來源/消費界

作者/李佳蔓   

商業就是找到“人、貨、場”，行業流行的“人貨場”概念，美國零售業的邏輯其實一直都以“場”為核心——在傳統交易中，“場”即人流密集的經營場所，典型例子是各種大賣場、百貨大樓，“人貨場”的關系則為：品牌方把“貨”放到線下的“場”里，利用“場”的流量去觸達“人”。這便是所謂的“渠道為王”邏輯。

以“場”為核心并非零售業的終點，爭奪流量只是玩法之一，“人貨場”關系中還有更多值得發掘的洼地，例如現階段是對“流量”，也就是人的爭奪戰。

隨著時代推移，“場”在商業上的價值，逐漸讓渡給了“流量”也就是“人”，而“人”大致可以如此劃分為精致主義和樸實主義，人的收入分類又是依據不同城市分水嶺。

隨著收入，與消費模式的分流， 加之消費在一二線城市的飽和，下沉三四線城市，成了消費企業必爭之地。

而下沉“人”三個明顯的特征：熟人社會、價格敏感、閑暇時間多，下沉青年熱衷的創業種類是飲食、演藝、養殖業�！皥觥痹谙鲁潦袌鲆渤霈F兩極分化：一方面“小鎮青年”在奢侈品等高價商品上，銷售增長及產品購買力已經超越一線城市，另一方面“銀發消費者”依然對價格極其敏感，熱衷于砍價助力。又下沉市場是基于熟人社會，鄰里親戚間的社交關系比一二線城市緊密得多，也正因如此，更適合采用“關鍵意見消費者”的營銷方式。

于是，更多的新零售為了更大程度為了抵達更多流量池，就要找到這些“節點人物”，滿足他們情緒消費者的需求，更多地出現在各層次消費者及“節點人物”的“目光所及”，因此，越來越多消費企業選擇不同程度“小鎮CBD扎堆開店”的“下沉”模式。

這樣的下沉符合“農村包圍城市路線”，畢竟，一個大城市要鋪開名氣，需要上千個店鋪，但是在一個三四線城市鋪開市場，也就只需幾個的店鋪，就能取得“眼球效應”，因此，“下沉”也成了企業的“追求”。

01

大家都在走下沉市場

【企業扎堆下沉市場，幾家歡喜】

拿奶茶與咖啡舉例，下沉市場正成為咖啡與奶茶店新戰場，不少品牌開始向三線及以下城市拓展。

曾經，走高端路線、堅持自營的喜茶開始嘗試做加盟，在喜茶開放加盟之后，很多媒體認為，喜茶要開始對標蜜雪冰城，走下沉路線。然而，加盟行業專家、加盟評論主理人龍真卻不這么認為。他表示，喜茶最多也就是下沉到三線城市，不可能繼續再去四線城市甚至是縣城開店，和蜜雪冰城這種廣泛開在縣城、鄉鎮的品牌沒有可比性。而更早布局“下沉”加盟的瑞幸早已扭虧為盈，并且保持了持續的盈利。

一個宏觀問題：能否跑通一個穩定盈利、可復制的門店模型，來擊穿咖啡與奶茶賽道的不同市場層級？原本就生于下沉路線的蜜雪給出解答，做加盟+強供應鏈的蜜雪冰城，站著把錢掙了，就是“低價”+“下沉”是被驗證了的“可行”路徑。

在2021年蜜雪冰城已完成首輪20億元融資，由高瓴資本和美團旗下龍珠資本聯合領投，融資完成后，其估值超過200億元，比喜茶的160億元估值還要多。也在2021年“蜜雪冰城目前門店數量已經接近1.5萬家，預計年底將達到2萬家�！�，這時候是蜜雪冰城與下沉市場的“蜜月期”。

