出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Harvard Business Review

頭圖/CNBC

編譯/松柏

在美國傳統(tǒng)電器零售商百思買(Best Buy)“瀕臨滅絕”之際，休伯特·喬利(Hubert Joly)橫空出世，從“心”出發(fā)，拯救其于水深火熱之中。當(dāng)所有人異口同聲地提出大面積裁員時(shí)，唯獨(dú)喬利置若罔聞。在新官上任的第一周，他就親自下到一線門店，穿上鮮明的藍(lán)色工作服，融入工作環(huán)境，親切地與基層員工交談，甚至請(qǐng)大家吃飯。

喬利指出，承認(rèn)自己并非萬能是領(lǐng)導(dǎo)力的重要標(biāo)志，而將有意義的目標(biāo)視作業(yè)務(wù)核心是公司在艱難時(shí)期前進(jìn)的唯一途徑。員工并非牟利的資源，而是有望引領(lǐng)公司創(chuàng)新和變革的引擎。作為領(lǐng)導(dǎo)層，最重要的是識(shí)別個(gè)人的激情和動(dòng)機(jī)，讓他們有發(fā)揮的空間，追求自己熱愛的事業(yè)，從而創(chuàng)造出“人的魔力”(Human Magic)。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》邀請(qǐng)到百思買前CEO兼董事長休伯特·喬利參與訪談，圍繞以上觀點(diǎn)展開對(duì)話，具體內(nèi)容如下（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)翻譯中心編輯）：

問題1：休伯特，歡迎你，很高興與你見面。我們就從百思買的重大轉(zhuǎn)型作為切入點(diǎn)。彼時(shí)，受到亞馬遜和電商崛起的巨大沖擊，百思買“瀕臨滅絕”，但最終幸存下來了，如何做到的？

休伯特：是的，回到2012年，所有人都認(rèn)為我們會(huì)倒閉，股票完全不被看好。我認(rèn)為從中可以得出一些教訓(xùn)。

第一階段：“以人為中心”是這場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。每個(gè)人都在說：“你最好削減，削減，關(guān)閉店鋪，解雇大量員工。”這是轉(zhuǎn)型的常規(guī)方法。但相反，我們聚焦一線員工，試圖從中找尋答案。上任后的第一周，我一直在圣克勞德(St. Cloud)店工作，身穿藍(lán)色襯衫和卡其褲，胸牌上掛著“首席執(zhí)行官實(shí)習(xí)生”，傾聽一線員工的想法。如今大家都在談?wù)摗肮睬椤保谖铱磥恚J(rèn)真傾聽一線員工和客戶的想法，解決痛點(diǎn)問題，才能真正做到“共情”。

另外，裁員是不得已而為之的舉措。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們首先需要關(guān)注如何增加收入。在成本方面，首先要計(jì)算非工資支出，即成本結(jié)構(gòu)中與員工無關(guān)的所有元素，而在大多數(shù)公司，這占據(jù)成本結(jié)構(gòu)的大頭。我們?cè)诔杀痉矫婀?jié)約了大約20億美元，其中約70%是非工資支出。歸根結(jié)底，公司是一個(gè)由追求共同目標(biāo)的個(gè)體組成的團(tuán)體。作為領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)我們過于關(guān)注“做什么”，而忽略了“如何做”。

第二階段：“設(shè)定目標(biāo)”是企業(yè)前行的風(fēng)向標(biāo)。如果我加入公司并說，“在接下來的幾年里，我們最重要的事情是將股價(jià)或每股收益翻一番”，公司里誰會(huì)在乎？這并沒有激勵(lì)性。因此，我們重新定義目標(biāo)，并說：“我們實(shí)際上不是一家電子消費(fèi)零售商，而是通過技術(shù)來滿足人類關(guān)鍵需求的公司。”這樣做的美妙之處在于，首先，它是鼓舞人心的，同時(shí)也擴(kuò)大了市場范圍的定義。所以當(dāng)公司受到這場危機(jī)的沖擊時(shí)，你需要時(shí)間沉淀，重新定義你正在服務(wù)對(duì)象的終極需求。

第三階段：舊的自上而下的管理方法已然過時(shí)。過去，一群聰明的人會(huì)確定要做什么，然后告訴其他人該做什么，并設(shè)置激勵(lì)機(jī)制。然而，這種方法已經(jīng)不再奏效。動(dòng)力應(yīng)該從內(nèi)心產(chǎn)生，并由領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)。重要的是，個(gè)體需要定義自己的重要性，自己想成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，追求什么樣的目標(biāo)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解周圍的人是由什么驅(qū)動(dòng)，并幫助他們將個(gè)人動(dòng)力與工作和公司目標(biāo)聯(lián)系起來。這樣才能釋放出“人的魔力”，取得令人難以置信的成果。

