來源/36氪 

撰文/鄧詠儀

“看郵件了嗎？！”2022年倒數第二個工作日，阿里云空蕩蕩的辦公室傳來一聲大喊。

事情太過突然。阿里集團一號位張勇（逍遙子）發出全員郵件，雖然宣布的是每年例行的組織架構調整，但此次，雷聲雨點，俱在阿里云：阿里云總裁張建鋒（行癲）卸任——行癲是阿里聲名赫赫的合伙人。

更罕見的是，阿里集團一號位張勇（逍遙子）親自披甲掛帥，兼任阿里云CEO一職。一位接近阿里云高層的人士對36氪表示，“知道要換人，但真沒想到是老逍（逍遙子）親自帶。”

“該變了，阿里云再等下去，就要垮了�！庇星鞍⒗镌茊T工以激烈口吻，如此評價。

對于此次調整原因，多位業內人士對36氪分析，這與半月前阿里云香港地區發生的宕機重大事故相關。但這充其量只是一個導火索，當前阿里云所遇到的增長難關——尤其體現在越來越重要，卻總顯得跌跌撞撞、不得要領的政企市場——需要一場徹底的變革。

阿里云到底怎么了？

失意這三年

2022年夏，一位阿里云8年老員工在臨“被畢業”前，發出一篇萬字長帖諫言，在阿里云內外激起軒然大波。

句句靈魂拷問，剝開阿里云過去失意三年中，使人難以釋懷的樁樁件件。

“《出師表》既視感�！卑⒗镌迫嗽谔酉氯绱嗽u價，“少年阿里人”、“拳拳赤子心”。

“阿里云發展遇到瓶頸了嗎？”帖子一開篇，就直擊痛點。

瓶頸是顯而易見的。

2018年末，行癲接手一路高歌猛進的阿里云，信心滿滿——內有已牢牢占據第一的公有云市場，外有廣袤的政企市場尚未開拓、待其馳騁——遂定下三年年營收過千億元的目標。

而事不遂人愿，原以為手到擒來的新市場，卻險阻重重。雖然宣稱近一個財年收入破千億，“不過是把阿里集團的用量加上去，對三年前的目標有個交代而已。”一位阿里云銷售對36氪表示。

2022財年，阿里云的營收目標（不含阿里集團服務）一降再降，最終只完成了約745億元。

“我們的銷售組織形態適合當今市場嗎？”貼中再問。答案顯然是否定的。

在激戰最酣的政府、央國企戰場，銷售們過去四年里接連丟單。華為、騰訊、百度近幾年陸續殺入，華為尤其兇猛。一位阿里云銷售對36氪表示，2022年，他手上的幾個政府客戶，單子都快談好了，客戶轉頭就給了華為云。阿里云內部，甚至出現了“逢華（為）必敗”的說法。

“阿里云還是一家高科技公司嗎？”貼中又問。

這個問題最為扎心。

“高科技”，本是阿里云人最引以為傲的關鍵詞。

在中國云計算荒漠一片時，阿里云完成了近乎不可能的任務：從零開始，自研云計算操作系統——難度相當于自建一個云上的Windows系統。

在淘寶業務爆炸式增長、計算資源瀕臨耗盡的最后關頭，阿里云的“飛天系統”扛住壓力，最后真的替換掉了三大基礎軟件“IOE”（IBM、Oracle、EMC）。

啃下硬骨頭的阿里云，碰上移動互聯網爆發，吃盡紅利。從2015年-2019年，阿里云年營收從30億元飛漲至400億元，“市場份額是第2-9名之和”一度被寫進其廣告語中。

