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來源/Investopedia、SA、Retail Dive、Costco

編譯/松柏

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Costco如何為會員創造價值？

Costco自有品牌保持低價的秘密

Costco并不是以批發價出售所有東西，而只是比競爭對手以更便宜的價格出售更多的產品，其模式是：以商品成本加管理成本向顧客出售商品，作為交換條件，顧客需要支付會員費。

對消費者和公司來說，這都是一筆極具吸引力的交易。最核心的是，Costco提供具有高價值的商品，消費者感到信任，從而催生了一種忠誠度，所以會員續費率才會如此之高。屆時，無論顧客是否充分利用會員身份來“回本”，都不再是影響續費的關鍵。

同時，這也讓Costco免受“互聯網零售商”的沖擊。即便是亞馬遜——電商龍頭企業——也無法負擔起這樣的利潤率，而且亞馬遜Prime會員計劃并非如此簡單，它還需要承擔額外的商品配送和流媒體成本。

簡言之，Costco的模式可能會限制其在某個季度有突破性的表現，但這是一個穩健的系統，會產生長期的回報。

Costco所采用的倉儲會員模式在美國被證明非常受歡迎。截至2023年，該公司在主要位于北美的地區經營著857家店鋪，并擁有1.247億會員�？梢钥隙ǖ氖牵@些付會員費都是Costco的常客。

2003年至2022年，Costco整體零售面積和配送中心增長趨勢。數據來源：Seeking Alpha。譯制：聯商翻譯中心

在過去的20年里，Costco的平均零售面積以4.5%的年均復合增長率增長，但最近增長速度有所減緩。他們在2020年收購Innovel，加速了配送中心（或稱分銷中心）的增長，以支持公司向線上業務的轉型。

一、Costco在出售商品前先“獲利”

在2022財年，該零售巨頭的凈銷售額總計為2227億美元，較上一年增長16%。公司在其年度報告中指出，在新冠疫情最嚴重時期過后，商業活動相對恢復正常，對業務產生了積極影響。

其毛利率（不包括會員費）為12.05%，遠低于一些傳統零售商所享有的利潤率。例如，沃爾瑪在2022年的毛利率達到了24.4%。

2003年至2022年，Costco每平方英尺凈收入變化趨勢。數據來源：Seeking Alpha。譯制：聯商翻譯中心

Costco向會員收取每年的購物會員費，這些費用構成了該公司營業利潤的一大部分。在2022年，僅會員費的收入就增長了9%，達到42億美元。該公司2022年的總毛利約為276億美元。

其他零售商需要擔心同店銷售下降會導致利潤崩潰，但Costco則不然。其利潤取決于其能力，能夠說服人們每年支付60美元的金星會員費，或者支付120美元升級為高級會員（中國大陸提供金星會員和企業會員兩種選擇，年費均為299元人民幣）。

由于價格往往遠低于競爭對手零售商，向消費者闡述這個觀點并不困難，尤其是Costco會員的平均家庭收入接近93000美元，在美國有資格被列為中產階級，甚至是富裕階級的成員，這類家庭的生活質量和消費能力都高于普通家庭。因此，Costco的會員基礎是相對穩定的，也促使會員續費率高達90%以上。

另外，會員費收入在短期內既穩定又可預測（快速回歸分析顯示，年末會員費收入與前一年的遞延賬戶高度相關）。會員模式還具有減少公司運營杠桿程度的附加優勢。

2003年至2022年，Costco會員費收入與零售業務比例變化趨勢。數據來源：Seeking Alpha。譯制：聯商翻譯中心

圖表顯示，每平方英尺的會員費收入隨著時間穩步增加，但在總收入中所占比例卻在減少。當前零售收入與會員費收入之間的比例現在幾乎是1:1�？紤]到近幾年的優異零售表現，公司可以遲遲不提高會員費。如上所述，在短期內避免迫切地從顧客身上擠取每一分錢，只會強化公司的長期聲譽。