問題2：在你的新書中，使用了“人的魔力”這一說法，這個(gè)觀點(diǎn)耐人尋味。你所說的人的魔力是指什么？

休伯特：“人的魔力”是指：全體上下的員工，自發(fā)地為同事或客戶提供幫助或服務(wù)，而非在任何規(guī)章制度的要求下進(jìn)行。

舉個(gè)例子，有一天，一位年輕的母親帶著自家小孩來到百思買門店。他的小孩在節(jié)日期間收到一份恐龍玩具禮物。不幸的是，這只恐龍“生病了”，恐龍的頭從身體上分離了。

顯然，孩子想要的不是新恐龍，而是想修好它的“朋友”。在大多數(shù)店鋪里，員工會(huì)領(lǐng)著你去玩具區(qū)找找看有沒有全新的替代品，但那不是孩子想要的。在佛羅里達(dá)州的百思買門店里，當(dāng)員工了解情況后，直接拿起這只生病的恐龍，徑直走到柜臺(tái)后面。緊接著，他們就好像《好醫(yī)生》電視劇里一樣，開始給這只恐龍做手術(shù)，一步一步地向孩子解釋步驟。

最終，小孩如愿以償拿到了自己想要的恐龍，我們也因此為這兩位員工頒發(fā)了“恐龍醫(yī)生”的獎(jiǎng)?wù)隆Ｒ陨希欠褚馕吨偎假I有設(shè)定好一套應(yīng)對(duì)突發(fā)情況的標(biāo)準(zhǔn)？又或者，是我這個(gè)聰明的CEO寫下一份備忘錄，指導(dǎo)員工如何處理這種情況？

當(dāng)然不是，他們發(fā)自內(nèi)心地讓那位顧客，甚至不是顧客，是那位孩子和他的母親非常開心。從領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，特別是在當(dāng)時(shí)“裁員”的特殊時(shí)期，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓大家自然而然地想要做到這一點(diǎn)呢？在公司亟需轉(zhuǎn)型之際，我們明白了這樣的道理：老一套的自上而下的管理方法根本行不通，激勵(lì)機(jī)制也不起作用。你必須幫助人們聯(lián)系起驅(qū)使他們的東西，這就是黃金法則。

每個(gè)人都希望做些對(duì)他人有益的事情，并感知到這些事與自己息息相關(guān)。我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一個(gè)非常人性化的環(huán)境，培養(yǎng)真正的人際關(guān)系環(huán)境。我的同胞笛卡爾說：“我思故我在。”我認(rèn)為他錯(cuò)了（在零售的語境下）。雖然他已經(jīng)離世，但他錯(cuò)了。

在我看來，“我被看見，所以我存在。”換位思考，我認(rèn)為我的上司應(yīng)當(dāng)知道是什么在驅(qū)使著我，又是什么在羈絆著我，理解我，尊重我，并愿意了解我的夢想是什么。在百思買波士頓店，店長會(huì)問店里的每一名員工：“在百思買之外，你的夢想是什么？在日常生活之外，你的夢想又是什么？”這是一個(gè)非常實(shí)際的問題。然后店長說：“我的工作就是幫助你實(shí)現(xiàn)夢想。”

以上就是一種非常關(guān)注人性、富有同理心、聚焦每個(gè)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)行為。大小并不重要，對(duì)吧？我不在乎你的公司有1000人還是100萬人。只要你可以專注于創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，員工可以找到自己最好、最偉大、最美麗的一面，那就足矣。

問題3：關(guān)鍵是賦予人們權(quán)力、予以尊重并激勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦袆?chuàng)造一點(diǎn)魔力，對(duì)嗎？

休伯特：在《商業(yè)的核心》一書中，我也提到過這個(gè)話題。身為法國人，如果情況允許的話，我會(huì)列出一份食譜的成分清單。關(guān)鍵因素就如同這份清單一樣，由多個(gè)成分組成。

首先，我認(rèn)為公司應(yīng)該專注于崇高的目標(biāo)，為這個(gè)世界做些貢獻(xiàn)。就拿百思買來說，思考如何通過技術(shù)豐富人們的生活很重要，而非僅僅局限于售賣商品的范疇。其次，要樹立一套明確的價(jià)值觀。君子慎獨(dú)，不欺暗室。在無人監(jiān)督時(shí)，價(jià)值觀能給予員工指引。然后，要制定明確決策的途徑。在這個(gè)過程中，我明白了這個(gè)道理：作為CEO，我?guī)缀醪蛔鰶Q策。對(duì)我來說，關(guān)鍵是決策的下放，越低越好。