近幾年，即便把各種不夠“高科技”的業務——短信、硬件——打包一起賣給大客戶，銷售想盡辦法計入收入、不惜動作變形，也難達到“千億”目標。

高科技還是高科技，但技術帶來的增長無法達成千億目標也是事實。

由于新市場開拓不力，最近幾年，阿里云增速從2018年的超過80%，此后一路跌至最新季度的不足4%，創歷史最低點。

數據源于阿里財報，由36氪制圖。

2021年前，阿里云連續六年拿了集團最高績效“3.75”分；到2021年，阿里云被打了“3.5-”分。

在阿里，這僅比最差的打分高一檔。當時業內一度傳言，行癲可能卸任。最終，主管銷售的阿里云中國區總裁任庚提出辭職。

自豪與失落，是阿里云人交替翻涌的心緒。

在內網，一位阿里云老員工懷念起一句話——“不是任何一朵云都能撐住阿里雙十一的流量。中國有兩朵云，一朵是阿里云，一朵叫其他云�！�

這番豪情壯志，過去幾年間已經少有人提起。而阿里云，也正在走入一個越來越陌生的時代。

陌生新時代

阿里云架構師田秋依舊記得2018年時的情景�！懊刻於厒鱽淼模际恰矆蟆籂I收今年又輕輕松松翻倍了，IDC又給阿里云頒了個獎。”他對36氪回憶道。

杭州的辦公室又小又破，但穿上那件印著飛天代碼的文化衫，田秋感到很驕傲。

好時代的滋味，讓人實在難忘。阿里云銷售周芳經歷過這種目眩神迷的增長，他的一個游戲客戶，第一個月的云用量消費不過百萬元，下一個月做出了爆款游戲，云支出一下翻了10倍�！跋裰歇勔粯�，基本就是躺著賺錢。”他對36氪追憶。

所以，聽到新總裁行癲宣布三年營收千億的挑戰性目標，雖然只是一個“小兵”，但田秋心想，這有什么不可實現的呢？

但隱憂已經出現。

“互聯網世界的用電量漲不動了。”周芳發現，從2017年開始，客戶底層云用量就是不太增長了。

他隱約感到，互聯網這波浪潮就要過去，這個發現甚至比王興喊出“互聯網下半場”更早�！熬拖窆S業務有多大，就會用多少電，云的用量永遠都騙不了人�！�

據賽迪咨詢數據，2020年中國云計算市場，互聯網行業的貢獻度，相比2018年少了16%。

底層世界的邏輯，以及錢，都在走向政府和央企、國企的那一端。

政府項目動輒數千萬到過億，客單價比任何一個細分行業都高。更重要的是，這個市場在不斷增大——2018年，中國信通研究院曾預測，2021年的國內云計算市場中，僅政務云一個細分領域，占比就會超過40%。

來源：前瞻產業研究院

踏出舒適圈、進入政企市場，勢在必行。

行癲“三年千億”的超高增長目標——2019財年阿里云營收247億，意味三年漲近5倍——成敗關鍵就在于拿下全屬增量的政企市場。

行癲技術出身，帶銷售非他所長，但立刻在銷售一側提拔大將：委任華為出身的任庚為中國區總裁，位列四大銷售高管之一——華為做政企市場起家，堪稱To B市場的“黃埔軍�！薄�

在政企銷售第一線，許多IBM、甲骨文、華為的銷售被阿里云的光環吸引，都在2018年前后紛紛跳槽到阿里云。

許宏就是其中之一，“阿里云那時紅紅火火的，總得轉一圈看看吧。”

最初，整個市場都對阿里云很買單，許宏的日子很舒心。比如，阿里云拿下了不少一線城市的“城市大腦”等項目，連“12306”“春晚”這種大項目都拿下了，“客戶認阿里的牌子�！�

據36氪了解，2018年時，阿里云來自非互聯網客戶的收入占比約兩成左右。

而在云市場領跑數年，阿里云人甚至有種“無所不能”的感覺。

一位阿里云多年的服務商告訴36氪，阿里云人大都對自己的產品和技術非常驕傲。他的一位朋友在地方政府，曾對他吐槽：“阿里派個P8過來和政府談合作，看著像來視察工作，指著我們的系統說，這不如阿里，那不如阿里�！�

但在政企客戶面前展露驕傲，卻可能付出代價。

當許宏聽說，一位阿里云高層公開表達了類似“阿里最牛，誰不選阿里有問題”的觀點時，他心中警鈴大作：對大客戶說話這么狂，好嗎？

不詳預感很快變成現實。

影響是潛移默化的。許宏上個月談得差不多的項目，下個月客戶會突然變卦。一些戰略級客戶甚至決定走向多云策略，“技術上避免被阿里云特色產品綁定”。這些大客戶原本全都只用阿里云，但現在要分成好幾個廠商采購，阿里云能分到的蛋糕勢必縮小。

