出品/財經無忌

撰文/陶魏斌

上任第三天，作為20多萬員工的新任“指揮官”，阿里集團CEO吳泳銘通過全員信的形式，發布了自己的“施政綱領”。

主動求新求變一直以來都是阿里的風格。這次吳泳銘宣布確立兩大戰略重心：用戶為先、AI驅動，同時也更新了行動指南，要求對“技術驅動的互聯網平臺業務”、“AI驅動的科技業務”、“全球化的商業網絡”這三類業務加大戰略性投入。

吳泳銘是阿里004號員工，在公司內有極強的號召力，在這封信的最后，吳號召全體阿里人“以創業心態，不沉溺過去，不墨守陳規”。

今年年初，阿里迎來了成立“24年來最重要變革”——“1+6+N”的組織變革，隨后一系列高層人事變動陸續調整完畢。

在財經無忌看來，吳泳銘的這封全員信的核心是和阿里這次的組織變革思想相呼應的，同時這封信清晰地回答了，阿里這家大型商業組織“為了誰”、“我是誰”以及“依靠誰”這三個核心問題。

為了誰？——用戶為先

“任何一個組織的目的和價值，不能在內部發現，只能存在于企業的外部。”這句話出自德魯克的那邊經典的《管理的實踐》。

阿里巴巴從誕生的第一天起，它的使命就沒有再變過：讓天下沒有難做的生意。而在這家公司的價值觀里，第一條就是“客戶第一”。

這次吳泳銘提出阿里兩大戰略里的“用戶為先”，事實是和阿里使命和價值觀的呼應。

無論是全球還是中國市場，都已經進入了一個大競爭時代——所謂大競爭時代，是指市場供給達到相當充分之后，用戶選擇成為市場競爭的唯一變量。

換句話說，只有真正幫助用戶解決了問題，獲得用戶的信任，企業組織才有存在的意義和價值。

上世紀90年代，穿越過多次經濟周期的巨頭IBM陷入巨虧困境。緊要關頭，郭士納挺身而出，通過一系列的改革扭轉了頹勢。

“保持了IBM的完整性。”在回憶自己做過的一個最重要的決策時，郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中總結說。

這一決策的原點，就來自于郭士納和用戶的交流：他們希望有一家公司能提供完整的解決方案，幫助他們解決IT領域的問題。

而當時管理學界和企業界一個主流思想是“小而美”，包括IBM的很多高管在內，都主張分拆IBM。

最終郭士納決定保持公司的完整性，提供整體的解決方案，而事實證明，這個決定最終成功地挽救了IBM公司。

貝索斯也一直宣稱，要把亞馬遜做成“世界上最以客戶為中心的企業”。

“如果你想鶴立雞群，就一定要真心為顧客著想，要具有長遠的眼光，而且要不斷有創新產品的出現。大多公司做不到這些。他們把目光放在競爭對手身上，而不是消費者身上。”

“用戶為先”戰略再次給全體阿里人強調了“用戶”的重要性——而這樣的變化，事實上今年以來，已經在阿里各個業務層面出現，今年5月，戴珊在淘天集團的商家大會上，公布的淘天三大戰略，第一條也是用戶為先。

吳泳銘這次上任后，回答了“為了誰”，也是為了讓經營目標更加地聚焦和明確，形成思想上的全員統一，把產品和策略的底層邏輯，調校到“聚焦用戶需求”這一點上，真正做到“力出一孔”。

“我們必須更加堅定轉向用戶視角，多維度滿足用戶需求，用戶需求的優先級高于一切。更多用戶才能給商家帶去更多市場機會。”吳泳銘在公開信上也強調了這一點。

為創造行業最好的用戶體驗，吳泳銘提出“我們必須更加開放”，要求各業務主動以用戶為先的視角，尋求最廣泛的開放與合作，“包括傳統意義上競爭關系的公司”。

我是誰？——AI驅動的科技組織

我是誰？看上去是一個哲學命題，其實回答的是一個對自我的重新認識。這一點，對阿里現在已經形成“1+6+N”這樣一個龐大組織來說，也是一個關鍵內容。

經過20多年的發展，阿里整個商業生態豐富性很強，一方面具備協同的能力，但另一方面，各個業務條線，相互的理解其實是存在偏差的。

比如有的認為自己是零售業務，有的認為自己是平臺型的，有的認為自己是工具型的……自我認知的不同，往往也會造成各自為政的局面，從而在資源調配上無法做到統一。

“下一個十年，最大的變量毫無疑問是AI帶來的全行業深刻變革。”作為有著深厚技術背景，曾擔任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業務首席技術官的吳泳銘，對于技術變革帶來的影響力有著自己的敏銳性。

