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撰文/天使灣老汪

*2018-2022，沃爾瑪中國大盤此消彼長：大賣場關店100＋，山姆會員店新開20＋；山姆營收占比估計60%＋；

*全球銷售額TOP10山姆店，近半在深滬京。福田店連續15年位居全球單店冠軍（30億＋）；

*山姆中國電商銷售占比推測60%＋；無論營收、利潤，均已屬國內前置倉TOP1；

*自有品牌SKU數占比25%~30%；營業額占比約40%；

*2016年，山姆中國將會員費從150元/年上調至260元，意在“進一步篩選其中高端的目標客戶。”

……

在我們密切關注的零售渠道變革大潮之中，山姆會員店進入中國最早、也最為深入。

27年、45店、660億年營收、500萬會員、500個前置倉。

其間經歷了怎樣的戰略取舍？打造出怎樣一種根源于美國原型而又深刻結合了中國土壤的模型？對于今天國內諸多借鑒者又有什么樣的啟發？

試圖解答心頭這個疑問。通過廣泛搜集相關行研、報道、訪談等，盡可能用數據說話，結構化呈現山姆中國的進化。

本文大致框架：沃爾瑪中國大盤及山姆占比、電商占比、總體數據、品類構成和選品邏輯、供應鏈、中國27年、城市布局、市場集中度和天花板等。

1、沃爾瑪中國大盤以及山姆中國占比

（1）相較沃爾瑪整體營收而言，沃爾瑪中國只占2.41%。

（2）2018-2022年，沃爾瑪中國作為沃爾瑪國際的一部分，營收復合增長率遠超沃爾瑪國際整體，達到8.28%。從107億美元增長到147億美元（折合人民幣1070億元）。

（3）2018-2022年，沃爾瑪中國大賣場的門店數，從420家銳減至322家，五年關閉近100家；與此同時，山姆會員店從23家擴張到43家店。 

（4）參考晚點、零售商業財經、老張聊零售，大致推測如下：

*中國山姆會員店2022年營收660億左右。

按42家門店（不含最新開業3家）計算，平均單店年營收在15億左右（Costco中國單店平均營收也在15億左右）；

*考慮到2022年沃爾瑪中國區總營收1070億人民幣，則沃爾瑪大賣場在400億左右。單店營收1.24億左右。

*在中國市場上，山姆會員店/沃爾瑪大賣場的營收比例，大致為1.65：1。

（5）綜上，2018-2022這4年間，沃爾瑪中國大盤增長290億人民幣。

期間，山姆會員店新開20家；大賣場關閉100家。

山姆中國營收占比估計已達60%＋。

2、怎么理解“電商業務銷售額占比55%”？

（1）沃爾瑪最新財報顯示：沃爾瑪中國Q2銷售額41億美元（近300億人民幣），同比增長21.7%；電商業務增長44%；電商業務銷售額占比55%左右。

結合2022年4季度財報：“沃爾瑪中國Q4凈銷售額增長26.7%，可比銷售額增長19.8%；其中，山姆會員商店和電商業務表現出色，沃爾瑪中國Q4電商凈銷售額增長93%，兩年疊加增長率為158%。”