另一側，政企市場的炮火已經打響，騰訊百度華為云業務成長速度極快——尤其是華為云。華為2017年成立Cloud BU，宣布“三年進入世界前五”的目標。

華為云還大挖阿里云的技術人才，架構師田秋就接到過好幾次獵頭電話，獵頭單刀直入：“三倍工資，在阿里云做什么，過來做一樣的就可以。”

這已經不是阿里云一騎絕塵、四下全無對手的時代。

當簡潔明了，遇到復雜龐大

阿里云銷售周芳剛從運營商跳到阿里云時，覺得有些格格不入。

周芳覺得，那些做互聯網客戶的銷售都是些“小年輕”，雖然“每年輕輕松松做幾千萬的大有人在”，最意氣風發，但“遠談不上有銷售能力和技巧”：客戶自己就能在官網自助買云，他們就是坐在辦公室里，偶爾電話關懷一下大客戶就好。

而“互聯網小年輕”們，對周芳密集拜訪客戶的行為也很不解：這顯得如此低效、沒有必要。

本質上，這源于互聯網市場和政企市場的巨大不同。

互聯網行業對云很“剛需”，因為他們對算力需求是彈性的——到了大促等業務高峰，算力必須扛得��；閑時又能減下來省錢。公有云賣起來也很簡單，如同標準化的水電，隨買隨用。

但給政企客戶賣云并不簡單。他們對云既不剛需，也不追求技術領先。

“比如機場，根本沒有多少互聯網要素，或是彈性計算的需要，自己機房跑跑系統夠用了，還不允許數據跑出去（上公有云）�！币晃缓娇諛IIT人士對36氪解釋，客戶需要的是你深入理解行業，做針對性的軟件定制開發。

政企市場要的是“堆人頭”提供定制服務。這全然不在阿里云的舒適圈，卻是華為等傳統廠商的強項。

一次，周芳和同事去客戶現場做前期POC（原型測試），看到華為云拉了三十個人過來，氣勢就壓倒眾人�！拔覀儾湃齻�人，你想象下客戶的感受�！敝芊贾荒苡仓^皮強調自家的技術有多成熟，但最后還是以華為中標告終。

做慣了互聯網生意、還要顧及財報表現的阿里，注定不可能做到這樣的巨量投入。

而華為服務政府、運營商等大企業數十年，已經建立起了一套完全和中國大客戶精準耦合的組織體系。

一位華為云早期員工告訴36氪，華為內部甚至有專門的“組織部”，為了一個大型客戶，能專門成立一個數十人甚至百人的公司，工作就是把客戶上下架構、業務情況摸得清清楚楚，每個項目環節都有成熟打法指導。

更可怕的是，華為有辦法攤薄獲客成本。一位華為云員工對36氪表示，在華為，每個政府或部委都有專門的接口人，長期對接一個客戶�！熬退沩椖恳驗楫a品或者價格丟了，沒關系，聊其他項目。華為還有那么多其他IT產品，總有項目給我的�！�

政企項目都是復雜工程，需要跟業界伙伴組團打單。但在與業界伙伴的關系上，阿里云也與華為不在一個水平線上。

2019年，許宏參與到某政府標桿項目中，阿里、騰訊、華為、百度齊聚一堂，摩拳擦掌。

許宏最忌憚華為，決定虧本也要拿下。他找好硬件廠商和服務商，把投標價格往下壓了近20% —— 一個十拿九穩能中標的地板價。

最終投標，要由有資質的集成商來——相當于“包工頭”。許宏沒有想到的是，談好的三個集成商都臨陣倒戈——其中兩個轉投向友商陣營；還有一個大集成商A，給出的價格甚至比底線價還貴了。

第二天開標，華為以微弱價格優勢取勝。

許宏憤怒透頂，去質問集成商A，得到的答案是，A怕和阿里一起用低價中標，“贏了項目也沒有合理利潤，還得罪整個行業”。

“我們太高估自己了�！彼莺菝靼滓粋�道理：阿里云在政企市場沒有朋友。

在他看來，阿里云的邏輯還是跟To C業務一樣——補貼、壓價、燒錢、搶市場，但這不是政企市場常態。

“廠商都知道，和阿里合作賺不到錢，跟阿里合作就要虧錢投入�！痹S宏曾經介紹過一位朋友，和阿里云談合作，對方上來就問：“你們準備投入多少，能虧幾年？”朋友沒講幾句就把電話掛斷，覺得匪夷所思。

