣更了解我們的“熟客”。畢竟我們的數據沒有平臺那么完善，什么時間該上什么樣的餐品，比較依賴平臺的大數據分析，這可以節省我們很多摸索成本。比如在菜品數據分析上，以往大家來真功夫比較喜歡吃的是排骨飯，但外賣運營師告訴我們雞會更受用戶歡迎，所以我們在外賣上探索主推冬菇蒸雞飯，如今冬菇蒸雞成為了真功夫另外一個IP。現在我們的菜品研發部開會，我們都會邀請外賣運營師參加，提前了解餐飲趨勢變化，避免走一些彎路。

“外賣帶來的投入產出比超過我們預期”

內參：您怎么看外賣傭金這個事？

杜宗海：傭金這個話題，行業其實探討得挺多的。在我看來，我們是企業，平臺也是企業，大家都需要維持基本的運轉。所以，平臺每天要滿足那么多餐企和消費者的需求，光是外賣騎手就得養活好幾百萬，而且要確保平臺日常運轉還需要很多人力物力來支撐，如果沒有收入肯定是不現實的。

至于傭金應該收多少才合適，這就見仁見智了。畢竟沒有人會覺得自己工資高，餐企也一樣，誰都希望能多賺一點。如果從量化的角度看，我覺得更多要看外賣平臺給餐飲企業帶來了什么價值。

對于我們而言，外賣目前還是具有性價比的一項服務，尤其在滿足消費者多場景消費需求，以及餐飲數據分析上給了我們比較大的幫助，能讓企業少踩很多坑，減少一些摸索成本，畢竟企業節約了成本實質上也是幫國家節約成本。

內參：您剛才提到了外賣的性價比，真功夫是如何衡量外賣所帶來的投入產出比，這也是很多餐飲人的困惑。

杜宗海：不同的餐飲企業有不同的計算，但最明顯的一點就是堂食的成本不能計入外賣的成本里。真功夫一開始上線外賣的時候，外賣作為補充是被定義為做“邊際貢獻”的，“做邊際貢獻”不承擔任何如房租之類的固定成本，只承擔如門店工時、外賣設備折舊方面、食物成本等變動成本。但隨著社區小店的模式不斷深化，如今小店的外賣占比越來越高，這個時候需要把外賣和堂食綜合起來構建財務模型。

我們會根據每個店的外賣和堂食的營業額占比來判斷兩者該分別分攤多少固定成本，以進一步衡量兩者的投入產出比。比如說，假設一個社區店總營收一個月100萬，其中堂食40萬，外賣60萬。那么門店的固定成本當中堂食就承擔四成，外賣承擔六成。目前看來，外賣帶給我們的投入產出比還是超過我們預期的。

內參：但餐飲界還是有一個觀點，外賣表面上帶來了訂單，但實際上搶的是堂食生意。

杜宗海：確實有這樣的聲音。但坦白講，這幾年來，在外賣等互聯網平臺的推動下，整個餐飲業的數字化進程得到了快速發展，對真功夫的發展是有正向促進作用的。

具體到外賣這件事情上，我們是沒有太多質疑的。因為外賣和堂食所代表的是到家和到店兩個消費“主場”，代表消費者的不同需求，兩者是互補而非矛盾的關系。從企業的角度，既然發現了新的需求，那就意味著有了新的市場，我們需要做的是不斷去貼近需求，而不是把它們拒之門外。

從另外一個層面看，外賣的出現也創造了新的消費需求。比如，很多原本在家做飯的人會開始衡量：“既然現在外賣的品質越來越高了，我中午就一個小時的時間，何必再花時間買菜做飯洗碗呢？”這些需求對于餐飲業都是新商機，都是增量。

內參：那接下來以外賣為主的社區店會成為真功夫發展的方向？

杜宗海：會是其中一個發展方向。真功夫一直秉承著順勢而為，消費者在哪里，哪里就是我們的戰場。如今消費者從線下逐漸走到了線上。那么真功夫深耕線上自然就成了理所當然的事情。

尤其是在當下，如何運用數字化工具做好家門口的“一日三餐”，比單純追逐人流旺地更重要，這也是推動餐飲業往高質量發展的大趨勢。所幸的是，我們比很多人走得更前一點。

經過兩年的不斷探索，如今社區小店+外賣的模式我們基本上已經走通了，接下來我們會有針對性地減少一些高租金的大店，把更多精力放到外賣和社區運營當中，包括我們現在還在跟美團在聊開拓外賣子品牌的事情，希望借此拓寬我們的外賣品類，更好滿足線上線下消費者不同需求。