來源/商隱社

作者/散人

全球第一的餐飲連鎖品牌是麥當勞嗎？

現在是，但曾經很長一段時間不是。

賽百味比麥當勞成立的時間還要晚10年，但是強勢崛起為全球門店數最多的餐飲集團，巔峰時有4萬多家連鎖店，無人能敵。

但前段時間，有媒體報道稱，賽百味被爆出正在尋求出售！

即使在中國，不少年輕人也對賽百味的三明治興趣銳減，它逐漸在一眾健康餐中變得無聲無息，比起老對手肯、麥，躺得很平。

為什么便利、健康的快餐王者，會淪落至此？賽百味是如何把一把好牌，打得稀巴爛？這家擁有50多年歷史的餐飲品牌帶來了哪些慘痛的教訓？

01

好賽道、好模式，飛速成長的甜蜜期

美國的大學動輒幾萬美金學費是真貴，貴到學生為了賺學費，總得想辦法做點啥。前有莫納為了賺學費創辦了達美樂，后有德盧卡創辦了賽百味。而這兩者，均位列全球十大連鎖餐飲品牌。

時間回到1965年，17歲的弗雷德·德盧卡從高中畢業后，隨即遇到了一個難題：如何為自己賺得大學學費？為此他找到了自己的忘年交彼得·巴克。

巴克慷慨借出1000美元，并建議他創業開快餐店。于是，這個年紀輕輕的學生沒有想到一輩子與三明治為伍，并且在日后把連鎖店飛速開遍全球。

不同于彼時已成立10年之久，走“高脂肪、高熱量”路線的傳統快餐——麥當勞，主打健康、便宜，且專注于三明治的賽百味成功避開了與麥當勞的正面對決，通過差異化經營在市場上混得風生水起。

出于對發展速度的不滿，德盧卡決定向麥當勞取經：實行連鎖加盟的擴張模式。

不過，與以直營為主、加盟為輔的麥當勞不同，對“開店”二字有著某種執念的德盧卡采用了更加徹底的純加盟模式。除了最核心的研發實驗店是直營，賽百味開設的其他門店全是加盟店。

同時，相比麥當勞動輒200萬美元以上的資金投入，賽百味僅需12—27萬美元的準入門檻，更是吸引了大批加盟商，讓賽百味踏上了為期數十年的發展快車道：

2010年，賽百味在全球共開設了33749家門店，比麥當勞多出1012家，成為全球門店最多的連鎖快餐品牌。巔峰時期有4萬多家門店，雄踞全球第一。被麥當勞超過也只是近兩年的事情。

在賽百味大中華區總經理托馬斯看來，“我們之所以能如此迅速地擴張，是因為賽百味可以讓全球任何一家賽百味加盟店，都能向顧客提供高品質的三明治�！�

“我們比很多競爭對手更關注健康的品質和生活方式，我們店里不會有油炸作業，而且我們的配料中有很多蔬菜。我們健康低脂系列三明治的總脂肪含量還不到6克。另外，每個三明治都是現場制作的，顧客可以看到新鮮蔬菜的色澤，直觀感受它的品質。”

“健康”但小眾的賽百味在為自己開辟出的新的餐飲天地的同時，也為自己建立起牢固的消費者心智。

有趣的是，德盧卡最初之所以要為賽百味賦予健康屬性，純粹是因為他想在自家的三明治中多放蔬菜，并非所謂的創業者的高瞻遠矚。真正讓德盧卡下定決心將賽百味與健康屬性進行強綁定的，是發生在千禧年的一件往事。

這一年，德盧卡收到一位母親的來信。她向德盧卡表達了誠摯的謝意：因為長期將賽百味的三明治當做主食，她兒子福格爾的體重已經從193公斤下降至88公斤。

吃賽百味的三明治能減肥？

德盧卡迅速意識到這背后的商機。為此他找來福格爾成為賽百味在全美的代言人，向外界宣傳并強化賽百味的健康理念。結合賽百味適時打出的“不是所有快餐都會肥胖”的口號，賽百味在全美的知名度獲得進一步提升。

一時間，有無數深受肥胖問題困擾的消費者走進賽百味。

賽百味官方的調查結果也顯示，一直到2011年，賽百味大約有1/3到1/2的營收增長得益于對福格爾的成功營銷。賽百味因此更堅定了走健康路線的想法，并在營銷層面投入大量心力。