而華為云從成立開始，就喊出要做“黑土地”，意思是讓利合作伙伴，讓其在華為云上生長。

一個對比是，2020年，通過生態伙伴分銷出去的收入，占華為云收入的60%。而在2022財年，阿里云的這一數字僅占25%。

對客戶貼身服務、跟伙伴合縱連橫的華為模式，更適應政企市場。“政企市場項目經常是這樣的：阿里云的銷售運作100個項目，華為能搶50個；但華為自己孵化100個，能成99個�！痹S宏打了個比方。

新舊沖撞，慣性巨大

每個組織都有慣性。越是成功的組織，慣性越是強大。

許宏入職被阿里云的周會文化震驚：時任掌門人孫權（胡曉明）帶著各個銷售部門，高喊“殺殺殺”。每個隊伍都要想出自己的口號，喊得不夠大聲還要重來幾遍，還有隊伍叫“戰狼團”�？吹酱饲榇司�，許宏的心情卻是：“這是幼兒園嗎？”

“不知道為什么搞得這么幼稚，真的�！痹S宏在大企業工作多年，從沒見過這樣的管理方式�！盎ヂ摼W搞地推可能是信這套，但政企市場的老兵誰能受得了�！�

但那時“殺殺殺”的口號簡單直接，對業務很奏效。對很多阿里云老人而言，這甚至是最美好的記憶，這代表著阿里云的黃金時代。

阿里云的內部組織架構相當扁平，內部對此是自豪的——當時的阿里云一號位孫權在內部有一句名言：阿里云是“一片亂哄哄的欣欣向榮”。

當有人試圖扭轉這種慣性時，可能遭遇舊人的強烈不滿和沖撞。

2022財年內部述職會上，原阿里云中國區銷售總裁任庚遇到一個尖銳問題：“現在阿里云國內對你的評價很負面，你的很多管理方法也是非常不人性化的，你怎么看？”

任庚引入了諸如“紅藍對抗大練兵”、打卡等華為管理方法，并大刀闊斧調整組織架構——此后阿里云銷售隊伍幾乎每年一次大調整，長期處于動蕩之中。但同時，業績不見起色，這讓許多老人心生不滿。

“最搞笑的是讓銷售打卡。以前不打卡，我業績不也照樣有嗎？”一位阿里云老員工說。除了打卡，在外面奔忙一天后，他晚上還要趕回公司開會學習，觀看高層講話視頻。“這些管理方法毫無價值�！�

從高層意志上，阿里云展示出學習華為的堅定決心：2022年3月，原華為企業BG中國區總裁蔡英華加入阿里云，統管銷售業務，原本的四大銷售負責人都向他匯報。而一度辭職的任庚，又被挽留回阿里云。

私下，卻有老員工調侃，阿里云這么處處學華為，不如改名“華為阿里云分部”。

要轉變思維慣性、行為習慣，已經很難。

做政企客戶前期，有些阿里云員工甚至都不理解，為什么國企客戶動不動就喊人過去講方案，寫報告�！霸诎⒗�，誰有時間給你寫報告，那不是你自己的事嗎？”一位前阿里云銷售告訴36氪。

許宏總是和內部產品、技術同學吵得不可開交。他不理解，自己在前方打下大客戶，后方怎么卻總是沒有足夠支持？怎么還得求著產品和架構師去客戶那講產品和方案？

“阿里云的文化還是比較純粹的�！币晃磺鞍⒗镌茊T工對36氪描述，云的很多技術員工都是歸國工程師。他在職時，無論領導還是業務方，從上到下都不愛社交。一位領導連團建都不組織吃飯，寧愿買票讓員工自己去看電影。這難免缺了些和客戶“打成一片”的氣質。