（2）參考晚點、老張聊零售的分析：

*考慮到沃爾瑪門店電商銷售占比較少，推測山姆店電商銷售占比60%＋，大概378億元；

*假設電商銷售中次日達占比10%，前置倉占比90%，則前置倉年銷售340億元左右。

從同行了解：山姆在中國近500個前置倉，倉均訂單1000單/天，客單價230元左右。按此計算，年GMV近400億。

綜合看，預計山姆前置倉年銷售額330＋億元。

*山姆中國目前有45家門店，約500個前置倉，平均每家門店對應11個前置倉，前置倉業績算入門店。

以上海為例，6家門店、78個前置倉，基本覆蓋上海市區。

（3）當每日優鮮、叮咚買菜在全國鋪設前置倉，山姆也開始設立前置倉，由京東的達達獨家配送。在多個城市主要城區，山姆已可實現1小時配送到家。

達達每天配送200萬個訂單，接近40萬個來自山姆。2022年，山姆的電商配送訂單增速超過300%，日均訂單超過一半來自前置倉。

（4）對照其他幾家前置倉企業，山姆會員店已是當之無愧的前置倉TOP1：

銷售規模上，叮咚買菜2022年GMV242億元；樸樸超市210億元左右；美團買菜接近樸樸；

盈利方面，山姆表現更優秀。通常一個山姆前置倉達到400單就能盈虧平衡，而目前山姆前置倉日均突破1000單。幾乎每個山姆前置倉都能盈利，整體實現規模化盈利。

山姆客單價230元，遠高于同行（50-80元）。因此，只用8.7%的銷售額占比成本，就能損益平衡。而同行需22%-30%。

提升點：配送效率/集單（山姆每單配送成本6-9元，而同行只需3-5元）；定位（山姆前置倉定位于門店的戰略延伸。但兩者存在差異——會員店屬“囤貨購物”，客單價1000元左右。前置倉SKU1000、客單價230元、極速送達，偏向日常購物）。

3、山姆中國的總體經營數據

（1）截至2022年底，山姆會員店在中國大陸地區營收約660億元；

（2）截至2023年9月，經營45家門店，布局25城；預計年底達48家；

*全球銷售額前10的山姆會員店，近一半在深圳、上海、北京等地。

*深圳福田店2008年開始，連續15年位列全球單店銷售額冠軍，2022年收入超30億元。

（3）500萬山姆會員。

*每人最少每年付260元會費。大致估算，去年為山姆貢獻13億元利潤。

*會員平均每年消費13000元，年續卡率穩定在80%以上。

*平均每個會員店大約有12萬會員支撐。

*2016年，山姆中國將會員費從150元/年上調至260元/年。入華20年首次調整。意在“進一步篩選其中高端的目標客戶。”

（4）毛利率。

在美國，山姆會員店的毛利與Costco（13%左右）相當。但在中國，因缺乏競爭對手，山姆可獲得更高利潤率。

山姆烘焙品類毛利20%~25%，一些獨家商品毛利高達30%。

（5）品類和SKU。

*選品上，山姆奉行“寬SPU、窄SKU”原則。即品類豐富，但每一類只提供個位數（通常為1~3種）商品選擇。

*山姆4000個SKU，按類別可大致分為：

鮮食類，40%~45%；干貨類，30%左右；非食品類，30%左右。

（6）自有品牌Member's Mark。

*占山姆全部商品的25%~30%，2022年為山姆中國貢獻約40%營業額。

另據德勤數據，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤來源于自有品牌。

*Member's Mark遵循兩個邏輯：

·針對還沒有清晰行業標準的產品，由山姆定義標準并生產；

·當外部供應鏈某個環節利潤太厚，為了給會員最佳性價比，山姆會選擇去開發自有品牌。

*2022年，沃爾瑪完成自有品牌升級，將中國市場自有品牌縮減為“惠宜”、“沃集鮮”和“George”。惠宜主要涵蓋包裝食品、日用品和冷凍鮮食等品類，“沃集鮮”主要為烘焙食品，“George”主要為服飾類產品。