“我們必須在AI時代以再次創業的決心，重塑用戶價值，才可能得到在未來十年繼續服務客戶的機會。”

這意味著阿里整個“1+6+N”體系下的各個組織，都要統一到“AI驅動”上，從技術推動業務的角度上，去思考各自的發展引擎。

“各業務有大量用戶場景，我們必須讓這些場景都變成AI技術最佳的應用場，通過技術創新帶來突破性用戶體驗和商業模式。”吳泳銘用更具體的畫面語言描述了這一點。“傳統互聯網模式嚴重同質化已走向存量競爭，AI人工智能為代表的新技術正成為全球商業發展的新動能。”

從外界認知來說，阿里的科技底色也是公眾所熟知的。而由AI大模型所引領的新一代浪潮，也是被稱為繼互聯網、移動互聯網之后的又一次平臺革命。“如果跟不上AI時代的變遷，一定會有新的物種將我們取代。”吳泳銘提醒自己的同事們。

隨著騰訊發布其通用大模型“混元”，中國大模型賽場上阿里、騰訊、百度、京東、字節等互聯網科技企業已全部集齊完畢。

此前阿里也已經宣布，所有產品未來將接入“通義千問”大模型，進行全面改造，包括天貓、釘釘、高德地圖、淘寶、優酷、盒馬等。

所以從這個角度來說，“AI驅動”這一戰略，等于是回答了“我是誰”的關鍵問題，讓組織體系的所有管理者們，重視AI的重要性。

依靠誰？——年輕人

依靠誰？這也是一個回答組織能具有持續效能的核心問題。

作為阿里的新掌門人，吳泳銘的回答是依靠年輕人。“我們會堅決實行團隊年輕化，4年內，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業務管理團隊。”

這或許和吳泳銘自己的經歷有關。

早在1996年，大學剛畢業的吳泳銘帶著一張3.5英寸軟盤，來到馬云的中國黃頁公司面試。聽說“可以不受限制地上網”是21歲的小吳內心的“小九九”。

據說吳泳銘和馬云一見如故，相談甚歡，當即決定入職這家公司。

時至今日，吳泳銘依然記得初見馬云的情景：“馬云講了一些關于商業和愿景的問題，覺得這個人很風趣，語言充滿感染力。”

專研技術的吳泳銘在馬云的“人才庫”里，備受重用，幾年后被委以搭建阿里巴巴平臺架構的重任。

2003年的時候，馬云秘密籌備創立淘寶網，在欽點的七員大將中吳泳銘也在名單之中，還被任命為技術總監。2004年，支付寶誕生，吳泳銘順理成章地成為支付寶的首席技術官，隨后又擔任中國雅虎的P4P產品及技術總監。

那時候的吳泳銘還不到30歲。

阿里集團CEO吳泳銘

回到阿里整個組織，此前有一份數據稱，阿里的平均年齡在30歲出頭。2021年，時任阿里巴巴集團CEO張勇就透露，阿里目前52%的員工是90后。而37歲的蔣凡，也已經成為了阿里現任28位合伙人中最年輕的一個。

作為具備互聯網科技屬性的公司，像阿里這樣的公司員工，普遍呈現“年輕化”和“高知化”。這也是為什么這些年來，中國互聯網行業能一直創新不斷，并引領各種商業模式迭代更新的主要原因。

至于如何讓更多的年輕人成長起來，吳泳銘號召大家“創造讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量的機制和文化環境”。

“時代在變，阿里必須變！時代在進步，阿里更必須進步！”解讀吳泳銘的這份公開信，如果從“為了誰”、“我是誰”、“依靠誰”這三個角度來看，這位再次出山的阿里元老，心里對阿里的未來，已經有了深入的思考和判斷。

阿里一直是阿里，AI時代，市場也期待一個新的阿里出現。