來源/鯨商

作者/達爾聞

認知的高低，決定了賺錢的多少。

三年大疫洗禮下，消費習慣發(fā)生改變，期間實體客流下滑。中國連鎖經營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，在過去一年中，67.2%的便利店來客數(shù)同比去年出現(xiàn)下降，僅有21.9%來客數(shù)是上漲的。大規(guī)模客流下滑，便利店正經歷生死存亡時刻。

武漢連鎖便利店Today的運營總監(jiān)周晨敏表示，“2020年之前，我們單店的每天到店客數(shù)在550人左右，疫情之后，線下客流減少很多，現(xiàn)在還下降了100多人，這是很嚴重的事。”夫妻店店主楊先生也表示，“疫情最嚴重時，日收入驟降至100多元，連房租都無法支撐。周圍的店關了一家又一家，交了房租可能吃飯的錢也不夠了。”

客流下降的情況下，便利店總體銷售額出現(xiàn)相反的變化。數(shù)據(jù)顯示，2022年依然有64.1%的便利店企業(yè)銷售總額同比實現(xiàn)增長，主要原因之一是做了即時零售。除外資便利店外，凈增的門店當中也大部分是頭部本土便利店企業(yè)。

在夫妻店因人流下滑而賣不出貨、過期商品增加甚至倒閉的時候，連鎖便利店又走在了前面，也最早吃到了紅利。

01

便利店借“即時零售”穿越周期

線下實體店正在經歷新一輪洗牌，很多商家沒有熬過疫情寒冬，跌倒在政策放開之前。據(jù)聯(lián)商網零售研究中心不完全統(tǒng)計，2022年至少超過7400家線下門店關閉，包含超市、餐飲、影院等，其中不乏盒馬鄰里、永輝超市、星巴克等明星企業(yè)旗下的門店。

便利店作為其中距離消費者最近的業(yè)態(tài)，三年來銷售額一直保持著10%以上的增長速度，但也受到了明顯波及。一個明顯的信號是去年狂奔的便利蜂關閉了700多家門店，占原有門店數(shù)量的四分之一。便利店欣欣向榮之下，局勢已經發(fā)生改變。

一、從行業(yè)自身來看，便利店的馬太效應明顯。在過去幾年間，大型商超的銷售額增長放緩，距離消費者更近的便利店卻持續(xù)增加。便利店受到追捧，開始瘋狂擴張。頭部企業(yè)加碼下，2020年和2021年新增了12.1萬家，直接超過了過去二十多年便利店數(shù)量的總和。

外資企業(yè)711、羅森等也在加緊下沉，留給夫妻店的空間在變小。2022年樣本便利店企業(yè)新開門店13255家，關閉門店4405家，凈增8850家。除外資企業(yè)外 ，新增門店主要來自本土頭部便利店企業(yè)。

二、極速擴張也帶來了后遺癥，門店的密度增加。以往北京被稱為便利店的荒漠，近幾年有明顯改變，最夸張的情況下，打開地圖會發(fā)現(xiàn)附近一公里有50多家便利店。

便利店的客群又極度依賴周圍的客流，過于密集，直接挖空了附近三公里的流量，平攤到每家門店的訂單在下滑。同時租金和人力成本逐年上漲，消費信心卻沒恢復，便利店的利潤被近一步擠壓。

三、期間的疫情更是徹底改變了消費者的習慣，給便利店的“補上了關鍵的一刀”。中國連鎖經營協(xié)會日前發(fā)布了2022年便利店業(yè)態(tài)發(fā)展情況概覽，67.2%的便利店來客數(shù)同比去年出現(xiàn)下降，僅有21.9%來客數(shù)是上漲的。電商、前置倉、社區(qū)團購火爆，讓消費者變得更宅更懶，流量進一步流失，便利店被迫開始線上化。

“傳統(tǒng)電商流量不行，消費者沒有習慣。天貓店京東店都關了，后來都轉到會員的小程序。我們其實還是偏商貿流通的企業(yè)，不過這兩年自有品牌多起來了。但是直播電商的發(fā)展，導致廠商前置，我們作為流通企業(yè)壓力很大。” 河北36524便利店副總武騰總結了此前的線上化嘗試。