以賽百味的主場美國為例，從2012年到2016年，賽百味每年都要在廣告宣傳上投入5億多美元。憑借這種壕氣，賽百味也成為繼麥當勞之后，全美第二大快餐廣告商。

對營銷環節的無比重視，疊加純加盟模式下門店的飛速擴張，賽百味的影響力迅速由美國擴散至全球，成為名副其實的世界級餐飲品牌。

遺憾的是，隨著福格爾在2015年被曝出兒童性丑聞，賽百味的品牌形象遭到重擊。為了避免被福格爾事件波及，賽百味在第一時間解除了與福格爾的合作關系，并以紀念同年去世的德盧卡為由，推出了新的營銷活動——Founded on Fresh（成立于“新鮮”）。

通過回顧賽百味50年來的風風雨雨、向消費者大打情懷牌，賽百味在試圖修復自己受損的品牌形象的同時，也一直在強調自己的“歷史功績”：自1965年創立以來，賽百味一直堅持秉持著“新鮮”的原則，并“開創了新鮮生產的流水線商業模式”。

什么是“新鮮”？

按照賽百味官方的解釋，“過去，當我們用新鮮蔬菜制作三明治時，它就是新鮮的。今天的消費者正在尋找更多。我們正在將所有產品轉換為不含抗生素的產品，我們去除了所有反式脂肪，這對消費者來說非常重要。這都是關于新鮮的定義�！�

很難說這場營銷活動取得了賽百味理想中的效果。畢竟，品牌的重建從來就是一個老大難的問題，而當賽百味一直高舉“新鮮”這桿大旗，并為此投入了大量心力時，卻也忽視了一個更重要且足以致命的問題：它自身的運行模式已不再“新鮮”。

02

讓人愛恨交織的加盟商制度

就像我們之前提到的，由于采用了純加盟的擴張模式，且加盟成本遠低于麥當勞等傳統快餐品牌，賽百味前幾十年“飛速”擴張。

但既然享受了加盟帶來的好處，就必須承擔起加盟可能引發的風險。而加盟模式下最大的風險，就是更容易發生食品安全問題，以及由此引發的品牌形象的持續受損。

比如曾經火爆一時，由汪小菲之母張蘭創辦的俏江南，就因加盟店被曝有食品安全等問題深陷輿論危機，并因合約問題與加盟商大打出手，最終在多番權衡下放棄加盟模式。

而鹵味界一哥周黑鴨，雖然在2004年時就曾嘗試開放加盟，但頻發的食品安全問題讓創始人周富裕大感頭痛，最終全面回歸直營模式，直到2019年才迫于競爭壓力重新開放加盟。

可以說，對大多數餐飲人來說，加盟就是這樣一種讓人又愛又恨的連鎖經營模式。

一方面，長期處于“直營-聯營-授權-加盟”鄙視鏈底端的加盟確實有被“鄙視”的道理。除了更容易發生食品安全問題，像“割韭菜”“圈錢”等質疑聲從加盟模式被外界熟知以來就沒有止息。比如曾鬧得沸沸揚揚的賢合莊加盟商維權事件，賢合莊賺得盆滿缽滿，陳赫也拍拍屁股瀟灑退場，只留下被當成韭菜收割的加盟商們深陷泥潭、維權無門。

另一方面，加盟又是經由市場驗證的，行之有效的連鎖經營模式，前提是正經加盟。尤其是身處后疫情時代的餐飲人，過往的歲月已經殘酷地淘汰掉一大批“小而美”的獨門獨戶，依附大型餐飲品牌似乎成了仍有志于餐飲行業的小企業主唯一的出路。就算是過往仍堅守直營的大型餐飲品牌，比如周黑鴨，在面對絕味、煌上煌等同行依托加盟大規模擴店、爭奪市場的行為時，也不得不做出妥協，“不拒絕任何形式的經營模式”。

既然加盟之勢不可阻擋，如何減少加盟模式可能引發的風險？就成了很多走上這條道路的餐飲品牌需要思考的問題。

一位絕味的前員工就曾指出，“絕味目前最大的困境是加盟商的管理”。而更早踏上加盟之路的賽百味，也將解決問題的思路首先對準了加盟商，即十分重視加盟商的篩選工作，“我們只會挑選合適的人來做我們的加盟商”。

問題在于：什么是“合適”？

而賽百味僅需12到27萬美元、遠低于麥當勞等業內同行動輒百萬美元以上的準入資金，所招攬來的加盟商大多為行業小白，又“合適”在哪里？

賽百味稱，相比經濟實力，它們更關注加盟商的“潛力”，賽百味會通過人格測評，來判斷加盟商是否具備潛在的商業實力。這聽起來很玄學，但賽百味幾十年來的飛速發展，恰恰建立在這種模糊且隨性的準入機制上。

