出品/聯商翻譯中心

來源/Harvard Business Review

頭圖/CNBC

編譯/松柏

在美國傳統電器零售商百思買(Best Buy)“瀕臨滅絕”之際，休伯特·喬利(Hubert Joly)橫空出世，從“心”出發，拯救其于水深火熱之中。當所有人異口同聲地提出大面積裁員時，唯獨喬利置若罔聞。在新官上任的第一周，他就親自下到一線門店，穿上鮮明的藍色工作服，融入工作環境，親切地與基層員工交談，甚至請大家吃飯。

喬利指出，承認自己并非萬能是領導力的重要標志，而將有意義的目標視作業務核心是公司在艱難時期前進的唯一途徑。員工并非牟利的資源，而是有望引領公司創新和變革的引擎。作為領導層，最重要的是識別個人的激情和動機，讓他們有發揮的空間，追求自己熱愛的事業，從而創造出“人的魔力”(Human Magic)。

《哈佛商業評論》邀請到百思買前CEO兼董事長休伯特·喬利參與訪談，圍繞以上觀點展開對話，具體內容如下（經聯商網翻譯中心編輯）：

問題1：休伯特，歡迎你，很高興與你見面。我們就從百思買的重大轉型作為切入點。彼時，受到亞馬遜和電商崛起的巨大沖擊，百思買“瀕臨滅絕”，但最終幸存下來了，如何做到的？

休伯特：是的，回到2012年，所有人都認為我們會倒閉，股票完全不被看好。我認為從中可以得出一些教訓。

第一階段：“以人為中心”是這場轉型的關鍵。每個人都在說：“你最好削減，削減，關閉店鋪，解雇大量員工。”這是轉型的常規方法。但相反，我們聚焦一線員工，試圖從中找尋答案。上任后的第一周，我一直在圣克勞德(St. Cloud)店工作，身穿藍色襯衫和卡其褲，胸牌上掛著“首席執行官實習生”，傾聽一線員工的想法。如今大家都在談論“共情”，在我看來，認真傾聽一線員工和客戶的想法，解決痛點問題，才能真正做到“共情”。

另外，裁員是不得已而為之的舉措。作為領導者，我們首先需要關注如何增加收入。在成本方面，首先要計算非工資支出，即成本結構中與員工無關的所有元素，而在大多數公司，這占據成本結構的大頭。我們在成本方面節約了大約20億美元，其中約70%是非工資支出。歸根結底，公司是一個由追求共同目標的個體組成的團體。作為領導者，有時我們過于關注“做什么”，而忽略了“如何做”。

第二階段：“設定目標”是企業前行的風向標。如果我加入公司并說，“在接下來的幾年里，我們最重要的事情是將股價或每股收益翻一番”，公司里誰會在乎？這并沒有激勵性。因此，我們重新定義目標，并說：“我們實際上不是一家電子消費零售商，而是通過技術來滿足人類關鍵需求的公司。”這樣做的美妙之處在于，首先，它是鼓舞人心的，同時也擴大了市場范圍的定義。所以當公司受到這場危機的沖擊時，你需要時間沉淀，重新定義你正在服務對象的終極需求。

第三階段：舊的自上而下的管理方法已然過時。過去，一群聰明的人會確定要做什么，然后告訴其他人該做什么，并設置激勵機制。然而，這種方法已經不再奏效。動力應該從內心產生，并由領導力推動。重要的是，個體需要定義自己的重要性，自己想成為什么樣的領導者，追求什么樣的目標。此外，領導者應該了解周圍的人是由什么驅動，并幫助他們將個人動力與工作和公司目標聯系起來。這樣才能釋放出“人的魔力”，取得令人難以置信的成果。

問題2：在你的新書中，使用了“人的魔力”這一說法，這個觀點耐人尋味。你所說的人的魔力是指什么？

休伯特：“人的魔力”是指：全體上下的員工，自發地為同事或客戶提供幫助或服務，而非在任何規章制度的要求下進行。

舉個例子，有一天，一位年輕的母親帶著自家小孩來到百思買門店。他的小孩在節日期間收到一份恐龍玩具禮物。不幸的是，這只恐龍“生病了”，恐龍的頭從身體上分離了。

顯然，孩子想要的不是新恐龍，而是想修好它的“朋友”。在大多數店鋪里，員工會領著你去玩具區找找看有沒有全新的替代品，但那不是孩子想要的。在佛羅里達州的百思買門店里，當員工了解情況后，直接拿起這只生病的恐龍，徑直走到柜臺后面。緊接著，他們就好像《好醫生》電視劇里一樣，開始給這只恐龍做手術，一步一步地向孩子解釋步驟。

