出品/財經無忌

撰文/蕭田

頭圖/老板電器官網

又到了一年一度各家企業提交成績單的時刻了。

過去的2022年，宏觀經濟形勢復雜而嚴峻，企業如何保持“千磨萬擊還堅韌、任爾東西南北風”的韌性，格外珍貴和重要。

不過，逆風環境下保持穩健增長的企業依然存在，廚電龍頭老板電器和方太這兩位“雙寡頭”便是這種“韌性”企業的代表。

1月12日晚，方太集團首度對外披露了2022年經營業績：方太集團實現營收162.43億元，同比增長4.86%。2020年至2022年三年間，累計增長達48%。

這被外界解讀為“方太營收規模已經位居行業第一”。

然而，來自世界權威市場調查機構歐睿國際的數據卻顯示：老板油煙機、嵌入式灶具連續8年全球銷量領先，大型烹飪廚電取得全球銷量領先。

據業內人士表示，由于老板電器采用的是受控制代理模式，財報統計口徑按照出廠價計算，還原成終端銷售價計算，整體公司營收規模預估應在160億左右，而且如果再算上櫥柜業務的話，整體規模仍有很大提升空間。

事實上，發展多年，無論是老板還是方太，在行業地位、渠道布局、市場規模上都無比接近，也都是中國廚電行業的佼佼者。但站在長期價值投資的角度上比較兩家龍頭，財經無忌認為，從企業基礎能力、戰略布局和企業定力等決定未來的因素上看，老板電器都比方太更勝一籌，而這些也或將成為老板力壓方太的原因所在。

動蕩的時代，誰說廚電行業的“達爾文雀”？

疫情爆發后的這幾年，整個廚電市場的發展都不是很景氣：

一方面，在疫情沖擊下，外部經濟環境趨于嚴峻，房地產行業危機加劇，供需兩端都受到負面影響；另一方面，很多家電品類的家庭保有量都處于高位水平，市場深處存量階段，整體換新動力不足。

但是，卻有個別細分品類混得非常好，與整體市場的頹勢截然相反，它就是集成灶產品。

根據數據顯示，其市場規模從2020年的182.2億元，迅速增長到2021年的256億元，展現出極強的增長勢頭。在此態勢下，專業集成灶竟出現4家上市公司，而傳統廚電企業也就只有三家上市公司而已。

“高毛利、高增長”的集成灶成了廚電行業的增長之星，也吸引眾多企業入局，此前傳統廚電華帝、家電巨頭美的等品牌，均已推出集成灶新產品線。2022年上半年，兩大傳統廚電巨頭老板和方太也陸續推出自家的集成灶新品。

奧維云網數據顯示，老板集成灶僅用4個月，已搶占大腔蒸烤集成灶市場雙線銷量第一，2022年第三季度，其大腔蒸烤集成灶線上線下的市占率已經分別高達59.6%、92.6%。

復盤來看，對比現有的集成灶產品普遍存在的各模塊性能薄弱的痛點問題，老板電器是先做好主干，再開枝散葉、穩扎穩打，做到了對集成灶市場的“志在必得”。

事實證明，由于整個市場缺乏高端品牌引領，產品質量良莠不齊。集成灶品類的健康發展，亟待一場從產品到品牌的全面升級。老板電器對用戶使用習慣、使用痛點和產品核心技術進行了深入的探索，最終推出了老板全新一代高性能集成灶，一經上市就獲得了消費市場的熱烈反饋。

截至目前，以方太為代表的傳統廚電巨頭、以美的、海爾為代表的家電巨頭和以小米為代表的跨界巨頭均已紛紛進入集成灶市場，競爭迅速白熱化。

但老板電器卻依托煙、灶、消、蒸烤等多個品類上領先行業的技術，不僅保障了使用、性能、外觀方面的標桿性，也使集成灶這一品類真正成為技術的“集大成者”，擺脫了內卷。

回望中國廚電行業近30年的發展，某種意義上，老板電器就像一只不斷擁抱消費趨勢變化、時刻抓住市場機遇的“達爾文雀”。

比如，在油煙機領域，從發明第一臺免拆洗油煙機，到開創第一臺大吸力油煙機、發明首款商用中央吸油煙機，再到推出老板超薄近吸油煙機，老板電器一邊“橫向”自我革命，一邊“縱向”推動行業迭代，一橫一縱，不斷打破“油煙機的天花板”，實現對廚電行業的引領。

事實上，老板電器不僅油煙機做得出色，還是一個全面發展的優等生，在灶具、蒸烤一體機、洗碗機等品類上，老板電器表現同樣十分出色，早已經從一個油煙機品牌進化為一個廚房電器品牌。