各方因素作用下，便利店的發(fā)展迎來關鍵時刻，亟需穿越周期。同樣的環(huán)境下，銷售額出現(xiàn)了明顯的分化。概覽指出2022年依然有64.1%的便利店企業(yè)銷售總額同比實現(xiàn)增長，35.9%的企業(yè)銷售總額同比出現(xiàn)下降。從另一組數(shù)據(jù)中，我們可以發(fā)現(xiàn)銷售額和客流表現(xiàn)分化的原因，線上經營的企業(yè)中有70.3%實現(xiàn)了銷售額正向增長。即時零售是主要原因之一。

既然已經形成的消費習慣不可逆，最好的辦法是順應趨勢，才有可能迎來轉機。

“即時零售是獲取新的訂單、新的顧客的來源——最夸張的一個訂單，石家莊的某一條大街上有7家門店，最近的訂單就是過馬路30米的地方下的，配送距離不超過100米，買了冰鎮(zhèn)的飲料、零食。如果我們不提供即時零售，這個訂單肯定不是我們。”河北36524便利店副總武騰表示， “顧客消費習慣和訴求有了變化。雖然你的網點足夠密集，但是消費者出來不方便，甚至不想出來。京東到家和餓了么都上了，主力在美團。”

如同河北36524，很多本土便利店已經率先擁抱即時零售，并吃到了紅利。河南悅來悅喜也表示，“頭部門店，美團外賣占比可達到30%左右，大概是帶來了50%的增量”。本土便利店正在走出線下客流消失的陰霾，首先是供給方面出其不意，塑造了差異化的優(yōu)勢，打出了一套組合拳。

02

差異化供給撬動即時市場

本地供給是即時零售的根基，線下門店的繁榮程度決定了當?shù)厥袌龅囊?guī)模。需求方是周圍三到五公里的消費者。消費者為什么去便利店？是能夠快速地獲得相應的產品，可以說即時性本身就是便利店的標簽，食品就是需求最大的品類。即時零售本質還是零售，只是需要挖掘出線下、電商還沒有滿足的需求。

其一，是“差異化商品”。需要明確的是，對于零售商來說，“標品”的競爭力在于價格，便利店相比于傳統(tǒng)商超并沒有優(yōu)勢。但是做外資和傳統(tǒng)商超沒有的產品，主攻本地特色，滿足本地人的“胃口”，在區(qū)域內形成穩(wěn)定復購，則是便利店能否賺錢的關鍵。在這方面，本土便利店更得心應手。

一、鮮食首先成為發(fā)力點。便利店也囊括了打工族的工作餐，做好鮮食，就會為門店帶來穩(wěn)定的復購率。羅森、711等店鋪的三明治、壽司全國統(tǒng)一，這些產品還處在早期市場教育階段，消費者會偶爾嘗鮮，很難形成穩(wěn)定的銷售。在這方面，本土便利店更容易實現(xiàn)差異化。特色鮮食是本土競爭外資便利店的核心競爭力。

“鮮食是主要發(fā)力方向，主要是做了符合當?shù)叵M者口味的小吃，比如武漢熱干面、黑旗烤腸，我們的日本團隊還研發(fā)了超軟三明治，很受歡迎。” 武漢Today運營總監(jiān)周晨敏表示，“鮮食給Today的即時零售訂單帶來了90%的增長，外賣業(yè)務也是主打鮮食心智，跟美團一起談的鮮食滿減，商家補貼加上美團補貼。線上訂單量一開始一個月只有2000+，現(xiàn)在一個月有超1萬單，消費者心智已經培養(yǎng)起來了，比如便利店有這樣安全安心、健康美味的便當、鮮食。”

“我們按照當?shù)厝讼M習慣和需求來的，上線了麻辣口味產品，比如麻辣鴨脖，鴨翅膀、鴨腸、捆機、麻辣肉，牙簽牛肉、毛豆。這些都是湖南特色鮮食。” 湖南新佳宜唐副總說道。

二、便利店會增加本地品牌，也會勾起當?shù)厝说那閼眩瑤酉M。這也會深化顧客對區(qū)域門店的認知，有歸屬感。“去年我們跟老石家莊人熟悉的本地老字號品牌——高橙飲料，做了獨家合作，相關產品會獨家在我們的門店獨家銷售，喚醒老石家莊人的回憶。” 河北36524便利店副總武騰表示。