所以，身著藍(lán)襯衫的百思買員工都知道自己擁有“權(quán)利”，能在店里大展拳腳，并懷著“我們?cè)谶@里創(chuàng)造幸福”的理念。此前，公司HR卡米·斯嘉麗特在一次大會(huì)上大聲問道：“有人知道SOP代表什么嗎？”通常在零售業(yè)中，SOP代表“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序”(Standard operating procedure)。但她說：“不，不，不。它是‘服務(wù)勝于政策’(Service over policy)。”

早期，當(dāng)我加入公司時(shí)，我們說，“停止任何愚蠢、古怪或瘋狂的事情。”這就是新政策的全部內(nèi)容。當(dāng)權(quán)力下放，員工看到了問題，就能立即采取行動(dòng)。久而久之，他們開始感知到自己的存在，明白自己存在的意義，并產(chǎn)生改變周圍環(huán)境的想法。

起初，你可能認(rèn)為這會(huì)導(dǎo)致局面不可控。但實(shí)際上，如果你有這個(gè)目標(biāo)、價(jià)值觀、原則以及人們工作的明確性，那就是真正釋放魔力的方法。曾幾何時(shí)，我說：“實(shí)際上，我已經(jīng)失去了對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的控制。我完全無法掌控它了。”

而正是在那時(shí)，業(yè)績開始飛速增長。

問題4：關(guān)于彈性工作的問題。如果我理解正確，當(dāng)您來到百思買時(shí)，已經(jīng)有一套現(xiàn)成的彈性工作計(jì)劃。但您最初的反應(yīng)是：“讓大家團(tuán)結(jié)一致，重新建立一種文化。”所以請(qǐng)談?wù)勀?dāng)時(shí)的目標(biāo)和實(shí)施情況。

休伯特：那是在2012年。當(dāng)我加入公司時(shí)，已經(jīng)有一個(gè)名為“結(jié)果為導(dǎo)向”(ROWE)的計(jì)劃。坦白地說，真正重要的是結(jié)果，所以這個(gè)計(jì)劃的初衷是好的。每個(gè)人都可以決定如何完成工作，特別是在哪里完成工作。

作為管理者，你不能決定別人是否參加會(huì)議。我的團(tuán)隊(duì)對(duì)此意見不一。有些團(tuán)隊(duì)成員說：“這不是一種合適的工作方式。”其他人說：“老實(shí)說，這并不是我們需要解決的最大問題。”由于他們無法達(dá)成共識(shí)，我不得不對(duì)此進(jìn)行研究。

我們決定終止這個(gè)計(jì)劃，有多種原因。首先，這個(gè)計(jì)劃有個(gè)假設(shè)前提，即委派工作總是正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。我認(rèn)為這犯了根本性的錯(cuò)誤。打個(gè)比方，如果你讓我建一堵磚墻，你需要非常具體地告訴我如何做，因?yàn)槲覍?duì)建墻不感興趣，也不知道如何建。

其次，面對(duì)緊急情況時(shí)需要特殊處理方案。要知道在當(dāng)時(shí)，既沒有Zoom，也沒有Teams（譯者注：類似于騰訊會(huì)議軟件）。唯一可以遠(yuǎn)程交流的方式是通過電話會(huì)議，而這個(gè)渠道難以做到行之有效。所以我們說：“暫停這個(gè)計(jì)劃，采取全員參與法則。”

毋庸置疑，現(xiàn)如今的工作方式發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，效率大幅提升。雖然某些工作仍然需要在現(xiàn)場完成，但已經(jīng)有了技術(shù)的加持。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們都在努力找到一個(gè)問題的答案，那就是在這種背景下，我們應(yīng)當(dāng)思考如何創(chuàng)新工作方式。

問題5：隨著遠(yuǎn)程辦公的興起，傳統(tǒng)工作模式開始崩解，面向未來，如何建立合適的工作機(jī)制？

休伯特：是的，這可能是我們面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在你的節(jié)目中，微軟CEO薩提亞·納德拉(Satya Natella)在一次采訪中談到了“大洗牌”(the Big Reshuffle)。我們也稱之為“大規(guī)模辭職”(the Great Resignation)。

由于各種因素的影響，人們正在重新評(píng)估自己的工作和生活，許多人選擇離開原來的公司，重新考慮他們認(rèn)為重要的事情。人們開始重新思考工作的方式、靈活性的重要性以及企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這種變化。

