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來源/The Atlantic

作者/Amanda Mull

編譯/邱景業(yè)

回首二十多年前，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮露出鋒芒之際，《連線》雜志（Wired Magazine）就刊載過一篇關(guān)于食品雜貨配送初創(chuàng)企業(yè)Webvan的文章，宣告其正式倒閉。當(dāng)時，該初創(chuàng)企業(yè)的投資基金達(dá)十億美元，而就在約一年半間，絕大部分基金就已揮霍一空，公司隨即申請破產(chǎn)。這則唏噓故事的開篇這樣寫道：“難以想象，在2001那個理性年代，一個線上食品雜貨訂購服務(wù)計劃，在未經(jīng)市場檢驗的情況下就能吸引私人投資者狂擲數(shù)億美元”�；叵肫饋�，頗有幾分玩味色彩。

曾紅極一時的食品雜貨零售商Webvan仍是行業(yè)人士分析的經(jīng)典案例。圖源：CNN

Webvan的失敗并非個例，同時期，HomeGrocer、Kozmo.com也宣告覆沒，該現(xiàn)象也導(dǎo)致相關(guān)產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時的硅谷人人避之唯恐不及。進(jìn)入2010年代，消費者對于配送應(yīng)用程序的關(guān)注開始出現(xiàn)上升，如生鮮電商DoorDash、Instacart、食材配送電商Blue Apron，以及亞馬遜推出的會員極速達(dá)服務(wù)（ultra-fast delivery），各界紛紛摩拳擦掌，重啟Webvan的聲音又提上了日程。Webvan在當(dāng)時坐擁獨立的貨品庫存，且在瀕臨倒閉前仍有意愿花費十億美元擴增新的分揀中心。要說這家公司帶來了什么啟示，現(xiàn)今的企業(yè)家與風(fēng)險資本家似乎仍堅信一點：消費者至超市購物的問題仍亟待解決。

過去幾年間，Gopuff、Getir、Buyk，以及Fridge No More等一批即時配送初創(chuàng)公司吸引了數(shù)十億美元的風(fēng)險投資。他們大刀闊斧，將這些巨額資金用于增設(shè)了數(shù)百個新的分揀中心，并且從亞馬遜和優(yōu)步（Uber）挖來高管，增設(shè)商品品類，將大量新員工麾入旗下。而這些舉措都是為了給消費者提供切實、可靠的配送服務(wù)，小到為消費者配送幾百毫升的冰激凌、半打裝啤酒，或者是在消費者研發(fā)新食譜時，為忘買某種配料提供不時之需。新冠疫苗尚未普及之際，受益于線上訂購配送服務(wù)激增，該類公司得以發(fā)展壯大；顯然他們也相信，即便疫情回落，該增勢也只會有增無減。然而，據(jù)彭博社本周稍早一篇報道所指，部分該類企業(yè)正面臨倒閉，其他則在尋找注資或買家，其他苦苦堅持下去的企業(yè)（如Gopuff）則正進(jìn)行著一輪又一輪的裁員，為留存現(xiàn)金，不得不關(guān)閉真金白銀新設(shè)立的分揀中心。

Gopuff、Getir、Buyk等配送公司紛紛推出15分鐘配送服務(wù)。圖源：各公司官網(wǎng)

迄今為止，不論新、舊Webvan公司，其運營過程都呈現(xiàn)著驚人的相似性。若探尋該類企業(yè)失敗的根源，答案絕不是“高度重復(fù)性”，初創(chuàng)公司失敗的案例不勝枚舉，就算其創(chuàng)始人和投資者破天荒提出了良策也于事無補；其癥結(jié)之處在于，在全美范圍內(nèi)推行近乎即時的貨物配送根本行不通，更別提人們對其創(chuàng)新樂此不疲。

基本上，所有初創(chuàng)公司經(jīng)營之出發(fā)點都在于“便捷”一詞。人人都需要食物、啤酒和衛(wèi)生紙，但購置過程卻稍顯麻煩。試想，有時你已開火烹飪，你想起這道菜有一劑調(diào)料仍未購買，但又不能任由烤箱開著出門；有時你喝高了，身邊卻少了多力多滋薯片佐酒；有時則是因為眼下不想去或去不了便利店買東西。2017年，零售業(yè)媒體Grocery Dive刊登了一篇講述Gopuff早期成功案例的文章。文章稱，千禧一代和大學(xué)生將“便利性”置于所有購物變量之上，有時連價格因素也敗下陣來，而該公司的模式則迎合了這兩類群體的需求。隨著這類注重“便利性”的群體在食品雜貨市場上具有了更大的發(fā)言權(quán)，科技公司便紛紛投入巨資，試圖以他們的理念重塑該行業(yè)，在與其他初創(chuàng)企業(yè)競爭之中力爭上游。

2021年6月23日至28日，分別針對美國258名農(nóng)村千禧一代、501名郊區(qū)千禧一代和503名城市千禧一代展開調(diào)查。數(shù)據(jù)來源：Morning Consult