以前國外品牌占據中國廚電市場話語權，由“舶來品”逐漸演化而來的廚電產品卻不一定適用于中式烹飪場景。比如蒸烤一體機，老板電器就探索出了一條新思路：對于中國的烹飪用戶而言，單獨買蒸箱的性價比不高，因為可以用蒸鍋來替代蒸箱；而單獨買一個烤箱，使用的頻次也不會很高。兩個產品單在中國都沒有太大的市場，老板電器直接合二為一、蒸烤結合，打磨出更適合中國消費者使用的廚電產品形態：蒸烤一體機。

再比如“會洗鍋的洗碗機”，針對中式碗盤和鍋具的多種形態，老板電器研發了能靈活調節的百變擱架，不僅能洗碗還能洗鍋，再比如其最新推出的洗消一體機，疫情以來，人們對健康的重視程度越來越高，老板積極響應消費側需求，推出了“洗碗機+消毒柜+碗柜”為一體的功能復合化、集成化的洗消一體機，實現免水洗，具備獨立消毒功能，有效做到餐具消殺。

數據顯示，老板電器這些品類表現亮眼，其中蒸烤一體機在2022年的銷額市占達到33.1%，遠高于方太和西門子。2021年上半年，老板電器的洗碗機市占首次超越西門子，成為行業第一。2022年，洗碗機全行業規模增速為2.9%，老板電器洗碗機規模增速高達22.95%，遠超行業增速近十倍。

當消費行業回歸理性，企業靠營銷和造概念的模式在廚電市場已經走不動了。企業真正需要的是緊跟市場需求，并領導這種消費趨勢的變化。這種能力一旦煉成，將為廚電領軍企業帶來強大的增長韌性和充沛的發展動能。

1859年，在探訪加拉帕戈斯群島24年后，達爾文出版了一本曠世巨著：《物種起源》。在這本書里，他基于該島中最“著名”的物種——達爾文雀，能夠適應環境的變化且不斷進化的鳥，提出了著名的“進化論”。

顯然，無論是從油煙機，蒸烤一體機、洗碗機，還是集成灶等產品的表現，老板電器具備了在不同的環境中，都能創造價值的適應能力——如同達爾文雀，有著無可比擬的競爭優勢。

迎接新周期，往前走一小步還是一大步？

近年來，全球經濟環境都在面臨考驗，由此使得市場環境發生改變，新的消費習慣開始被孕育。

在胡潤光谷發布的《2021中國高凈值人群健康家居特別報告》顯示，科技智能化、使用體驗感強的廚電設計，正在得到越來越多消費者的青睞。

換句話說，數字化與智能化成為了廚電行業的未來新風向。從更長遠的視角來看，誰能抓住這一風口，誰就能率先解決行業整體的轉型之困。

而在這一面向未來的戰略布局上，老板電器仍舊是一名優秀的遠見者。

當前，不少企業強調創新和科技含量的“黑科技”，將其作為新瓶裝舊酒的“賣點”。

比如、“云騰智驅引擎”、“高能氣泡洗”等。但從本質上來說，都是一味地搞產品參數、技術參數的軍備競賽，這是中國廚電企業過往的常見誤區，也極易導致企業的投入產出不達標，甚至對整個廚電行業來說，“無效內卷”是不負責任的體現。

對比，老板電器往前邁出了一大步，帶領行業走向了更高維度的競爭——跳脫出傳統廚電，邁向數字廚電。

這不僅是老板電器對未來商業世界的思考，站在整個廚電行業的角度來看，這也是老板電器通過數字廚電與方太等企業劃出的一條涇渭分明的分水嶺。

在老板電器看來，數字廚電不是硬件的簡單升級，而是融合硬件、軟件、服務、內容、生態的解決方案。一個完善的生態系統能自我進化、應對變化。

在智能制造方面，老板電器從2015年率先打造了業內首個數字化智能制造基地，到2020年底建成了行業首個無人工廠，其作為中國廚電行業首個智慧無人工廠，融合了工業互聯網、5GSA專網、AI等多項前沿科技。

據企業資料顯示，未來工廠建成后效果非常顯著：產品質量提升至99%，生產效率提升45%，產品研制周期縮短48%，生產成本降低21%，運營成本下降15%。已然成為老板電器打造“數字烹飪”的關鍵一環。

在數字化產品方面，去年8月，老板電器發布了全新數字烹飪產品線品牌——ROKI，并發布了首款數字廚電產品——創造者i1，這款產品不是舊產品的更新迭代，而是一款跨時代的開辟者，它意味著廚電行業真正開始跨入數字化時代。與傳統廚電相比，ROKI數字廚電的推出，顛覆了人們對烹飪的認知，真正做到讓每個人都能輕松烹飪。