賽百味當然也意識到上述問題的存在。為了激發加盟商潛在的商業實力，賽百味會為它們提供“從生到死”的一條龍服務：

加盟商不僅能得到賽百味選址、人流量等問題的官方評估，以及個人經營能力的全方位培訓，后續經營如果遇到危機，還可以通過申請得到官方專屬的幫扶方案。如果最終仍沒有好轉，賽百味會建議加盟商遷址，或者幫助后者將門店轉賣給其他加盟商。

作為“回報”，賽百味對加盟商的業績抽成高達12.5%，遠高于同樣其他三明治品牌，更高于麥當勞的4%。

如果說加盟商發展順遂時，這種明顯與加盟商爭利的抽成機制尚能夠維系下去，一旦發展陷入停滯或衰頹狀態，加盟商將承擔營收方面的更多壓力，最終“小河無水大河干”，對賽百味的整體業績產生不利影響。事實上，這也正是賽百味近十年來大量關店、長期經營虧損的重要原因之一。

只是對于早先仍處于高速擴張期的賽百味來說，這都是后話了。而過往由這一套發展模式帶來的輝煌，也讓賽百味養成了嚴重的路徑依賴。

加盟模式下，餐飲企業必然要經歷的“甜苦甜苦”周期。由于賽百味起步時間夠早，加盟條件夠寬松，所在餐飲細分市場夠大，同時期又鮮有競品與自己爭搶市場，疊加賽百味對加盟商的保姆式培養，極大地延長了原本短暫的第一個“甜周期”。

可惜再甜蜜的時光也終會過去。雖然賽百味對加盟店的選址多有考究，并樂于將門店開在傳統快餐一般不會觸及的“犄角旮旯”，比如汽車展廳、地鐵站附近，但門店數量的瘋狂上漲還是稀釋了各門店的業績。比如在2017年，賽百味的單店銷售額大約為40萬美元，遠低于同行Jimmy John's與Jersey Mike's Subs的70多萬美元。

而門店數量瘋狂上漲所帶來的，還有賽百味總部倍增的監管壓力。

雖然賽百味對食品安全問題的重視貫徹始終，并建立起嚴格的監管制度，但賽百味的攤子鋪得太大了……

無論是早年間接連被曝的偶氮二甲酰胺事件，還是同樣鬧得沸沸揚揚的雞肉造假、金槍魚三明治中不含金槍魚等事件，都持續損傷著賽百味的品牌形象，賽百味也因此深陷難熬的第一個“苦周期”，直到如今。

03

成也加盟商，敗也加盟商

不過，加盟商問題與食品安全問題也只是將賽百味拖入第一個“苦周期”，如果我們從賽百味的產品入手，并向供應鏈的方向溯源，會發現過去幫助賽百味建立起優勢的諸多因素，同樣隨時間發展變成賽百味尾大不掉的難題。

雖然賽百味“出道”時主打健康與便宜，讓它與傳統快餐形成鮮明對比，但觀察賽百味的產品策略，卻也是相當傳統與保守。

托馬斯就曾坦言，“從1974年我們開始做加盟店，產品方面一直沒有太大變化。”至于自家產品在全球各地的本土化工作，“這樣做或許可以短期內帶來很大的經濟效益，但不見得一定就好。”

這種對自家產品近乎“原教旨主義”的獨特情愫，無疑遵循了加盟模式下常說的“兩低一高”原則——低價格、低附加值與高標準化，同時也因為不用將太多資金與精力投入新產品的研發，極大降低了賽百味在全球擴張的成本，但凡事就怕過猶不及。

當同行業內的后起之秀想著法兒研發新品來討好全球各地的消費者時，堅守傳統、鮮少變通的賽百味終究落了下風，倒是將更多精力用于對核心優勢，也就是“新鮮”的保障上。

為了更好地做到這一點，賽百味將監管的大手伸向了供應商�！拔覀兡軐θ珖呢浳镞M行追蹤。如果采購商配送的貨物到店了，但是公司接到加盟商投訴，說這個貨看起來不太好，那么我們就可以馬上查看這個貨是什么時候發出的，都配送到了哪些加盟店等。馬上就可以找到生產廠家更換貨物�！�

只是對“新鮮”二字同樣存在某種執念的賽百味來說，這還遠遠不夠。為了確保供應商不出岔子，賽百味進一步將監管大手伸向了供應商的供應商。

同時，出于嚴格的品控要求，賽百味決定“以我們的觀念與管理去改變、培育并塑造供應商，使其達到我們的高品質要求”。換言之，除了對加盟商進行全流程管控，供應商也正式“入編”，被賽百味塞入到這個愈發龐雜的管控體系。