業(yè)界相信，消費者對即時食品雜貨配送的需求已抵達(dá)分水嶺，新冠疫情更是令業(yè)界篤信了這一判斷。人們紛紛將消費方式轉(zhuǎn)向了許多人從未使用過的配送服務(wù)，比如DoorDash生鮮配送、Target的Shipt超市配送服務(wù)以及各類配送應(yīng)用程序，同時，為應(yīng)對需求量激增，Instagrocers開始將商品范圍從方便食品拓展至了易腐食品。年初，隨著利率和通貨膨脹率上升，市場難以尋獲大量資金注入，這也促使消費者重新考量其消費。Gopuff聯(lián)合創(chuàng)始人亞基爾·戈拉（Yakir Gola）于4月接受《紐約時報》采訪時表示，實際上，其公司商業(yè)模式的最終主導(dǎo)地位是既定事實�！笆澜缯磿r化發(fā)展，而Gopuff則處于該領(lǐng)域的前沿地位�！�

然而，迄今為止，這一行業(yè)的樂觀前景仍有待實現(xiàn)。人們恢復(fù)了新冠疫情前的消費習(xí)慣，即便是DoorDash和Instacart這樣成熟的配送初創(chuàng)企業(yè)也變得舉步維艱，需艱難維系自身立足點并實現(xiàn)盈利。這類公司極大程度避免了因?qū)齑娲娣旁诜謷行亩a(chǎn)生的巨額成本，主要仰賴第三方餐館、超市零售商來儲存并供應(yīng)配送的商品。另外，這兩家企業(yè)還規(guī)避了新一代應(yīng)用程序普遍存在的功能缺陷�？偟膩碚f，無論疫情是否存在，向數(shù)百萬人配送易腐食品，并且承諾15分鐘之內(nèi)將其送貨上門，都是一件公認(rèn)的吃力不討好之事：單位經(jīng)濟效益差，利潤率也低，實際服務(wù)運作（甚至無利可圖）所需的物流基礎(chǔ)設(shè)施也異常復(fù)雜，甚至可以用糟糕來形容。從根本上來說，盡管這些基于應(yīng)用程序的初創(chuàng)公司深受硅谷追捧，但仍會不斷遇到兩個避無可避的現(xiàn)實限制：空間與時間。

Instacart提供食品雜貨當(dāng)日達(dá)服務(wù)（same-daydelivery）。圖源：Instacart官網(wǎng)

速食的本質(zhì)特性是“易腐”，事實上，若速食不易腐爛就不能稱之為速食，這也是平臺推行“極速達(dá)”配送服務(wù)的主因。乍看之下，生雞腿、沙拉菜以及面包似乎很誘人，在配送平臺上，你不必為將來的食譜未雨綢繆，就像你不用在周日逛便利店時揣測自己是否想在周四吃雞肉凱撒沙拉。即便如此，選錯并丟棄食物的風(fēng)險并未消失殆盡，反倒由配送服務(wù)商Instagrocer承擔(dān)了。由于鼓吹無節(jié)制消費，Gopuff等企業(yè)令市場需求難以反饋精準(zhǔn)預(yù)測，并造成了大量食物浪費的現(xiàn)象，這不僅有損企業(yè)自身經(jīng)營，而且對以售賣糧食盈利的企業(yè)造成了危害。今年4月，Gopuff一位前經(jīng)理告知《紐約時報》，稱其有過一取到易腐食品便扔掉的經(jīng)歷（食品價值數(shù)千美元），每周大概會發(fā)生一至兩次，只因其騰不出空間來儲放食品。

在進(jìn)軍一個新市場之前，傳統(tǒng)商超會進(jìn)行市場調(diào)研，旨在指導(dǎo)企業(yè)如何為新店提供庫存以減少浪費。而快速擴張令現(xiàn)在的初創(chuàng)企業(yè)已無法像傳統(tǒng)企業(yè)一樣做詳略的調(diào)研。新店，往往是長期性地區(qū)連鎖店的一環(huán)，擁有大量的顧客購買記錄，涉及確切的時間、地點和商品。打個比方：每周定期到訪的大量消費者與零點來訪的散客，他們的購物習(xí)慣就更為穩(wěn)定、更可預(yù)測。生鮮食品若臨近過期，則可降價甩賣，或送入本店內(nèi)廚作為預(yù)制食品，這對食品雜貨零售業(yè)來說是一項蓬勃發(fā)展的業(yè)務(wù)。

再者，問題還涉及租金。若想縮短食品雜貨訂購周期，新公司須在離居民區(qū)夠近的區(qū)域開設(shè)大量分揀中心，只有這樣，才能基本在半小時內(nèi)完成揀貨和配送。而這就意味著要把大量易腐貨品運往不同地點。為了在競爭激烈的紐約市場占有一席之地，一些公司把過去直接向公眾銷售商品的社區(qū)門店放租出去，掩上窗戶，搖身一變成為迷你分揀中心，他們僅用來處理線上訂單。這樣下來，當(dāng)你下班后出門遛狗，想在回家前買一些意面原料時，你就無法像以往一樣在途中駐足，并且捎些東西回家了。