三、聚焦短保產品，緊握住消費者的即時性需求。長保質期的產品，京東、天貓更具備價格優(yōu)勢，更符合消費者的“囤貨”需求。保質期短的商品，消費者當下就需要，消耗的快，即時性格外重要。對比傳統(tǒng)電商，這是便利店做即時零售的差異化優(yōu)勢。和外資便利店相比，本土便利店具有明顯的價格優(yōu)勢。

湖南新佳宜將經營的重點放在了短保商品上，如奶類、面包類，并保證了24小時提供，拉大了到家服務的銷售占比。短保商品銷售額同比翻了三倍。憑借有自有冷鏈，能做出性價比。

比如日系品牌模式貴，711羅森都是外包出去的，外包供應鏈就要賺幾個點，供應商議價水平也沒有我們好。奶品的大品牌，都是直采，去掉了中間商賺差價的部分，降低利率。我們的資金壓力，是每個月打給供應商的錢，但是我們周轉快，得益于我們的選品，以及短保的產品戰(zhàn)略，是良性循環(huán)。

相比之下，為什么本土便利店選本地化商品效果更好？

鯨商認為，根本原因還是和服務對象相關。零售商選擇了什么樣的消費者，就要開一家什么樣的店，也就對應什么樣的供給。就如同外資企業(yè)進駐，最關鍵的是要做好本地化。

本土便利店早期在門店、供應鏈上的積累，能夠更好的洞察當?shù)叵M者的需求，并及時滿足。雖然本土便利店在各個區(qū)域割據(jù)一方，不似外資便利店遍布全國，但深耕本地化的優(yōu)勢，會在未來釋放更多潛力。

在這環(huán)節(jié)上，“即時零售”作為本地零售增量市場的重要引擎，將本土便利店和消費者鏈接起來，進一步帶動當?shù)貐^(qū)域的零售。消費者不需要和傳統(tǒng)電商一樣漫長的等待，也不需要四處奔走；本土便利店可以掌握消費趨勢，減輕庫存壓力。即時零售提升了本地零售市場各環(huán)節(jié)的效率。

最后，在商品之外，本土便利店比以往更加注重服務價值，這點在“即時零售”上最為顯現(xiàn)。打個比方，同樣是零售，無論是大型超市家樂福，還是路邊夫妻店，可口可樂、唐師傅都是一樣的，沒有區(qū)別。消費者在線下購物會看到門店布局、擺設，這些在線上完全體會不到，唯一差異化的是服務。

湖南新佳宜在這一點上對加盟商嚴格要求。“收到顧客訂單的時候，我們要求揀貨員把自己當作顧客，比如我們店里有三瓶酸奶，有各個保質期，以顧客視角，就會拿日期最好的，并且要用最好的外賣包裝。我們一直要求率先保線上的客戶，要用日期最好的，以顧客為中心。

宣導的就是線上的顧客，因為線上先行付錢，那就應該先保證他們的利益。”同時也會為顧客選品，比如餅干，只上線5-6個最暢銷的SKU，減少消費者的決策成本，提高復購率。

做鮮食、短保產品，優(yōu)化服務，本土便利店銷售額提升的背后，是數(shù)字化供應鏈提供了最堅實的保障。

03

“即時零售”加速推動數(shù)字化進程

如果本地供給是即時零售的基礎，那么數(shù)字化就是把實體貨架“搬到”線上店鋪的必備步驟。做線上外賣的挑戰(zhàn)就是要庫存準、數(shù)據(jù)流要準、商品要可控。特別是對已經跑馬圈地的連鎖門店來說，各個加盟商之間的商品、價格的統(tǒng)一規(guī)范，是樹立品牌心智的關鍵。

長遠來看，數(shù)字化可以改善線下一直以來動銷弱的狀況，提高整個零售的效率。即時零售的發(fā)展正在倒逼著傳統(tǒng)零售數(shù)供應鏈的數(shù)字化升級。

數(shù)字化的首要步驟是做好“線上貨架”，就要做到庫存準、數(shù)據(jù)準，保障用戶安心下單。武漢Today就做了“門店線上庫存可修改”的功能。便利店有很多短保商品，會面臨過期和臨期的一些問題，有了這個功能，門店可以手動修改庫存，比如鮮奶只有一天過期了，系統(tǒng)中線上庫存應該是有的，但是因為已經臨期了，顧客點到了門店是不能送的，這就會導致門店退單等。有了這個功能之后，緩解了因庫存問題導致的取消單，降低了差評率。