雖然現在蜜雪冰城被詬病，但是他的“下沉主義”從“出發點”加上就非常值得借鑒。首先中國有6億月收入低于1000塊的人，誰能夠抓住這部分人的需求，誰就抓住了財富的命脈。就好像2020年汽車銷量冠軍，不是什么奔馳、寶馬、奧迪，而是神車五菱，就是最好的證明。蜜雪冰城就是為生活全力打拼和低收入人群，在繁忙工作后來一杯便宜的飲料。因此，蜜雪冰城自創立起，就瞄準了低價飲品的巨大消費市場，精準定位三四線城市，與30塊一杯的奈雪和喜茶相比，均價6元的蜜雪冰城簡直實現了國人的“奶茶自由”。

另外一個“下沉受益者”是羅森等，疫情前后，縣城大量便利店關門，但是卻大量巨頭，例如羅森等保持了增長態勢，原因就是下沉市場發力，而下沉市場發力優勢又來源供應鏈整合。疫情前后，羅森主動走出華東區大本營，著力開拓北方的三、四線城市。比如在河北，除了前面提到的衡水，像唐山、廊坊、滄州等地都有羅森門店。

與蜜雪冰城的“奶茶+咖啡”下沉原因類似，再次復盤羅森的“便利店”下沉原因：人均GDP達到3000美元時，便利店開始出現，人均GDP達到6000美元時，便利店進入成長期，人均GDP達到1萬美元時，會出現7-11這樣以供應鮮食為主的便利店，人均GDP達到2萬美元時，便利店會趨于飽和，競爭加劇。

而今，一、二線城市的便利店已經出現飽和，7-11、全家，以及本土的美宜佳、便利蜂等，都在跟隨羅森的戰略，“集體下鄉”，也就是正面證明“下沉很有機會”。拿一二線城市“品相”便利店，做三四線城市的市場，感覺是降維打擊，但要走通不簡單是“營銷”和“裝潢”以及定位，下沉能不能走通更多是“管理”與“供應鏈”的下沉適應性。

02

下沉市場拼的是供應鏈管理和商家管理能力

【下沉市場的“機會”與“威脅”】

對于下沉市場而言，有一個很重要亟需結局的難題是：供應鏈優勢如何呈現？

首先都知道，如果是集中開店，能夠實現物流集中配送，就能凸顯和盤活供應鏈優勢。但是，下沉市場的繁華地段就那么多，就算密集開店，總的門店數量也有限。為有限的門店數量去專門建立中央廚房、供應鏈體系，規模優勢就發揮不出來。如果為了追求規模效應而去邊緣地帶開店，客流上不來，大概率是賠本賺吆喝。怎么解決這個問題？

消費界給出了自己的思考，供應鏈整合能力下沉，需要做好這些技術支持：規模經濟，收編的夫妻店，柔性供應鏈。

首先，下沉企業就要實現“規模經濟”連鎖模式？警惕“規模不經濟”。

規模經濟帶來的低成本優勢打破“質量與成本”平衡的力量，還是列舉蜜雪冰城的例子。實際上是一家非常簡單的公司，因為它的主體業務非常清晰，為兩萬多家加盟商供應食材、包裝及設備的收入就占到了總營收的90%以上，雖然這是一個加盟品牌，但收取的加盟費占比卻幾乎可以忽略不計。除了少數直營門店以外，蜜雪冰城不享有任何門店利潤的分成，但同時也無需承擔門店運營的所需要的房租和人工成本，因此它的收入結構也非常的簡單，看起來更像是一家供應鏈公司。

因而蜜雪冰城就實現了“規模供應鏈”盈利，就是來源于供應鏈的極強的規模經濟。這種規模經濟體現在蜜雪冰城通過靠近原材料產地自建生產基地壓縮生產成本、通過大規模集中采購提高議價空間，通過完善倉儲物流網絡和密集開店優化配送效率。