這聽起來是很好的發心，但事情卻急轉直下。

而連接加盟商與供應商的，則是賽百味特設的獨立采購商IPC。

按照賽百味官方的說法，IPC的員工并不屬于賽百味，這是為了確保賽百味在采購環節不會出現什么灰色空間，并進一步降低賽百味在供應環節的整體成本，“IPC可以對于同一種原材料找十家或以上的廠家，賽百味按自己的采購標準來圈定入圍的廠家，然后IPC與廠家來談采購價格，在質量達標的前提下，IPC選定與報價最合理的廠家進行合作�！�

站在賽百味的角度看，這聽起來依舊比較合理。

然而，加盟商卻開始倍感痛苦，出現反對聲音。由于大多數門店每周的進貨頻率被控制在一到兩次，“我們使用的蔬菜有將近一半遠遠沒有那么新鮮�！�

一位前加盟商也曾透露，自己曾向賽百味建議就近購買本地的新鮮食材，雖然會付出更多的成本，但可以為消費者提供真正新鮮的產品。不出意外，她的建議被賽百味嚴詞拒絕。而現實也告訴這些加盟商，如果他們不通過IPC之手從被指定的供應商手中購買食材，賽百味有權解除雙方的合作關系。

這種略顯霸道，同時又頗為僵化的管控體系，雖然在很大程度上提升了賽百味整體的經營效率，而“餐飲食品企業的本質是要做一條非常有效率的企業經營鏈條”，但也正是因為這種霸道與僵化，讓賽百味逐漸遠離了身處第一線的加盟商的聲音，在面對市場的變化時很難及時做出回應，最終反倒是降低了效率。

就像我們之前提到的，如果賽百味的發展仍處于上行階段，都有肉吃的賽百味與加盟商尚可以相安無事。當賽百味于2014年起因為長久積弊的爆發正式進入虧損時代后，雙方的裂縫正在逐漸擴大。而過往多次被曝出的食品安全問題，也證明了賽百味花費大量心血打造出的嚴密供應、采購與加盟體系遠非無懈可擊。

事實上，這世上本就不存在什么無懈可擊、一本萬利的體系，就算是有，也只會是騙局。

截至2022年11月，賽百味在全球的門店數量已經下降至3.7萬家，相比2016年巔峰時期的4.46萬家（賽百味的全球門店數在這一年也首次出現下降），并且被麥當勞超過，其下降幅度令人咂舌。

不過，在賽百味整體陷入衰頹的當下，追求門店數量第一并沒有太多意義。隨著創始人相繼去世，后繼者無法應對賽百味遭遇的難題，公司最終在2019年請來漢堡王前CEO約翰·奇德西挽救危局。

作為業內老手，奇德西寄出了“降本增效”的大爛招：

在主導了2020年幅度高達40%的大規模裁員后，于2021年對加盟商提出了更嚴苛的要求，比如將員工每天的工作時間延長至13個小時、每周工作7天、禁止對賽百味發表負面言論等。

而原本希望新Boss能將抽成降至4.5%，以幫助自己度過經營困難期的加盟商們，也不出意外地吃了癟。按照奇德西的方案，如果這些加盟商能夠接受自己提出的諸多要求，其抽成可以降至8%；如果不能，將維持原來的抽成比例。

于是，賽百味迎來了愈演愈烈的閉店潮。

在今年的1月13日，賽百味被曝正在尋求出售資產，但未來具體如何我們尚不得而知。

對比賽百味同時期在中國市場上的泯然眾人矣，只能說賽百味可能真的氣數已盡。

04

更加殘酷的中國市場

作為餐飲大國，中國歷來是各種美食的匯聚地。而龐大人口規模所蘊藏的巨大市場潛力，也吸引著大量海外餐飲品牌的入駐，包括1995年進來的賽百味。

相比早10年進入中國市場、混得風生水起的麥當勞，賽百味在中國市場上的發展可以用“佛系”二字來形容。

而賽百味在海外得以安身立命的兩大定位：健康與便宜，在彼時這個剛實現吃肉自由的國度紛紛失效。

先來看健康。由于最常見的賽百味三明治，本質上就是新鮮面包夾新鮮生蔬菜、肉類，再配上一些醬料，這對于大多數不喜歡吃生冷食物的中國人來說并不容易接受，就實際口感來說可能還不如煎餅果子。而賽百味搭配三明治售賣的碳酸汽水與薯片等“垃圾食品”，顯然也不符合大多數中國人對健康飲食的理解。