二、Costco改變供應鏈邏輯

Costco門店平均面積為14萬平方英尺（約為1.3萬平方米），銷售不到4000個SKU（平均控制在3700個左右），這比其競爭對手沃爾瑪低得多，沃爾瑪平均SKU超過10萬個。

提供有限品類的背后蘊含著心理學原理。Costco賣場里大多數品類都只提供一到兩個SKU，如花生醬，這種做法的本質是希望消費者批量購買商品。此外，福布斯的一項研究表明，消費者在大多數情況下并不愿意在多個品牌中挑來挑去。

2012年與2022年相比，Costco各類商品的收入增長趨勢總體保持穩定，也促使該零售商在SKU的選擇上有所傾向。數據來源：Seeking Alpha。譯制：聯商翻譯中心

這也與地區文化差異有關。以Costco主要市場美國為例，大部分門店分布在郊區，輻射周邊10-20公里的消費者。前文也有提到這類消費者的經濟情況，他們為了方便和節約時間，大多都是一周進行一次集中采購。

通過大包裝銷售和有限的SKU，Costco達到商品采購成本的最大化，并且管理、倉儲、物流等一系列的供應鏈效率變高。另外，對于供應商而言，也不再需要過度擔心與競品之間展開貨架戰爭，且受益于銷量大幅提升，供貨價就可以進一步壓低。這樣一來，Costco就有了所謂的價格優勢。

多年來，Costco庫存周轉保持相對穩定，大約為每月1次。有趣的是，加價率的變化與庫存周轉率之間似乎沒有相關性。這表明管理層可能出于戰略原因在定價方面留有一些空間。

2003年至2022年，Costco庫存周轉次數變化趨勢。數據來源：Seeking Alpha。譯制：聯商翻譯中心

如此頻繁的周轉還有助于改善現金轉換周期，有助于提高ROE和ROIC的杠桿作用。如果能在打款前銷售完產品，那么供應商實際上就成為“自由資本”的來源。實際上，供應商最終成為公司擴張的一部分資金來源。隨著庫存水平相對于股本的增長，這種效益一直在增加。這個好處與日益增長的會員費一起，可以被看作是一種“流動資金”。

三、Costco注重人力，而非營銷

大多數零售商花費巨資進行營銷活動，以吸引顧客光臨他們的店鋪。例如，僅在2022年，沃爾瑪就花費了約39億美元用于廣告。而反觀Costco，因為沒有廣告預算，所以幾乎沒有花錢。當然，該零售商還是會為潛在會員提供定制化的郵件宣傳，并且給現有會員發放優惠券。

那么，Costco如何設法完全回避傳統廣告呢？有兩個原因。

首先，其產品本身就是一種廣告。前文提及，由于有限的SKU，每一款選入賣場貨架上的產品，無論是知名品牌還是自有品牌，都必須兼具“品質”和“價格”優勢。加之Costco獨特的供應鏈模式，其他零售商完全沒辦法在價格上與之一戰。久而久之，Costco的產品自然而然就“聲名遠揚”。

其次，營銷的目的是吸引顧客頻繁地光顧商鋪。但對于Costco的目標客群而言，這樣的做法并沒有什么意義。既然是大批量采買，自然會保持一定的購物頻率，且需要先把家里囤積的商品消耗掉，而不是不停地前往賣場補貨。會員費才是Costco利潤的真正驅動因素，為了吸引更多的會員而花費大量資金并沒有太多意義。

與其他零售商相比，Costco的員工薪資相對較高。自2019年以來，它一直在穩定地提高薪資水平。截至2023年中期，其美國員工的平均每小時基本工資為18.24美元。沃爾瑪的平均時薪約為13.50美元。