最終，小孩如愿以償拿到了自己想要的恐龍，我們也因此為這兩位員工頒發了“恐龍醫生”的獎章。以上，是否意味著百思買有設定好一套應對突發情況的標準？又或者，是我這個聰明的CEO寫下一份備忘錄，指導員工如何處理這種情況？

當然不是，他們發自內心地讓那位顧客，甚至不是顧客，是那位孩子和他的母親非常開心。從領導的角度來看，特別是在當時“裁員”的特殊時期，作為領導者，我們如何創造一個環境，讓大家自然而然地想要做到這一點呢？在公司亟需轉型之際，我們明白了這樣的道理：老一套的自上而下的管理方法根本行不通，激勵機制也不起作用。你必須幫助人們聯系起驅使他們的東西，這就是黃金法則。

每個人都希望做些對他人有益的事情，并感知到這些事與自己息息相關。我們應當創造一個非常人性化的環境，培養真正的人際關系環境。我的同胞笛卡爾說：“我思故我在。”我認為他錯了（在零售的語境下）。雖然他已經離世，但他錯了。

在我看來，“我被看見，所以我存在。”換位思考，我認為我的上司應當知道是什么在驅使著我，又是什么在羈絆著我，理解我，尊重我，并愿意了解我的夢想是什么。在百思買波士頓店，店長會問店里的每一名員工：“在百思買之外，你的夢想是什么？在日常生活之外，你的夢想又是什么？”這是一個非常實際的問題。然后店長說：“我的工作就是幫助你實現夢想。”

以上就是一種非常關注人性、富有同理心、聚焦每個個體的領導行為。大小并不重要，對吧？我不在乎你的公司有1000人還是100萬人。只要你可以專注于創造一個環境，在這個環境中，員工可以找到自己最好、最偉大、最美麗的一面，那就足矣。

問題3：關鍵是賦予人們權力、予以尊重并激勵他們在工作中創造一點魔力，對嗎？

休伯特：在《商業的核心》一書中，我也提到過這個話題。身為法國人，如果情況允許的話，我會列出一份食譜的成分清單。關鍵因素就如同這份清單一樣，由多個成分組成。

首先，我認為公司應該專注于崇高的目標，為這個世界做些貢獻。就拿百思買來說，思考如何通過技術豐富人們的生活很重要，而非僅僅局限于售賣商品的范疇。其次，要樹立一套明確的價值觀。君子慎獨，不欺暗室。在無人監督時，價值觀能給予員工指引。然后，要制定明確決策的途徑。在這個過程中，我明白了這個道理：作為CEO，我幾乎不做決策。對我來說，關鍵是決策的下放，越低越好。

所以，身著藍襯衫的百思買員工都知道自己擁有“權利”，能在店里大展拳腳，并懷著“我們在這里創造幸福”的理念。此前，公司HR卡米·斯嘉麗特在一次大會上大聲問道：“有人知道SOP代表什么嗎？”通常在零售業中，SOP代表“標準作業程序”(Standard operating procedure)。但她說：“不，不，不。它是‘服務勝于政策’(Service over policy)。”

早期，當我加入公司時，我們說，“停止任何愚蠢、古怪或瘋狂的事情。”這就是新政策的全部內容。當權力下放，員工看到了問題，就能立即采取行動。久而久之，他們開始感知到自己的存在，明白自己存在的意義，并產生改變周圍環境的想法。

起初，你可能認為這會導致局面不可控。但實際上，如果你有這個目標、價值觀、原則以及人們工作的明確性，那就是真正釋放魔力的方法。曾幾何時，我說：“實際上，我已經失去了對這個業務的控制。我完全無法掌控它了。”

而正是在那時，業績開始飛速增長。

問題4：關于彈性工作的問題。如果我理解正確，當您來到百思買時，已經有一套現成的彈性工作計劃。但您最初的反應是：“讓大家團結一致，重新建立一種文化。”所以請談談您當時的目標和實施情況。

休伯特：那是在2012年。當我加入公司時，已經有一個名為“結果為導向”(ROWE)的計劃。坦白地說，真正重要的是結果，所以這個計劃的初衷是好的。每個人都可以決定如何完成工作，特別是在哪里完成工作。