所有這些重要的投資都有一個共同的特點：那就是初始投入門檻極高，但后期邊際成本極低，規模越大，成本也越低，利潤也就越高。

但是，大布局下沉市場特別要警惕“規模不經濟”。很多品牌開一家店非常賺錢，開到一百家店就只能維持盈虧平衡，開五百家店沒多久就干不下去了。門店開得越多，成本反而更高了，原本掙錢的生意變成了虧錢的買賣，這就是規模不經濟。造成這一現象的原因有很多，但一個普遍的規律，那就是所有依賴于人的環節都很容易陷入規模不經濟的陷阱。稍有管理經驗的人都知道，管理一百個人的成本不是管理十個人成本的簡單乘十，而是乘幾十。管理成本不是線性增長而是指數增長的。

其次看下沉企業怎么用“夫妻店”？

舉個例子，樂豆家是怎么做的，他的下沉是兵分兩路：在繁華地段用“樂豆家”的品牌自己開店。同時，新成立一個連鎖品牌“馬刻”，在城市邊緣地帶收編已有的夫妻店，提供優惠條件讓他們加盟。馬刻與樂豆家共用一套供應鏈，兩者的SKU有80%是重合的，特別是特色鮮食配送服務，增加了加盟者的競爭力。原來日營業額2000元左右的夫妻店，加盟后迅速提高至4000元—5000元，盈利能力也大大提升。

在這個模式下，本土連鎖便利店品牌攜手夫妻店，實現雙贏。

最后看看下沉市場亟須的“柔性供應鏈”的含義？柔性供應鏈，也稱供應鏈管理柔性或供應鏈柔性，是相對剛性供應鏈而言的。柔性化供應鏈的要點，主要是供應鏈各個環節信息透明，各環節的快速響應和異常情況的快速應對 ，加上產品銷量的合理預測和該細分市場。

也就是所謂供應鏈的柔性，是指供應鏈的彈性，即靈活性，也就是指供應鏈適應市場需求變化的能力。市場下沉以后，呈現了市場多樣化、個性化的特征，市場需求的不確定性大大增加，只有充滿柔性的供應鏈，才能對變化莫測的市場需求做出及時、快速的反應。

那么，會什么說下沉市場需要柔性供應鏈呢？

首先，柔性供應鏈會繼續激發下沉市場的紅利。下沉市場大的趨勢一定是從低質低價到高質低價，除了技術手段的支撐，柔性供應鏈是可以實現高質低價的有力抓手。尤其是有了柔性供應鏈用戶直連工廠之后，使得中間環節、庫存都大大砍掉了。這一點的現實基礎，除了技術手段的支撐，還在于柔性供應鏈優勢。柔性供應鏈是可以實現高質低價的有力抓手。這樣一來，原本中間派生的或追加給消費者頭上的成本就少了，從過去低價意味著低質，到現在低價也可以高質，這種可能性主要來自新模式之下成本上的變化。

這樣就符合了“新”“下沉市場”需要的“高質量”“低價格”的需求。

最后根據前文總結一下下沉市場機遇：一二線城市趨于飽和，隨著人均GDP提升，下沉市場還具備拓展空間。

03

下沉市場才算廣闊天地

【分析：下沉市場的“喜悅”與“憂傷”】

還是拿“便利店”下沉舉例，橫掃一、二線城市的便利店巨頭跑到小城市去開店，看起來是一場降維打擊，卻在這里遭遇了強勁的競爭對手。

首先會直面“地頭蛇”，例如太原的唐久和金虎、武漢的Today、四川的紅旗、安徽的鄰幾等等。其次，還有更加分散化的夫妻店。目前中國共有14萬家便利店，其中一半是夫妻店，它們主要是在下沉市場。店主既是老板也是員工，人工成本為零，有些店鋪也是自己的，房租成本也是零，再加上跟街坊鄰居都很熟，顧客都是熟客，黏性很強。夫妻店看似落后，其實在便利店行業中占據著一個獨特的生態位。