高工資不只是帶來高成本，更是創造“高生產力”，從而促進銷售，實現反哺。以下是Costco、沃爾瑪和塔吉特每名員工平均貢獻的年營收數據：

數據來源：YCHARTS。制圖：聯商翻譯中心

平均每名Costco員工所創造的營收幾乎是沃爾瑪和塔吉特員工所創造的三倍。其中一部分原因是Costco獨特的經營模式，雖然賣場占地面積十分龐大，但是內部的裝潢和設計都十分簡樸，對員工數量的需求也沒有那么大。

與此同時，要想抓住顧客的心，維持現有的會員續訂率，離不開極佳的購物體驗。而在其中，員工就扮演著關鍵的角色。無論是薪資還是福利，Costco都給予員工業內最好的配置，光憑這一點，該零售商就超越了大多競爭對手。

四、Costco未來的增長機會在哪？

過去十年里，Costco的收入翻了一番還多。公司通過在全球開設更多的店鋪，并逐漸提高價格，以應對通貨膨脹帶來的成本上升來實現增長。因此，公司通過增加同店銷售和增加店鋪數量來推動業務增長。隨著進入新市場，它還能夠吸引更多的持卡人（會員）。據Seeking Alpha分析師預計，中期內，Costco的銷售額將以年均約6%的速度繼續增長。

數據來源：YCHARTS。制圖：聯商翻譯中心

低利潤率業務是一個風險。Costco知道如何管理這種風險，因為低利潤率在該行業內是存在的。目前的營運利潤率為3.33%，盡管利潤率一直在3.2%左右波動，但我們可以看到在過去一年里利潤率有所下降。從3.5%的利潤率下降到3.3%。通貨膨脹率將使公司難以保持較高的利潤率。

數據來源：YCHARTS。制圖：聯商翻譯中心

Costco還面臨著有限的TAM（潛在可達市場）。雖然沃爾瑪和塔吉特試圖在高端市場中占有一些市場份額，但Costco完全專注于成本領域。因此，它將不得不與沃爾瑪等巨頭競爭。公司旨在在該領域實現增長，但在成本領域之外的增長機會有限，這是有風險的。當公司決定進入更高端的市場時，將不得不為該市場找到一種新的業務模式。

國際增長將是一個重要機會。沃爾瑪在德國和韓國等關鍵市場“寸步難行”。塔吉特在國情相似的加拿大也“舉步維艱”。與此同時，Costco已經成功打入亞洲的主要市場，包括中國和日本，以及歐洲的英國、德國和法國市場。知道如何在新市場上進行全球擴張是一種技能，而擁有這種能力對Costco來說是一個重大機會。

數據來源：Costco。制圖：聯商翻譯中心

顧客滿意度是Costco的另一個關鍵增長機會。該品牌留住了客戶，并且其會員往往會續訂。會員資格有助于維持Costco的客戶忠誠度，由于超過90%的會員續訂了會員資格，因此流失率較低，這讓其留有余力去拓展新客戶。因此，會員資格有兩方面的幫助。首先，它是收入的來源；其次，它有助于維持客戶的忠誠度。

在當前的商業環境中，另一個機會是Costco如何提供更多的“折扣選項”。在通貨膨脹率較高且消費者更喜歡簡單產品而不是知名品牌產品的情況下，公司定位良好，能夠在不確定性高的情況下取得成功。因此，隨著越來越多的客戶更傾向于購買最便宜的商品，預計會在Costco同店銷售中看到額外的增長。

另外，在截至2023年5月7日的36周內，Costco美國的非食品類別收入下降了20億美元。在高通脹時期，人們并不熱衷于跑到Costco購買沙發、桌子和椅子、洗衣機/烘干機、儲物柜、珠寶、帳篷、洗衣機，這樣的例子不勝枚舉。

但事實的情況是，Costco的“空間”價值不菲，如果有可能的話，他們應該提供更多的“食品”。在特殊時期，人們仍然需要吃飯，但他們不必購買庭院家具。當廣受歡迎的食物停產時，尤其令人不安，例如玻璃罐裝科克蘭腰果、龍蝦餛飩和卷心三文魚。