再來看便宜。如果是在美國，賽百味確實稱得上便宜。但在收入水平相對有限的中國，動輒二三十元的售價還是讓不少消費者感到肉疼，尤其在消費者普遍反映吃不飽的前提下。

正因如此，相比麥當勞這種走“高脂肪、高熱量”路線的傳統快餐，賽百味在中國的發展并不占優勢。有調查機構的數據顯示：在中國，聽過并去過賽百味的消費者約有18%；聽過但沒去過賽百味的消費者則高達40%。而支持起賽百味早期營業額的，主要還是生活在中國的外國人。

正因為在中國市場上的水土不服，賽百味從1995年進入中國后，其早期門店基本都開在使館區附近，一直到2008年才開出第100家門店。對比兩年后在全球范圍內共擁有33749家門店的賽百味，其在中國的擴張速度之慢、門店數量之少令人詫異。

饒是如此，賽百味也沒有對中國消費者的口味做出太多妥協。“與其他一些洋快餐試圖把產品不斷中餐化的策略不同，賽百味在進入中國20年來一直注重核心產品——潛水艇三明治的研發和完善�！痹�2016年，賽百味還是推出了一款更適合中國人腸胃的川香麻辣雞三明治，只是這個新產品顯然與“健康”二字相去甚遠。

一位身在北京的賽百味加盟商就曾感慨，“賽百味在國內的認知度不夠，消費力也不夠……賽百味不會根據中國人的消費習慣改變產品，這一點是很大的弊端。”

賽百味在中國的總加盟商穆澤華對此深有同感，“最頭痛的事情就是去巡店、糾正它們在店內出售包子與香煙等‘出格行為’�！倍约合Ｍm應當地人口味，增加一些本土化產品的提議，由于需要總部審批且流程過于繁瑣冗長，最終也常常不了了之。

這也印證了我們之前提到的效率問題，對于餐飲這個根植于民間的行業來說，最有話語權的其實就是各地的加盟商，最佳的改革也該由下而上進行。但面對賽百味自上而下構建起的嚴密、僵化體系，本末倒置的結果就是被消費者拋棄。

賽百味原本是有機會改變這一切的。

隨著數字化的發展，原本在加盟模式下，由品牌到加盟商再到消費者的線性傳導機制，已經在悄然間進化為“品牌-加盟商-消費者-品牌”的環形傳導機制。

消費者可以繞過加盟商，直接通過社交平臺向品牌方反饋體驗，進而與品牌方進行良性互動。而社交平臺也成為當下很多餐飲品牌立人設、與消費者建立親密關系的重要媒介。

但悲哀的是，賽百味早已養成路徑依賴，且體系已然僵化的它在面對時代的變化時暴露出嚴重的滯后性。一直到2016年，由于彼時的賽百味已經深陷虧損與閉店泥潭，這才倒逼著它關注起數字化，在成立專門對接消費者的新部門的同時，也開始發力訂餐App與外賣等同行早就卷成紅海的“新”領域。

對于一個全球性的餐飲品牌來說，這種滯后性同樣令人詫異。

而在餐飲競爭尤其激烈、變化尤其迅猛的中國餐飲市場上，原本就不占優勢的賽百味在數字化，哪怕是營銷方面的滯后性被進一步放大：

相比在海外動輒上億的廣告投入，賽百味雖然在中國設有全國廣告基金，但經費來自各地門店的抽成。然后就形成了一個尷尬的閉環：知名度低，缺少曝光-業績差，沒錢搞宣發-知名度低，缺少曝光。疊加賽百味樸素的官網頁面，以及冷清的社交平臺，“躺平”的賽百味在中國不被消費者重視也就不奇怪了。

總而言之，先天不足與后天失調讓賽百味在中國的發展舉步維艱。雖然賽百味大中華區總經理托馬斯對中國市場仍有信心，“常到賽百味的消費者可以看到，在過去的十年中，價格基本上沒有怎么變化。能做到這一點，這是與其的采購體系分不開的，”但根子上的問題不解決，最終泯然眾人矣也就不奇怪了。

最初將賽百味引入中國的美國人吉姆·布萊恩特對此深以為然，“我已經厭倦了巡查店鋪和將溫度計插到肉丸等看不到頭的監控工作……對于原本就不熟悉三明治的中國市場來說，賽百味跳過先做直營來摸清發展模式，再做加盟復制模式的舉動實在是太不明智了。”

可以說，對賽百味的看衰幾乎是業內共識，餐飲連鎖品牌顧問王冬明就曾坦言，“賽百味的品牌不跟市場對接，發展模式不跟中國對接，產品不跟消費者對接，發展前景堪憂�！�

而深陷危機的賽百味能否在中國，亦或在全球市場上演東山再起的奇跡，我們不得而知。只是再固守原有的僵化體系，不緊跟時代做出真正改變，賽百味必死無疑。