出品/聯商翻譯中心

來源/ Fort Worth Star-Telegram, Medium, Business Wire, Houston Chronicle等

頭圖/ San Antonio Magazine

編譯/譚恩怡

引言：

H-E-B超市，創立至今118年，始終扎根于美國得克薩斯州，致力于為當地各個社區做貢獻，擁有深厚的客戶忠誠度。同時，該零售商在本地廣納英才，提供遠超行業平均水平的薪資和待遇，收獲極高的員工留存率。經年累月，以社區超市為核心的H-E-B實現良性循環，書寫了屬于自己的百年故事。

今年年初，權威數據分析公司dunnhumby發布《第六期年度零售商偏好指數調查報告》(dunnhumby Retailer Preference Index)。這是一項全面、綜合的全國性研究，調查了價值約1萬億美元的美國食品雜貨市場。

數據顯示，自疫情三年以來，食品零售業回春，零售業巨頭H-E-B從亞馬遜手中奪回頭把交椅，Costco緊隨其后，位居第二，而亞馬遜則跌至第三位。

數據來源：Dunnhumby。制圖：聯商翻譯中心

食品業資深研究人士安妮·瑪麗·羅林克(Anne-Marie Roerink)說：“H-E-B不僅是得克薩斯一家深受大眾喜愛的超市，也無疑是行業里的標桿。”

H-E-B總部位于得克薩斯中南部的圣安東尼奧。據《福布斯》報道，H-E-B目前是美國第六大私營公司，年收入近400億美元，旗下有約145000名員工，經營著400多家門店（包括部分在墨西哥的業務），可以說是得克薩斯最具代表性的品牌之一。

為何如此多德克薩斯人都著迷于H-E-B？它是如何從一個世紀前的一家山區鄉村小店，蛻變成如今得克薩斯歷史上最大、最成功、真正標志性的德州公司之一的？

一、發家于丘陵地區，始終駐足本地，拒絕盲目擴張

1905年，弗勞倫斯·巴特(Florence Butt)僅用60美元在奧斯汀以西約100英里的克爾維爾開了一家小雜貨店，這家店養活了巴特的家人和她身患結核病的丈夫。她的小兒子霍華德·愛德華·巴特(Howard Edward Butt)于1919年接管了雜貨店的生意。

小巴特數次嘗試向得克薩斯中部擴張，均以失敗告終。直至20世紀20年代末，他成功在德爾里奧和里奧格蘭德河谷進行店鋪擴張，同時將其命名為H.E. Butt食品公司。20世紀40年代末，小巴特將連鎖店改名為自己名字的首字母縮寫H-E-B。

在20世紀50和60年代，H-E-B成為得克薩斯中部和南部食品零售的領軍企業。自成立以來，該公司已由巴特家族傳承了118年。

截至2023年7月18日，H-E-B在全美唯一一個州——得克薩斯州，經營著327家超市，覆蓋152座城市。圖源：ScrapeHero

發展門店附近的零售空間一直是H-E-B的核心策略之一。其購物中心開發團隊負責在得克薩斯建造、出租及管理H-E-B的目標街區、社區和區域購物中心。很多當地的中小企業會抓住和這個零售巨頭一起經營的機會，把店開到H-E-B門店附近，借其聚客力和影響力來提高自身銷量。

H-E-B附近的店鋪覆蓋范圍很廣，涵蓋銀行、汽車租賃、快餐店、浴缸維修、房地產等行業。這項策略有助于吸引更多社區客流量，且店鋪集中經營也為消費者帶來了便利。

目前，H-E-B正在達拉斯-沃思堡大都會區進行大規模投資，未來將會有四家新門店分別在德克萊諾、弗里斯科、艾倫及麥金尼面世。該公司計劃用這四家門店，輔以他們20年前就在開發的新配方來占領得克薩斯北部市場。

行業營銷專家表示，H-E-B的成功離不開其所采取的策略和有意擴張。

食品零售資訊平臺“超市新聞”(Supermarket News)的一位自由商業撰稿人馬克·哈姆斯特拉(Mark Hamstra)指出：“H-E-B的擴張是經過再三考慮的，他們在選址上非常考究。”

1990年進軍休斯敦市場時，H-E-B選擇從城市郊區開始一點一點擴展門店，慢慢向市中心靠攏。哈姆斯特拉表示，這種形式的擴張確保了H-E-B在開下一間分店前能夠定位到好的店址。

他還說道：“H-E-B沒有像某些超市公司一樣大量收購商店，以在新市場占據一席之地。相反，他們進行了大量逐店建設。”