一些老流程，也不再適合新情況。

早期，阿里云在公有云市場里沒有對手，是個強勢乙方。周芳回憶，中小型客戶要用云，只能去阿里云官網生成線上合同�！翱蛻粽f內部流程跑不通，要線下合同，找我們幫忙，那和我們沒關系，讓客戶自己改內部規則去�！�

考核機制上，直到現在，阿里云銷售還是沿用每季度考核一次銷售額的做法——但大客戶成單周期動輒以年計算，銷售如果做大客戶，可能在季度考核時業績會很難看。這導致，2021年阿里云甚至出現過Super級大客戶，在內部沒有銷售愿意跟進的情況。

如果沖突涉及阿里最核心的價值觀，阿里云該如何自處？

廉潔就是阿里價值觀的一條紅線。以招待為例，阿里云的規定是一頓飯人均200元，內網常有請客超標通報批評的公告。

但在許宏看來，做政企市場，吃飯招待太難避免了。“阿里云老是把我們當電商小二一樣在管理�！痹S宏對36氪抱怨。

對比華為，阿里云銷售既羨慕也苦澀�！叭A為送自家出品的手機、配件，給客戶領導、項目接口人試用體驗一下，很正常吧。我們呢？經過申請審批的200元以下禮品，可能連高檔一點兒的淘公仔都買不到吧�！卑⒗飪染W里，一位員工說。

另一位離職的阿里云銷售對36氪表示，請國企領導吃飯，開瓶好酒可能就得上千了。他只能每月都用自己的工資補貼，直到再也補貼不下去，最后選擇跳槽去華為云。

但阿里以強調價值觀著稱。2016年，幾位程序員因寫代碼搶月餅被開除；2020年，釘釘對一名P9員工代考做扣除年終獎和股票處罰，引發大討論……這樣的事例不勝枚舉。

面對極度傳統、復雜的政企市場，阿里云還能“很傻很天真”嗎？

2022年，在一個3.9億元部委大單中，華為云中標后，阿里云把甲方告了。

這無疑是徹底和客戶鬧掰了。在公眾號“云頭條”里，一位從業者在這則新聞下方評論：“這哪止是頭鐵，簡直是突破天際”。一位華為云員工轉發了這則新聞，評論道：“你這么調皮，誰還敢和你玩啊�！�

阿里云莽撞、幼稚到甚至有一點可憐。

迷失在千億目標下

在政企市場中節節失利，但頭頂上又高懸著千億目標，阿里云人怎么辦？

上任后，行癲曾力推“被集成”戰略——“被集成”是往后退，只賣自己的產品。這樣簡單、雷少，拿到手都是扎扎實實的收入。

但事與愿違，實際情況正好相反。2020年-2021年間，“集成”模式反而在阿里達到一個頂峰——在項目里往前沖，做“包工頭”，除了自己的部分，還要大包大攬、統籌整個項目。

有些銷售連項目現場的桌椅板凳，都想算進項目里。周芳表示：“一千萬的單子，自研產品比例只要到15%，PM（項目經理）就能給立項�！碑吘梗瑺I收目標如同高懸在所有人頭上的劍，大家只能睜一只眼閉一只眼。

之所以爭當包工頭，好處在于，能把整個項目的營收算在阿里云頭上，“過一道手”，短時間做大營收規模。

銷售額立竿見影——2020年，單在政務云市場，阿里云份額從前幾年的個位數增加至23%，和華為的32%僅有些許差距。

但刷出一個充滿水分的數字，一些驕傲的阿里云人內心難以認同。

“在外界的眼里，阿里云是中國科技進步的旗幟。但在我們基層民工眼里，阿里云是一家大型銷售公司。”內網的萬字諫言帖中，作者負氣說道。他不滿于“客戶有預算買什么，銷售同學就要想辦法賣什么，計算到收入中。”

而且，無論集成還是總包，都是雷點重重。

政企項目是個大雜燴�！扒姘俟值男枨筇嗔�，云廠商根本預料不到。”一位騰訊云項目經理對36氪表示。他曾好不容易把自家的軟件交付完，因為統籌不善，負責總集的項目嚴重延期，等到驗收交付，發現硬件設施已經過保。