作為管理者，你不能決定別人是否參加會議。我的團隊對此意見不一。有些團隊成員說：“這不是一種合適的工作方式。”其他人說：“老實說，這并不是我們需要解決的最大問題。”由于他們無法達成共識，我不得不對此進行研究。

我們決定終止這個計劃，有多種原因。首先，這個計劃有個假設前提，即委派工作總是正確的領導方式。我認為這犯了根本性的錯誤。打個比方，如果你讓我建一堵磚墻，你需要非常具體地告訴我如何做，因為我對建墻不感興趣，也不知道如何建。

其次，面對緊急情況時需要特殊處理方案。要知道在當時，既沒有Zoom，也沒有Teams（譯者注：類似于騰訊會議軟件）。唯一可以遠程交流的方式是通過電話會議，而這個渠道難以做到行之有效。所以我們說：“暫停這個計劃，采取全員參與法則。”

毋庸置疑，現如今的工作方式發生了重大轉變，效率大幅提升。雖然某些工作仍然需要在現場完成，但已經有了技術的加持。作為領導者，我們都在努力找到一個問題的答案，那就是在這種背景下，我們應當思考如何創新工作方式。

問題5：隨著遠程辦公的興起，傳統工作模式開始崩解，面向未來，如何建立合適的工作機制？

休伯特：是的，這可能是我們面臨的最大挑戰之一。在你的節目中，微軟CEO薩提亞·納德拉(Satya Natella)在一次采訪中談到了“大洗牌”(the Big Reshuffle)。我們也稱之為“大規模辭職”(the Great Resignation)。

由于各種因素的影響，人們正在重新評估自己的工作和生活，許多人選擇離開原來的公司，重新考慮他們認為重要的事情。人們開始重新思考工作的方式、靈活性的重要性以及企業應如何應對這種變化。

對于像亞馬遜、微軟、蘋果或百思買這樣的大公司來說，他們需要決定如何應對這個問題，并且是否應該在整個公司范圍內實行統一的政策。整個行業和企業都在重新思考和調整，這被看作是一次重大的機遇，因為長期以來工作一直按照相似的結構進行，而現在面臨著重大的變革和重新定義。

這也是與員工共同努力找到最佳方法的機會。決策下放漸漸成為一種趨勢。有些任務在遠程完成得非常出色，比如編碼。但是設計新產品就不同了，或者是新員工入職培訓，這是一大難題。在我看來，唯一能確定的就是“不確定”。

如今，優秀的領導者會說：“我是休伯特，我不知道如何解決，需要幫助。我們會想辦法解決這個問題，多測試測試。”我很少看到有人說：“我明確知道如何解決這個問題。”在接下來的幾個季度里，我們將見證越來越多的領導者付諸實踐，在行動中摸爬滾打，找尋答案。如果有哪位領導者專斷獨行，一上來就表示要怎么怎么做，那他一定不是一位好的領導者。

問題6：在《商業的核心》一書中，你提到大多數人對自己從事的工作或所在的公司都感到冷漠。對此，領導者能做些什么？

休伯特：這是一場悲劇，人們慢慢地在失去感知幸福的能力，生產力也大不如前。大多人在年輕時都做過兼職，我也不例外。16歲時，我在法國北部的一家超市里給蔬菜罐頭貼價格標簽。有一天，我被一輛叉車撞倒，背部受了點輕傷，于是我休假了。但我卻感到非常幸福，因為我不需要工作，甚至還能領工資。我們中很多人都從事這種似乎毫無生氣的工作。

對我來說，作為領導者，關鍵是我們能否與身邊的人建立聯系。它始于我們周圍的人，真正了解他們是誰，是什么驅使著他們，他們如何通過工作實現他們的夢想。

似乎生活與工作處在兩條平行的軌道上，永遠不會有交集，所以我們常常談論如何實現工作與生活的平衡。但事實如此嗎？由于工作占據了生活中的很大一極，我們必須思考的命題是：工作是一種懲罰，我們是在替他人贖罪，還是工作可以成為我們追尋意義和成就自我的一部分？

顯然，我傾向于后者。但有前提條件，即作為領導者，要為員工創造這樣一個環境，幫助他們實現自我價值，并且最大程度地感知幸福。這是絕對可行的。各行各業的人都能實現這一目標，而不僅僅是科學家、醫生或數學家。在百思買，我們已經將這一理念貫徹執行。

