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撰文/關山

毋庸置疑當前很多零售企業得都活得很艱難，一方面市場需求疲軟，另一方面企業提供的產品和服務很難差異化，導致只能打價格戰，企業生意增長緩慢乃至負增長，很多知名企業甚至黯然退出市場。

筆者一直從事零售數字化轉型相關工作，有幸親身參與不少國內外企業數字化項目，得出一個結論，即零售企業對數字化目標不是“為什么”的問題，而是“做什么具體怎么做”的問題。企業需要對數字化需求更加明確，當然對數字化產出及質量提出更高要求，高度關注價值變現、運營效率提升以及怎樣實現業務高質量可持續的增長。

怎樣尋找藍海？

筆者曾經和一美妝數字化負責人討論市場紅海和藍海的問題，現在美妝市場競爭激烈，怎樣尋找市場的藍海呢？大家發現盡管競爭激烈，但很多打法上還是局限于打價格戰，市場上陷入“不促不銷”的窘境。

通過討論仍然還發現一些尚未挖掘的空間，如品牌積累了千萬級消費者數據還未有效開發：

·品牌花大力氣招募而來的會員注冊后再無轉化；

·很多老會員沉睡了流失了，而品牌實際做的動作有限；

·市場部和媒介部每年投放花了上億也回流了大量投放數據，但在后鏈路卻未實現有效收割；

·數據平臺沉淀幾百張報表，但不同角色業務找數據時，發現要么找不到要么不好用甚至不知道怎么用；

大家一致認為藍海不僅是在紅海的邊上，而更應該在紅海的上邊，企業在組織協同上、跨平臺協同上、跨渠道協同上等仍存在較大的紅利，但這都是深水區；

怎么找到突破口？

那怎么破局呢？話題比較大，先拋開公司“政治”原因，本次先從業務視角切入談談個人一些思考。以終為始來看，企業最終還是關注“開源節流、降本提效”這八個字，而這背后是涉及的運營和經營效率的有效提升。

1、先說說人貨匹配效率提升

零售企業業務經營一個很大目標是解決人與貨的精準匹配的問題。這里面兩個關鍵點，一是對于人和貨的業務理解深度，二是兩者基于何種載體按照什么樣的規則更好實現匹配。

第一點關鍵是標簽體系建設。聚焦人的旅程及貨的周期關鍵節點梳理并搭建，基于標簽的精準圈人及精準圈貨，實現人找貨或者貨找人。很多品牌都會搭建上百個各種維度的標簽；

第二點就是消費者洞察。要尋找關鍵 MOT 場景，找到消費者真正的痛點、癢點、爽點，再結合運營工具等載體進行商品 cross-sell或者 Up-sell，而這背后涉及到與消費者調研、數據洞察、AIGC等技術應用的有效結合了。

a、案例解析：以某新銳內衣品牌消費者調研為例，通過收集幾百份問卷及KOC深度訪談分析。

策略發現：通過問卷數據回收及分析有以下發現

·該品牌女性買該bra品類時非常注重品牌、對價格不敏感；

·購買內褲時往往會買一打，且并不太關注品牌，對價格較敏感...

策略執行：這種洞察算是相對深入的洞察了，但是再往下怎么結合運營平臺工具使用呢？這又涉及到調研與運營的結合了，而這是一線運營人員操盤時關心的問題。

會員營銷過程中，針對 bra 單品營銷時可以不再是發優惠券，可以把合適內褲作為贈品，一方面增加消費者整體的價值感知，另一方面降低營銷費用提升 ROI；也可以針對之前購買低客單 bra 的客戶，為其推薦高客單的單品做 upsell等等，這樣營銷更有針對性，轉化效果也有明顯提升；

2、再談談業務如何與數據結合

對于數據的重要性企業上下已逐步達成共識，越來越多企業把自己的戰略方向之一定為數字化，從業務數據化到數據業務化的理念深入人心。

但接觸很多頭部企業下來發現，中間信息斷層非常嚴重，很多數字化基建花大成本建設完后束之高閣用不起來，導致大家對數字化缺乏足夠信心。一方面品牌內部有眾多平臺積累大量業務數據，但同時不同部門業務的需求及優先級各有不同，加上涉及眾多系統平臺及服務商協作，把業務與技術、系統、數據相結合的復雜度也越來越高。