過去，老板電器將“做出一臺性能更好的廚房電器”當成企業的終極目標，但在發展過程中企業發現，“用戶最終要的并不是產品這個工具，而是通過產品這個介質，來解決烹飪的問題，來幫助他做出更好吃的飯菜”。

而在廚電企業與用戶溝通的環節中，大多數企業只注重賣產品，而忽視了圍繞著全產品周期的服務。

為此，老板電器也早有布局，并于2022年底推出“無憂廚改”服務品牌，擯棄一次性交易的陳舊思維，從賣硬件到賣硬件和服務打包的整體產品。這次行動也再一次佐證了老板電器“以用戶為中心”的思維革命。

圍繞這一底層認知，老板電器已完成了從傳統廚電到智能廚電再到數字廚電的進階，當其他玩家還在埋頭聚焦企業產品時，老板已跳出了企業思維，結合數字科技，用全新的用戶思維將廚電行業重做一遍。

在一個顛覆認知且充滿不確定性的新時代，充分挖掘廚電消費鏈路各個環節的價值，找到更多增長機遇。老板電器無疑再次給中國廚電行業的轉型路線指明了一個新方向。

客觀來說，老板電器的這些理念已領先行業數步。

穿越拐點，如何做到以“不變”應“萬變”？

“變化”是不確定時代的最重要特征，如何以不變應萬變，則是關鍵。

上世紀末，中國電信推出了小靈通，當時的UT斯達康和中興通訊依靠這項業務取得了高速發展。UT斯達康一年的銷售收入曾經達到100億，在當時這是一個足以讓所有企業都為之動心的數字。

華為管理層當然也看到了這樣的機會，所以很快就提交了從事小靈通業務的計劃。但是出乎所有人意料的是，任正非否決了這個計劃。

任正非否決小靈通的理由是，小靈通注定是一個過渡的、短暫的技術，而3G才代表未來，華為不能做機會主義者。

在他看來，錯過小靈通，華為可能失去的是一大塊利潤，但這還是可以接受的。但如果華為錯過了3G，那就將嚴重影響華為成為一個偉大企業的進程，那才是一個根本性的失策，是絕對不可饒恕的。

華為因此把大部分人力和財力投入在全球范圍內還沒有商用的3G業務，8年后的2009年，華為終于獲得了第一塊3G牌照。

之后的故事我們都知道了——華為一飛沖天，把所有競爭者都拋到了身后。正是因為華為當年在3G的豪賭和持續投入，才成就了今天的華為。至于當時風光一時、占據中國小靈通市場半壁江山的UT斯達康，主流市場上，現在已經很難看到這家企業的身影了。

不確定時代的商業環境復雜變幻，企業面臨的抉擇，都呈現出與以往完全不同的特點，此時保持戰略定力，有所為有所不為，專注選擇做自己擅長的事，也變得更加重要。

這是一家基業長青公司的品質，也是華為能夠成功的根本原因。

而如今，這樣的事情也發生在廚電行業——當前，廚電行業創新競爭仍無止境，老板電器所堅持的“用戶思維”，是其應對不確定時代的核心思維方法論，也是一種企業定力的體現。

在過去一段時間里，廚電行業和中國很多行業一樣推崇“產品主義至上”，在這種廠商思維下，企業提供什么樣的產品，消費者就只能買什么。但在今天復雜性叢生的語境，讓以往的很多成功經驗，在當下似乎都變得不再奏效。

在普通用戶眼里，參數畢竟是抽象的，體驗才是檢驗產品好壞的最直觀標準，比如用戶其實并不會費心去研究風壓、壓強等高門檻數據，他們更關心的是廚房沒有油煙，廚具方便且節省時間。

比起絞盡腦汁地提高參數，不如讓用戶第一時間能感知到體驗的優化，老板電器的做法開啟“以用戶為中心”的認知革命——聚焦“烹飪”這件事業本身。

而正是基于落實“用戶思維”這一方法論，在老板內部，那些被外界看似“不可思議”的做法也有了答案：

在企業基建上，老板電器專門落成了一座中式烹飪教學基地，要求員工都做到持廚師證上崗，每一個人都要經歷烹飪認證，保證了員工能站在用戶視角，考慮“烹飪”的場景需求；

在技術研發層面，老板電器從烹飪的基礎研究抓起，鉆研食物與烹飪設備的關系，在老板電器的烹飪實驗室里，每時每刻都在做各種各樣的烹飪研究。

受益于這些基礎研究，老板電器產品側不斷推陳出新，以技術為基石，強化產品迭代更新能力，在不確定性時代找到了確定性。

而在“以用戶為中心”，聚焦烹飪事業這條數字化轉型的道路上，老板電器已經做到了一步先，步步先。未來，相信老板電器還將在這條路上狂奔，或重塑廚電市場格局，為廚電行業提供更多的發展路徑參考。