通過在得克薩斯的店鋪擴張，加之根據地域定制商品，H-E-B與新顧客建立了信任和品牌共鳴。這意味著每一家H-E-B門店之間都有所不同，也使得H-E-B與沃爾瑪、克羅格等向全美擴張的競爭對手劃分開來。

二、利用超本地化策略贏得顧客忠誠度

總部位于紐約市的訴訟策略咨詢公司Merrell Strategy的負責人艾麗贊亞·梅麗爾(Alexandrea Merrell)稱，H-E-B采用超本地化營銷策略，對門店周邊地區的教育、收入以及種族人口統計數據進行了詳細的背景研究。這項策略使H-E-B門店得以滿足社區居民的特殊需求，也在顧客中建立了極高的品牌忠誠度。

梅麗爾還說：“如果客戶覺得你在認真聆聽他們、關注他們，并且能夠滿足他們的特殊需求，他們就會對你產生品牌忠誠度。只要你掌握了這點，且他們信任你，他們就會知道你們的產品是優質的，自然就會買得更多。他們知道你們是在為社區做貢獻。”

她表示，忠實顧客的復購離不開他們對品牌的信賴。超市零售商的品牌忠誠度不僅源于特定商品和特定成分，還與產品的質量息息相關。

H-E-B店內提供大量本地有機果蔬商品。圖源：H-E-B官網

“食品品牌（尤其是食雜店）的獨特之處在于，沒什么比一日三餐更貼近我們每個人了。正是因為這種密切的聯系，建立一個擁有極高大眾忠誠度的品牌不是什么難事。”梅麗爾補充道。

業內專家稱，H-E-B敢于創新，對同行來說是個聰明的競爭對手。

H-E-B一直不惜工本致力于為顧客提供良好美食體驗——他們關注顧客如何從食物中獲得靈感、如何決定要購買的食品以及如何把購買的食品送回家里。通過安排三組團隊分工合作，H-E-B得以根據當地社區特點確定其店面設計與產品供應。這三組團隊分別為：選址團隊、客戶洞察團隊以及門店規劃團隊。

H-E-B開設新店需要經過以下流程：首先，選址團隊負責通過次級研究調查選址附近所存在的商機；與此同時，客戶洞察團隊將會進行定性與定量研究，考察附近住戶的食品囤貨情況、觀察記錄其飲食習慣、調查當地學校的膳食計劃并與負責食品與營養方面的社區負責人展開合作。最后，門店規劃團隊會制定出適合當地社區生活與飲食習慣的店鋪設計、門店規模及產品組合。

舉個例子，H-E-B通過調查發現，在時間與金錢的選擇上，較年輕的住戶（20-45歲）更愿意多花些錢來節省時間，而較為年長的住戶（45歲以上）則更傾向于多花費時間來省錢。因此，H-E-B選擇在年長住戶較多的社區里售賣牛油果，而在年輕住戶較多的社區里則以更高的價格售賣牛油果醬，以滿足想要省時的顧客的需求。

三、專注特色產品，開發自有品牌

在各大連鎖超市推行客戶忠誠度計劃，且因此推動消費時，H-E-B該如何保持自己的競爭力以留住顧客？H-E-B營銷主管阿什溫(Ashwin)表示，H-E-B目前不實施客戶忠誠度計劃，原因是“這種計劃成本高，且對零售業幫助不大。”他還指出，要想留住忠實顧客，就要給予他們正向回饋。

數據來源：Placer.ai。制圖：聯商翻譯中心

H-E-B的另一大策略就是聚焦社區當地及得克薩斯州的特色產品。該公司的著力點并非將五花八門的品牌集中到店內供顧客挑選，而是專門出售得克薩斯出產制造的產品。這項策略的短處是門店里可能買不到其他州出售的知名產品，而長處則是當顧客想要買某件得克薩斯的產品時，可能只有在H-E-B才能買到。

這種專售德州產品的特性可以讓社區居民感受到H-E-B對其的關注與投入，也為該公司帶來了獨特的競爭優勢。而其他致力開設全國連鎖店的公司則無法效仿這種模式，只能在其他方面進行取舍來與H-E-B的這項策略抗衡。大多數企業并不希望為了競爭而不得已做出妥協。

許多顧客表示，H-E-B的魅力就在于其各式各樣的高質量自有品牌，如德克薩斯主題的咖啡、定制的混合香料、實惠的預制菜以及豐富的肉類選擇。對于其他顧客來說，他們喜愛H-E-B是因為那里有產自得克薩斯的燒烤醬、得克薩斯形狀的華夫餅機以及得克薩斯鄉村的香皂。