對(duì)于像亞馬遜、微軟、蘋果或百思買這樣的大公司來說，他們需要決定如何應(yīng)對(duì)這個(gè)問題，并且是否應(yīng)該在整個(gè)公司范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一的政策。整個(gè)行業(yè)和企業(yè)都在重新思考和調(diào)整，這被看作是一次重大的機(jī)遇，因?yàn)殚L期以來工作一直按照相似的結(jié)構(gòu)進(jìn)行，而現(xiàn)在面臨著重大的變革和重新定義。

這也是與員工共同努力找到最佳方法的機(jī)會(huì)。決策下放漸漸成為一種趨勢。有些任務(wù)在遠(yuǎn)程完成得非常出色，比如編碼。但是設(shè)計(jì)新產(chǎn)品就不同了，或者是新員工入職培訓(xùn)，這是一大難題。在我看來，唯一能確定的就是“不確定”。

如今，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說：“我是休伯特，我不知道如何解決，需要幫助。我們會(huì)想辦法解決這個(gè)問題，多測試測試。”我很少看到有人說：“我明確知道如何解決這個(gè)問題。”在接下來的幾個(gè)季度里，我們將見證越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者付諸實(shí)踐，在行動(dòng)中摸爬滾打，找尋答案。如果有哪位領(lǐng)導(dǎo)者專斷獨(dú)行，一上來就表示要怎么怎么做，那他一定不是一位好的領(lǐng)導(dǎo)者。

問題6：在《商業(yè)的核心》一書中，你提到大多數(shù)人對(duì)自己從事的工作或所在的公司都感到冷漠。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者能做些什么？

休伯特：這是一場悲劇，人們慢慢地在失去感知幸福的能力，生產(chǎn)力也大不如前。大多人在年輕時(shí)都做過兼職，我也不例外。16歲時(shí)，我在法國北部的一家超市里給蔬菜罐頭貼價(jià)格標(biāo)簽。有一天，我被一輛叉車撞倒，背部受了點(diǎn)輕傷，于是我休假了。但我卻感到非常幸福，因?yàn)槲也恍枰ぷ鳎踔吝�能領(lǐng)工資。我們中很多人都從事這種似乎毫無生氣的工作。

對(duì)我來說，作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是我們能否與身邊的人建立聯(lián)系。它始于我們周圍的人，真正了解他們是誰，是什么驅(qū)使著他們，他們?nèi)绾瓮ㄟ^工作實(shí)現(xiàn)他們的夢想。

似乎生活與工作處在兩條平行的軌道上，永遠(yuǎn)不會(huì)有交集，所以我們常常談?wù)撊绾螌?shí)現(xiàn)工作與生活的平衡。但事實(shí)如此嗎？由于工作占據(jù)了生活中的很大一極，我們必須思考的命題是：工作是一種懲罰，我們是在替他人贖罪，還是工作可以成為我們追尋意義和成就自我的一部分？

顯然，我傾向于后者。但有前提條件，即作為領(lǐng)導(dǎo)者，要為員工創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并且最大程度地感知幸福。這是絕對(duì)可行的。各行各業(yè)的人都能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，而不僅僅是科學(xué)家、醫(yī)生或數(shù)學(xué)家。在百思買，我們已經(jīng)將這一理念貫徹執(zhí)行。

問題7：如果領(lǐng)導(dǎo)者無法創(chuàng)造一個(gè)讓員工成為最好自己的環(huán)境，你會(huì)怎么做？

休伯特：作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們做出的最重要的決策可能是選擇誰擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。我犯了一個(gè)錯(cuò)誤。多年來，我將大部分重點(diǎn)放在經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)上。我想要最好的電子商務(wù)人員、最好的市場營銷人員、最好的供應(yīng)鏈人員。

現(xiàn)在，我更加注重的是，這個(gè)人是誰？這是位什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？我曾申請(qǐng)過卡爾森(Carlson)公司CEO一職，面試時(shí)，創(chuàng)始人之女瑪麗蓮·卡爾森·納爾遜問及過我一個(gè)觸達(dá)心靈的問題。她說：“休伯特，描述一下靈魂深處的你究竟為何樣。”這其實(shí)是一個(gè)很精準(zhǔn)的提問，通過這個(gè)問題我們可以得知，是什么驅(qū)使這個(gè)人？他們想要產(chǎn)生什么樣的影響？他們希望如何被記住？

對(duì)此，我們采取2x2矩陣評(píng)估框架，對(duì)于那些表現(xiàn)出色但在領(lǐng)導(dǎo)能力方面表現(xiàn)不好的人，你有選擇。如果你容忍下去，你只是告訴整個(gè)組織：關(guān)于價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)行為的問題，這只是說說而已，我們真正關(guān)心的只是結(jié)果。