根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，門店可以對商品不斷的優(yōu)化，改善以往傳統(tǒng)零售動銷較弱，庫存積壓的狀況。外賣成為檢驗選品的新工具，用大數(shù)據(jù)賦能快速迭代，淘汰銷量差的SKU。河南悅來悅喜每周商品更新率在15%到20%，基本會有幾百個SKU就會被淘汰。

淘汰的邏輯：第一個是銷量，基于消費者的需求，目前在庫商品大概有3000個SKU，商品部幾乎每天都在開新品會，進行商品汰換會，那些動銷慢、毛利太低的都會被淘汰；第二個還要看趨勢，一些網紅商品、或者季節(jié)時令性的，預判消費者會喜歡的產品，SKU比重會加大。

本土便利店也在通過會員體系來判斷消費趨勢。河北36524建立了自己的會員體系，通過對數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，隨著消費水平提升，客群整體年輕了五到七歲，所以立刻引進了與之匹配的烤腸、關東煮、炸物等日系便利店鮮食，還有很火的日系甜品。

“即時零售”的用戶體驗也推動了數(shù)字化改革。為了打造好線上的口碑，湖南新佳宜做了很多線上店鋪管控措施，比如確保所有店鋪的差評率都是比較低的，不管好評差評都要回復，五星好評一定要亮燈。

因為如果我們作為消費者，點外賣，肯定會看銷量、評價，如果說一個店，發(fā)了個評價，三個月不理，肯定覺得是黑店，所以我們肯定會回復。門店也可以根據(jù)評價來反向改善自己的服務。

數(shù)字化的供應鏈改革提升了本土便利店的效率，本土零售商在加速發(fā)展順應即時零售的浪潮。過去只依賴本地熟人買賣的夫妻店，更應吸取本土便利店的經驗，提升自身能力，乘上本地零售發(fā)展快車。

一、創(chuàng)造特色供給，先建立心智，逐漸提高復購率。

比如，夫妻店上線了手工水餃，比速凍更好吃，受到了打工人的一致好評；夫妻店一般都是本地居民，對社區(qū)更熟悉，能找到消費者需要的商品。“有個客人要一個50公分的大鐵鍋，別的地方都沒有，我2個小時就搞到了。”

隨著消費便利化，當需求產生時，人們的第一反應是在線上針對性的搜索、問詢，而不是出門像無頭蒼蠅一樣尋找。夫妻店主楊佳龍把自己線上店鋪地公告欄里標注了“如果小店沒有上線您需要的產品，可以電話聯(lián)系我，我們盡快上線”。

二、倉儲、揀貨效率，提高人效、數(shù)字化程度。

對于夫妻店來說，人員較少，商品的擺放一定要科學，能夠及時揀貨。此外，還可以嘗試引入數(shù)字化系統(tǒng)。例如，此前人民日報報道的北京朝陽區(qū)小店，就引入了數(shù)字化系統(tǒng)，用大數(shù)據(jù)賦能小店選品。

開店前，系統(tǒng)會提供小店周邊5公里內消費者的歷史消費數(shù)據(jù)、搜索數(shù)據(jù)，清晰勾畫消費者畫像，讓店主鄭明月選品時有的放矢。營業(yè)后，系統(tǒng)還會根據(jù)銷售情況、時節(jié)變遷、爆款變化及時提示，讓鄭明月同步消費者需求。

三、夫妻店也可以做一些便民服務，比如代收發(fā)快遞、社區(qū)團購等，提高人流量。

疫情推動了消費者加速向線上轉移，“即時需求”同時推動本地零售商重新崛起。在此背景下，基于本地實體供給的即時零售業(yè)態(tài)，作為傳統(tǒng)零售的線上延伸，是高質量運營和產出的必經之路。依托以美團為代表的即時零售平臺，深入城市毛細血管的便利店也獲得了新的輸血。

本地夫妻雜貨店急需進一步提升自身經營能力，擁抱新業(yè)態(tài)，才能抵御住沖擊，乘上即時零售發(fā)展快車。