休斯頓大學市場營銷學教授帕爾塔·克里希納穆爾蒂說：“得克薩斯幅員遼闊，人們可以與其產生各種情感聯系，而H-E-B所做的就是挖掘人們與得克薩斯的這種情感聯系。這或許就是H-E-B成功的原因之一。” 

H-E-B專門針對德克薩斯人的口味開發了其自有品牌產品。據其透露，在相關產品面世前，負責團隊曾邀請50多萬德克薩斯人參與產品測試。像H-E-B熟牛胸肉、H-E-B調味法士達以及H-E-B Café Olé?咖啡等都是德克薩斯人十分喜愛的產品。

在普萊諾這種亞裔居民不斷增多的地區，H-E-B進行擴張的首要步驟就是弄清“有助于提高亞裔社區消費質量的15到20件事是什么？”通過上述市場調研程序，H-E-B由此來決定所要開發的新產品。快速創新的本地化產品便是其成功秘訣之一。

四、抓住員工和顧客的心

通過在市場、產地及顧客方面實施各種策略，H-E-B在零售業市場取得了許多競爭優勢。

得克薩斯州大學奧斯汀分校的工商管理教授利·麥卡利斯特(Leigh McAlister)指出，H-E-B作為一個家族企業，無需在股東壓力下犧牲長期發展以換取短期業績。

H-E-B還會依據數據分析來制定其營銷策略。以社交媒體支出為例，H-E-B將20%的預算用在Facebook、Instagram及Twitter等用戶滲透率低、回報率高的平臺上，而在TikTok和Pinterests等用戶滲透率高、回報率低的平臺則投入10%的預算。

高回報率平臺有助于增加盈利，而在高用戶滲透率平臺上的投入則是為了讓顧客形成肌肉記憶以塑造品牌形象——顧客刷到H-E-B的次數越多，就越會對其產生興趣，漸漸鐘情于它。H-E-B便是通過這樣細致的數據分析來決定其營銷預算分配的。

麥卡利斯特說道：“作為一個家族企業，H-E-B的運營資金來自家族內部，因此和其他企業相比，它具有更高的靈活性。為什么許多人都鐘愛H-E-B？在我看來，原因就在于他們選擇了合理利用這種靈活性。” 

H-E-B注重聘請當地人才，培養他們成為團隊的一份子。這種社區人才的培養使得H-E-B可以從社區內部開始進行開發。H-E-B執行總裁克雷格·博揚(Craig Boyan)說：“員工是我們最重要的資本，我們希望能吸納更多人才，因為在H-E-B工作真的很棒。這里的待遇很豐厚，而且我們也在努力確保我們的工作條件和福利在各方面的競爭力。”

咨詢公司Comparably數據顯示，H-E-B的員工留存率在業內非常高，在同類1341家企業中，排名前10%。75%成員工表示他們每天很樂意去上班，近八成員工表示公司竭盡所能留住他們。

另外，H-E-B的采購專家還會聯系得克薩斯和墨西哥的生產商進行合作，將正宗且口味獨特的本土種植產品帶給顧客。H-E-B門店里的很多產品就來自當地的農民和商人，他們也是H-E-B策略的一部分，這項策略與H-E-B的定價密切相關。通過與他們合作，該公司確保了其他競爭對手無法進購這些產品，也由此避免了相關產品的價格戰。

在長期成功與未來發展方面，H-E-B的著眼點并不僅是季度業績數據，更是關注公司如何能夠持續解決顧客遇到的問題。

麥卡利斯特還補充說：“雖然可能會增加成本，但H-B-E的管理人員仍然希望每一個店員都能帶著服務顧客的信念去工作。”

H-E-B鼓勵員工在顧客需要幫助時優先解決顧客的問題，而非埋頭在貨架上備貨。這種企業文化或許無益于企業生產力的提高，但可以提升顧客對企業的忠誠度與好感度。奎恩就是H-E-B的其中一位忠實顧客，她來自得克薩斯東北部的凱勒，會特地驅車二十多英里去往位于伯利森的H-E-B Plus店購物。她表示，這是她最愛的商店，每一次購物體驗都令她十分滿意。

奎恩說：“每一次的H-E-B之旅都讓我很開心。他們的商店顏色、店面布局還有標志牌我都很喜歡，而且那里的店員和顧客都很友好，我想買的東西都能在H-E-B買到，他們真的為社區做了很多事。”