通過什么樣的抓手可以實現有效結合呢？

·業務目標與指標：基于業務目標層層拆解，細化 GMV、轉化率、客單價等；

·業務場景與畫像：運營的對象是消費者，消費場景有哪些，消費者行為有什么特點；

·數據標簽與指標：再往下衡量消費者行為、畫像背后的數據基礎是標簽和指標；而數據底層治理如數據對接、數據加工、數據建模、數據資產、數據安全等最終建設目標也相對清晰，大方向上路不會走偏。

可見基于業務目標及場景出發，借助標簽和指標成為鏈接業務與數據的有效樞紐，尋找高價值進行小而美的專項突破，從小目標的實現出發，樹立大家的信心，穩扎穩打。

b、案例解析：某零售企業借助潛客數據洞察及AB測試，找到最佳營銷時機及溝通利益點，實現精準人群觸達及銷售增長。

核心問題：線下客流疲軟、對潛客不了解、缺乏運營機制；

數據策略：借助數據分析洞察，總部人員建議針對*天內未轉化潛客進行權益告知；導購人員建議針對**天內未轉化潛客進行回訪。

業務價值：潛客數據運營納入日常運營體系中，當月銷售提升7%以上，同時每月持續發揮價值；

3、信息在組織內高效的流通

信息在企業內部流通不暢這是老大難問題，除去組織上、利益上、安全上的因素外，我們看看還有哪些可以發揮大家的主觀能動性，把當前局面再向前推進一步的有效方法及做法。

高層支持是非常需要的

爭取領導們支持是很重要的，尤其在組織層級較多的企業非常重要。給領導匯報得學會一頁紙讓他們知道該項目價值意義，如可以帶有數字的預估收益，這樣更容易獲得領導對項目的支持力度。有了領導自上而下支持，后續更需要一線人員自下而上相合，也能實現數字化有效落地。

工作坊式討論是有益的

有條件企業可以請外部行業專家進行培訓，很多企業內部也可以組織相關部門午餐會，或針對特定專題邀請利益相關方進行討論拉通內部信息，盡可能提升共識，建立并完善各方配合的流程，不斷讓各部門間加深理解，提升配合的效率。

需求管理是要高度重視的

工作上有效開展的前提是需求，業務部門提出的需求是真正的需求嗎？以過往經驗來看只要與業務深入討論，業務多需求往往會有變動。

深入來看業務需求描述上需要相對清晰地描寫業務目標、衡量指標、預期收益、業務場景、輸出成果物，這些往往需要 BA 或產品經理專業背景的同學介入了；技術評估上再相應評估技術架構、技術實現、測試場景等內容，前面科學合理評估后，需求會進行過濾及迭代，后續進行高效的內外流轉討論。

定期復盤沉淀是亟需的

復盤大家聽多了，很多時候項目復盤會變成大家吐槽或訴苦的時機。有時核心人員流失很多項目會陷入停滯，導致先前做過的工作需要重新再做一遍，耗時耗力。現在很多企業普遍建立了知識資產管理，還有些企業開始做業務面知識萃取、提煉再內部宣傳，還有些開始布局知識圖譜類、營銷策略中心類的項目，希望能在一定程度上沉淀更多資產。

c、案例解析：某品牌需求收集、分析、評估、內部流轉、存檔統一管理。

需求管理：需要采集業務方原始需求，描述當前需求現狀（As is）、期望場景（To Be），業務價值、適應范圍、上線時間等基礎信息，后續業務經理進行業務邏輯設計，技術同學進行技術架構設計、接口開發等評估，管理層據此評估成本等都更有依據。

業務價值：業務原始需求不僅僅靠口頭而是要落在紙上，很多需求會相對清晰；后續不同角色基于此需求進行分析、設計、評估，信息在企業內部流通會高效很多；文檔本身可以存檔作為公司知識資產。

結語

零售數字化之路漫漫，數字化帶來很多效益，也帶來很多問題，而要解決當前的問題則需要更深入的數字化才能解決。在市場相對不景氣、充滿寒意和不確定的時代里，企業數字化更需要把“指針”時刻指向自己，戰前精于謀劃及策略設計，戰中完善內部流程及管理效率提升，戰后不斷復盤精進，找到并強化自己的核心競爭力方是致勝之道。