但凡總包項目上出現問題，客戶就會指責說，“你們阿里做的東西也就這樣”——那是架構師田秋最難受的時刻。他不禁懷疑，自己干的是真正的“云計算”嗎？

他想起入職第一天拿到、上面印著“飛天”系統第一行代碼的那件文化衫，頗為苦澀。“飛天”是阿里云經歷磨難研發出來的云操作系統，象征著他們最引以為豪的技術先進性。

但現在，田秋終日困于國企冗長的審批、統籌流程中。一個項目開始，都還沒怎么打開電腦，田秋就被客戶四次拉去外地聽會、參加啟動儀式。

一度同樣追求銷售額、大做集成總包的騰訊，已經做出決斷。

2022年末的內部大會，馬化騰公開反對過去騰訊云做總包集成、追求大數字營收的沖量做法�！安灰蝗思肄陕鋬删�，說你們是不是被華為給超過了，你才老三了（你就忍不�。�，”他在現場表態：“無所謂！我們不著急，千萬不要上當。”

艱難的決定，往往需要有足夠威望的人拍板。

十年前，馬化騰稱“談云計算還太早”，李彥宏稱云計算是“新瓶裝舊酒”，只有馬云對在內部飽受質疑的阿里云表示：“每年投入十個億，投入十年再說”，這是王堅時代能頂住壓力、做技術拓荒的大前提。

如今，誰是阿里云的“馬云”、“馬化騰”？

破局之難

“老逍（逍遙子）帶就一定比行癲強嗎？”

“應該臨時代管吧？阿里云接班人沒找到�！�

“為什么沒讓華為那哥們來管？”

……

阿里云人事巨變消息一出，在離職群里，老阿里云人們議論紛紛。

許多人依然懷念2014年-2018年的孫權時代�！皯涯顧喔鐣r代，真正讓大家品到業務增長、個體獲利�！�

“時勢造英雄。首先那是一個好時代。”也有人理性評價。

走過王堅時代攻堅技術的千難萬險，再到孫權時代迅猛地把技術化為收入，本質上，是阿里云早期拓荒、披荊斬棘，疊加互聯網大發展紅利，獲得的饋賞。

但逍遙子披甲上陣時，時代背景是阿里核心電商業務增長乏力、阿里云被集團寄予增長厚望。而阿里云此時局面亦分外復雜難解。

底層市場結構上，互聯網在過去三年遭遇多重打擊。另一側，央國企占中國GDP的比例已經超過60%。

“所有基礎性行業，像能源、化工、金融，都以國有企業為主導，付費能力還更高�！币晃毁Y深傳統IT從業者對36氪分析。僅是國家電網，2021年的電力信息化投資規模就達到270億元。

政治正確，是政企客戶必須考量的因素。馬云在螞蟻上市前夜的講話，使阿里陷入立場危機。放眼整體風向，“互聯網思維”不再被追捧，在有些時候甚至有成為“實體經濟”對立面的尷尬。

“根正苗紅”的新勢力浮出水面——三大電信運營商狂奔猛進，2022年上半年的云業務總和，已經是兩個阿里云的體量。他們儼然有成為政企市場主力軍的雄心——據財經雜志統計，中國電信近1年來獲得的政企數字化大單就已有104個，阿里同期只有9個。

來源：財經雜志

在內部，或許比拯救業績更重要的，是厘清新舊沖突，并重新凝聚人心。

“‘客戶第一’的價值觀，從來都不是高高掛在公司墻上的標語�！�12月29日，逍遙子以云CEO的名義發送全員內部信，提及“客戶”的次數超過20次，語氣堪稱嚴厲。

但當“客戶”從互聯網企業，轉為政企大客戶時，是否意味著做事方式、乃至價值觀要隨之而變？如果這個價值觀跟過去的很多做法都不一致呢？

“阿里這幫人不止為錢工作，還有一種強烈的使命感。有士氣的時候，即使戰略看起來很傻，也有可能因為大家的勇氣而突破�！币晃话⒗镌坪献骰锇橐廊粚ζ浔в衅诖�。

此時阿里云需要的，也許是一個蓋世英雄，也許是一場深入水下的變革，或是一股讓萬物復蘇的春風。

本文許宏、周芳、田秋為化名，實習生張婧怡對本文亦有貢獻