在商品品類上，便利店巨頭在一、二線城市的經營結構中，鮮食占了大頭，日系三巨頭的鮮食銷售占比在40％—60％，毛利率可達50%以上，鮮食是連鎖便利店的主要盈利來源。不過，在一、二線城市賣得很好的關東煮、三明治、飯團，在下沉市場未必受歡迎，消費者的口味會更加本地化。還有，一、二線城市的白領一般中午不回家，到便利店拿個便當做午餐很正常，而小城青年往往溜達著就能回家吃午飯，對午餐鮮食的需求沒有那么大。

所以你會看到，在下沉市場的本地便利店中，零食的比重要大于鮮食。在湖南，香煙酒水和檳榔的銷售，會占到便利店營業額的60%—70%。據說有巨頭進入湖南市場時就踩了坑，湖南本地的“零食店殺傷力極強，四五家便利店的營業額都拼不過它一家”。巨頭要下沉，需要更本地化的零食選品。

在鮮食方面，巨頭們也不能再靠關東煮打天下了，需要向本地便利店學習，開發更本地化的菜品。比如在南昌干得風生水起的本地品牌樂豆家，就是個中好手。南昌人最愛吃米粉，整個城市一天就要吃掉600多噸米粉，樂豆家就花大力氣研發了獨家爆款拌米粉，成為明星產品。當地人愛吃鹵味，它就推出了鹵味串串“熱鹵鹵”等等。完全本地化的鮮食開發，讓樂豆家在與巨頭的競爭中不落下風。

在客流上，一、二線城市人口稠密，便利店巨頭依靠選址帶來的自然流量就足夠，不用擔心客流問題。而下沉市場人口密度沒那么大，如何增加附近居民地到店頻率，就成了一個必須考慮的問題。如今，羅森便利店里提供了燃氣充值、購買彩票等便民服務，不過這些還不夠。在很多本地便利店，收快遞、賣彩票是起步款，另外還提供打印傳真、洗衣服、代遛狗等多項服務。

比如去年在河南成立了一家本土便利店品牌，叫“代號7天”。它的基本定位是快遞驛站，它既是周圍居民收發快遞的站點，又是生鮮物流的前置倉，同時也是社區團購的自提點。走進“代號7天”的門店，最明顯的特征就是冷鏈設備很多，一家店至少有兩臺風幕機，一臺雙門或三門冰柜，兩臺臥式凍柜加雪糕柜。以“驛站”為基礎，再加上前面提到的打印、洗衣、遛狗等各種便民服務，“代號7天”就成為小區內的綜合服務站點，甚至是“第二物業”，只要你在這個小區生活，你就離不開它。

在供應鏈上，便利店巨頭在一、二線城市的做法是密集開店，因為只有集中開店，才能夠實現物流集中配送，凸顯供應鏈優勢。但是，下沉市場的繁華地段就那么多，就算密集開店，總的門店數量也有限。為有限的門店數量去專門建立中央廚房、供應鏈體系，規模優勢就發揮不出來。如果為了追求規模效應而去邊緣地帶開店，客流上不來，大概率是賠本賺吆喝。

總結一下：“下沉市場”的挑戰與破局方法還是分為“人、貨、場”，首先是“人”，下沉市場流量分散，解決方案是：通過將小店打造成綜合服務站點提升人流量，如收發快遞、社區團購提貨點、打印等等

其次是“貨”，一二線城市的高利潤選品，如關東煮鮮食，在本地不適用。解決方案可以根據地域文化差異化選品，湖南的檳榔，湖北的米粉等。還有下沉市場地域分散，無法發揮供應鏈優勢，降低供應鏈成本，可是新建品牌收編本地夫妻老婆便利店，提供鮮食等供應鏈服務。

最后是“場”，下沉市場夫妻老婆店人力成本低，租金成本低，解可以通過引入自助設備，如刷臉支付收銀等，降低人力成本。

因此，巨頭下沉未必就是降維打擊，更有可能是“強龍不壓地頭蛇”，巨頭們想在下沉市場站穩腳跟，得反過來學習“本地”經驗。

參考文獻：《便利店巨頭如何下沉？》