問題7：如果領導者無法創造一個讓員工成為最好自己的環境，你會怎么做？

休伯特：作為領導者，我們做出的最重要的決策可能是選擇誰擔任領導職位。我犯了一個錯誤。多年來，我將大部分重點放在經驗和專業知識上。我想要最好的電子商務人員、最好的市場營銷人員、最好的供應鏈人員。

現在，我更加注重的是，這個人是誰？這是位什么樣的領導者？我曾申請過卡爾森(Carlson)公司CEO一職，面試時，創始人之女瑪麗蓮·卡爾森·納爾遜問及過我一個觸達心靈的問題。她說：“休伯特，描述一下靈魂深處的你究竟為何樣。”這其實是一個很精準的提問，通過這個問題我們可以得知，是什么驅使這個人？他們想要產生什么樣的影響？他們希望如何被記住？

對此，我們采取2x2矩陣評估框架，對于那些表現出色但在領導能力方面表現不好的人，你有選擇。如果你容忍下去，你只是告訴整個組織：關于價值觀和領導行為的問題，這只是說說而已，我們真正關心的只是結果。

或者，你采取行動，也許我們可以展開一場對話。比如，“我注意到在上次的會議中，你對瑪麗發表了貶低性的評論。你對此有何感受？你覺得這符合我們所接受的領導行為嗎？”

如果你說：“嗯，這就是我。”我會問你：“這是你的天性，還是你想要改變？”如果你說：“不，這就是我。”我會說：“好的。沒關系。你只是不能在這里工作了。但沒關系，我們依然會喜歡你。或者，如果你需要幫助，我們可以為你提供一位教練，幫助你改變。”但這就是領導者的決策時刻，一定不能隨意放手，否則就會錯失良機。

問題8：如你所述，彌爾頓·弗里德曼時代已經結束了，我也贊同這個觀點。但在過去50年里，公司基本上都追求以股東為先的商業模式，認為這是CEO的受托責任。你對未來的50年有什么期望？

譯者注：彌爾頓·弗里德曼時代是指以弗里德曼的自由市場經濟和貨幣政策觀點為主導的時期，主張減少政府干預、推動市場自由化和穩定貨幣供應。

休伯特：在書中，我有所提倡的模式或原則，是將崇高的目標作為商業的北極星。企業需要成為善的力量，在世界上做好事情。否則，你就沒有運營的許可。正如百思買所證明的那般，發展壯大只是一部分，引領公司走向美好才是歸宿，這樣的機會不容錯失。

如何做？要義是將“人”放在中心。人不是資源，他們不是問題癥結所在，而是源遠流長的源泉，是引導公司創新的引擎。無論你是一家科技公司還是一家服務公司，原則都是相同的，即始終將人置于中心位置，并創造一個能釋放這種魔力的環境。

在這個模式中，你要學會接納所有利益攸關方。我們曾經相信企業可以孤立地取得成功，外部環境無關緊要。然而，如果地球陷入混亂，像黑石集團的拉里·芬克(Larry Fink)所說的，那就是我們所面臨的最大商業風險。或者以明尼阿波利斯事件為例，那是百思買的總部所在地。在喬治·弗洛伊德被殺害后，如果整個城市都陷入混亂，你就無法開設門店，無法經營業務。

因此，你必須維持自己與利益攸關方之間的關系，確保積極良好的態勢，并拒絕零和博弈。在世界上，我們還有另一個流行的病毒，那就是零和博弈的瘟疫。比如，“只有你做得好，我才做得差。”這簡直就令人匪夷所思，對吧？然后，要將利潤視為某種產物，而不是目標。如今，我相信大多數人都認同這個觀點。但以我的經驗之談，這說起來容易做起來難。

我妻子奧爾唐斯是一位高階領導力培訓師。在給客戶授課時，她會要求對方思考這樣一個問題，即“倘若有一天我不在了，我希望人們能說些什么？”在哈佛商學院開展的一項CEO培訓項目中，里面也要求新任首席執行官寫下他們的退休演講。如果我們帶著這樣的覺知去思考“資本主義”，或許行為軌跡就會偏離原始路徑。畢竟，大部分人的內心深處是向善的。

在我看來，這是未來50年的發展方向。同時，我認為我們必須意識到還有一些定時炸彈。地球、社會、種族主義，還有一些問題。作為領導者，這對我們所有人來說都是一個重大時刻，我們的責任是創造一個尚不存在但需要應對這些定時炸彈、比今天更美好的未來。

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