或者，你采取行動(dòng)，也許我們可以展開一場對(duì)話。比如，“我注意到在上次的會(huì)議中，你對(duì)瑪麗發(fā)表了貶低性的評(píng)論。你對(duì)此有何感受？你覺得這符合我們所接受的領(lǐng)導(dǎo)行為嗎？”

如果你說：“嗯，這就是我。”我會(huì)問你：“這是你的天性，還是你想要改變？”如果你說：“不，這就是我。”我會(huì)說：“好的。沒關(guān)系。你只是不能在這里工作了。但沒關(guān)系，我們依然會(huì)喜歡你。或者，如果你需要幫助，我們可以為你提供一位教練，幫助你改變。”但這就是領(lǐng)導(dǎo)者的決策時(shí)刻，一定不能隨意放手，否則就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。

問題8：如你所述，彌爾頓·弗里德曼時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，我也贊同這個(gè)觀點(diǎn)。但在過去50年里，公司基本上都追求以股東為先的商業(yè)模式，認(rèn)為這是CEO的受托責(zé)任。你對(duì)未來的50年有什么期望？

譯者注：彌爾頓·弗里德曼時(shí)代是指以弗里德曼的自由市場經(jīng)濟(jì)和貨幣政策觀點(diǎn)為主導(dǎo)的時(shí)期，主張減少政府干預(yù)、推動(dòng)市場自由化和穩(wěn)定貨幣供應(yīng)。

休伯特：在書中，我有所提倡的模式或原則，是將崇高的目標(biāo)作為商業(yè)的北極星。企業(yè)需要成為善的力量，在世界上做好事情。否則，你就沒有運(yùn)營的許可。正如百思買所證明的那般，發(fā)展壯大只是一部分，引領(lǐng)公司走向美好才是歸宿，這樣的機(jī)會(huì)不容錯(cuò)失。

如何做？要義是將“人”放在中心。人不是資源，他們不是問題癥結(jié)所在，而是源遠(yuǎn)流長的源泉，是引導(dǎo)公司創(chuàng)新的引擎。無論你是一家科技公司還是一家服務(wù)公司，原則都是相同的，即始終將人置于中心位置，并創(chuàng)造一個(gè)能釋放這種魔力的環(huán)境。

在這個(gè)模式中，你要學(xué)會(huì)接納所有利益攸關(guān)方。我們?cè)?jīng)相信企業(yè)可以孤立地取得成功，外部環(huán)境無關(guān)緊要。然而，如果地球陷入混亂，像黑石集團(tuán)的拉里·芬克(Larry Fink)所說的，那就是我們所面臨的最大商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。或者以明尼阿波利斯事件為例，那是百思買的總部所在地。在喬治·弗洛伊德被殺害后，如果整個(gè)城市都陷入混亂，你就無法開設(shè)門店，無法經(jīng)營業(yè)務(wù)。

因此，你必須維持自己與利益攸關(guān)方之間的關(guān)系，確保積極良好的態(tài)勢，并拒絕零和博弈。在世界上，我們還有另一個(gè)流行的病毒，那就是零和博弈的瘟疫。比如，“只有你做得好，我才做得差。”這簡直就令人匪夷所思，對(duì)吧？然后，要將利潤視為某種產(chǎn)物，而不是目標(biāo)。如今，我相信大多數(shù)人都認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。但以我的經(jīng)驗(yàn)之談，這說起來容易做起來難。

我妻子奧爾唐斯是一位高階領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師。在給客戶授課時(shí)，她會(huì)要求對(duì)方思考這樣一個(gè)問題，即“倘若有一天我不在了，我希望人們能說些什么？”在哈佛商學(xué)院開展的一項(xiàng)CEO培訓(xùn)項(xiàng)目中，里面也要求新任首席執(zhí)行官寫下他們的退休演講。如果我們帶著這樣的覺知去思考“資本主義”，或許行為軌跡就會(huì)偏離原始路徑。畢竟，大部分人的內(nèi)心深處是向善的。

在我看來，這是未來50年的發(fā)展方向。同時(shí)，我認(rèn)為我們必須意識(shí)到還有一些定時(shí)炸彈。地球、社會(huì)、種族主義，還有一些問題。作為領(lǐng)導(dǎo)者，這對(duì)我們所有人來說都是一個(gè)重大時(shí)刻，我們的責(zé)任是創(chuàng)造一個(gè)尚不存在但需要應(yīng)對(duì)這些定時(shí)炸彈、比今天更美好的未來。

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