以上種種都意味著，這些公司所建立的龐大系統(tǒng)的功能與超市門店并無二致。這些公司需要支付價格高昂的商業(yè)地段租金，卻主要為了那些在超市漏買東西的人服務(wù)，同時，這些人還不得不為了這個遺漏而下載一個特定的應(yīng)用程序。

當(dāng)然，以上所言并非意指食品雜貨配送這一概念毫無價值，或者缺乏一些在特定場合下顯而易見的優(yōu)勢。配送服務(wù)為看護(hù)者、行動不便的殘障人士以及行程繁忙的人提供了便利。然而，這項服務(wù)也能在更小規(guī)模的基礎(chǔ)上取得成功。例如FreshDirect，這家企業(yè)已在紐約市運營有幾十年之久，它就與初創(chuàng)企業(yè)試圖從傳統(tǒng)商超攝取市場份額的做法背道而馳，目前，它僅有一個分揀中心，卻能賺取大量訂單費用，并要求大部分訂單提前一天送達(dá)。就Gopuff來說，在風(fēng)險資本家考慮擴大這家公司規(guī)模之前，其本身是盈利的，當(dāng)時該公司主要在少數(shù)幾所大型大學(xué)周邊提供耐儲存貨品，比如零食、酒以及煙具。

FreshDirect始終為所在地社區(qū)為消費者提供最新鮮的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。圖源：FreshDirect官網(wǎng)

而用Instagrocers領(lǐng)導(dǎo)層的話來說：該行業(yè)希望尚存。Gopuff對彭博社表示，公司仍有10億美元銀行存款，目前新興市場數(shù)目繁多，減少公司在新市場上的投入意味著能節(jié)省現(xiàn)金，且有助于將時間用于夯實公司當(dāng)前業(yè)務(wù)。像Gopuff，在推動指數(shù)增長之前，他們就用一些應(yīng)用程序在小規(guī)模內(nèi)取得了一定意義上真實、盈利的成功，我們也能從他們過往穩(wěn)定發(fā)展中收獲經(jīng)驗。例如，庫存可以根據(jù)市場情況進(jìn)行簡化、調(diào)整；售價可以提升；配送時間可以延長。某種程度上，這種類型的服務(wù)幾乎是可行的，就算最終產(chǎn)品不像風(fēng)險資本家所預(yù)期那般快速、觸手可及。

然而，即便是Instacart這般間接成本低、采用中間商的商業(yè)模式，也無法在有利的商業(yè)環(huán)境下實現(xiàn)持續(xù)盈利，那么我們就有理由相信，在科技投資者設(shè)想的模式與規(guī)模之下，大規(guī)模、即時的食品雜貨配送純屬無稽之談。這些初創(chuàng)企業(yè)無所不用其極擴張服務(wù)范圍來滿足客戶需求，但從各種跡象來看，這種需求尚不存在。

他們的癥結(jié)可能在于，人們可能就是喜歡走進(jìn)超市去購物。當(dāng)然，不是人人都這么想，也非隨時都這樣認(rèn)為，但至少“人們喜歡線下購物”這個推論并非投資者、企業(yè)家所認(rèn)為的那般不堪。像Publix和Wegmans那樣的區(qū)域性超市就擁有雄厚的客戶群體。許多人就是喜歡貨比三家，挑選肉類、農(nóng)產(chǎn)品，或者為晚餐挑選幾樣合乎眼緣的菜式，與此同時，配送服務(wù)展現(xiàn)給顧客的只有一幅幅生雞肉或生菜心的生硬樣圖。許多人也喜歡走出家門感受煙火氣，就算僅僅與他人在超市中擦身而過，寒暄幾句，也讓人身心愉悅，相信就算我們從未思考過這點，也能切身理解。在我年幼時，我母親就因為與一位收銀小姐關(guān)系融洽，就時常光顧那家便利店，且喜歡排在她那一隊結(jié)賬。

對于普通老百姓而言，風(fēng)險投資家所能貢獻(xiàn)之處極為有限。他們認(rèn)為“真正的便利”是人們待在家中，等著配送員將所需一一送貨上門，而不是住在一個24小時都能買到商品的街區(qū)。在我看來，這一理念強有力地說明了一點：為何就算虧錢，投資商們?nèi)詫@類相關(guān)企業(yè)樂此不疲。

一貫以來，這都是該行業(yè)的一大盲點，同時也揭露了一則事實：富甲一方的投資者對于普通美國人生活的想象力極為有限，如果他們是真心揣測我們生活的話。對于許多億萬富翁來說，遠(yuǎn)離平民百姓的生活聽起來充滿奢華、令人心向往之，或者，這種理念通常會反映于他們生活的方方面面、資助的企業(yè)以及他們所提倡的政策中。但是，正如新冠疫情初期，許多美國人在那段艱苦日子里所意識到的那樣，當(dāng)食品雜貨配送需求飆升，才發(fā)覺隔離并非一種理想的生活方式。多半只是有點孤獨。

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