4、品類構成和選品邏輯

（1）選品上，山姆奉行“寬SPU、窄SKU”原則。

即品類豐富，但每一類只提供個位數（通常為1~3種）商品選擇。而商超和新零售渠道最多能提供幾十種不同的選擇。

（2）要性價比，更重要的是不做什么。

*山姆在肉類中主推牛肉，而非豬肉等中國人主要食用的肉類。

基于兩個判斷：一是山姆擁有競爭對手少有的全球供應鏈優勢；二是山姆判斷中國人消費的豬肉數量已逐漸到頂，未來會攝入更多其他肉類。 

*一些品類則被山姆放棄。盒馬等提供最活潑生猛的海鮮，但山姆僅上架速凍或冰鮮的海鮮。

原因是，活海鮮在運輸和暫養過程中極易出現死亡病變、二次污染，很難保證營養價值和風味；從捕撈到門店，保證鮮活需投入巨大物流成本，貨損居高不下，售價必然被抬高。

*同樣的，因為缺乏價格優勢，過去幾年在各類新零售渠道嶄露頭角、備受中產喜愛的品牌，都不會出現在山姆貨架上。

（3）基于復購和規模效應的選擇。

*山姆大多數生鮮商品的分量都不適合獨居人群和兩人家庭，因此長期被詬病。但山姆很少妥協。

這些都是復購和規模效應的選擇。

一位行業人士認為，山姆清楚地認識到只有放棄一部分市場才可以實現規模化和性價比。同時，這也是篩選客戶的手段——大家庭的生鮮復購量顯然會更多。 

*開發商品時，消費場景和生命周期被山姆更前置地考慮。山姆會選擇不做短保的、季節性的產品，商品的生命周期最好在一年以上，能被更多人購買和消費。

一個好商品，但價格過高，消費者往往只是偶爾嘗鮮，不會持續復購，就無法帶來規模效應。山姆一般不會選擇這樣的商品。

在早期調研中，麻薯、瑞士卷等產品在消費者認知中既是零食點心，也是早餐選擇。基于此，它們得到了更大的支持，后來都成為爆款，為山姆留住老用戶、吸引新用戶。

（4）山姆邏輯的真相：不僅是“精選商品”，而且做最有性價比的，提供“超值體驗”。

*最能代表山姆的商品可能是瑞士卷，一款奶油夾心蛋糕，配料干凈、用了歐洲進口的動物奶油。但它最大的優勢在于價格——一大盒16片，算下來一片不到4元。

星巴克1片瑞士卷售價抵得上山姆8片，多數品牌烘焙店定價也超過10元。

2019年推出后，很快成為爆品，銷售額占部分門店月營業額8%~10%，年銷售額曾達10億元以上。

*永輝、盒馬鮮生都曾上架同款，定價都高于山姆，未能復刻其火爆。

一位永輝人士稱，如要用相同原料且保證足夠利潤，起碼要將售價調高30%。

5、“研發型的供應鏈”意味著什么？

（1）當消費者對山姆這個渠道逐漸產生信任，它開始做更復雜的商品，剝離品牌造成的溢價。

*最典型的例子是紅酒、威士忌，兩個售價由品牌決定的品類。

山姆通過在產區收購酒莊或簽下大額采購協議，直接產出專供商品。

在同一產區內，一些酒莊品牌紅酒經過“代理商——多級分銷商”網絡，抵達電商渠道時，售價為200~300元。電商平臺上18年份威士忌價格普遍在1000元以上；

山姆則可控制在100~200元，威士忌價格在500元左右。

（2）山姆一年600億多元的銷售額，論規模只有阿里集團的1/125、京東的1/50，但它只有4000款商品。具體到一些品類和款式，山姆已經有了規模優勢，甚至連日化、電器等品類大多都低于天貓和京東。

（3）大多數商品的采購都不只是簽一個訂購協議。

如果山姆采購團隊判斷一個商品值得開發/引進，他們會嘗試找到行業第一名的企業談判，試圖用規模效應拿到最低價格。

如果拿不到滿意的價格，則放棄第一名，尋找第二名、第三名或周邊行業的成熟企業，由山姆重新制定標準，合作制造平價替代品。

（4）一家新零售會員店高管認為，多數會員店在商品上難以趕超山姆的一個重要原因是，缺少山姆的國際供應鏈基礎和長期積累的研發型供應鏈。

從原材料的選材到生產工藝，山姆控制每個環節的成本和質量。

今天，類似奧昆和恩喜村這樣的戰略級供應商，山姆已經儲備了上百家。在共同利益基礎上，供應商愿意每年花費數百萬甚至上千萬元調研市場、改進技術、更新設備，做出更多新的特色商品和更有性價比的商品。

6、進入中國27年，經歷了怎樣的戰略取舍？

（1）1996年，沃爾瑪進入中國。在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。

但由于山姆中國內部早期對會員制模式的搖擺，山姆在品牌形象上始終面目模糊，更像是會員制和普通商超的混合體。

戰略搖擺帶來的后果則是——最初十幾年，山姆店只有寥寥幾間。經歷多次開店、閉店后，一度想放棄會員倉儲模式。

沃爾瑪總部甚至一度考慮放棄在中國市場的山姆會員店業務。

（2）頹勢在2016年扭轉。幾乎和互聯網公司撲向新零售同時發生。

（3）和中國經濟大盤的發展相關。

1996--2019年，中國人均GDP，從709美元增至10000美元。出現了7000萬中產。

今天，全球銷售額前10名的山姆會員店，近一半在深圳、上海、北京等地。深圳福田店2008年成為全球單店銷售額冠軍，此后連續15年位列第一，去年收入超30億元。

（4）也和管理團隊的戰略取舍有關——回歸倉儲會員制的根本立場；局部本土化；尊重中國市場環境，擁抱電商。

沃爾瑪中國CEO朱曉靜、山姆會員店中國首席采購官張青、山姆會員店中國電子商務與市場部副總裁陳志宇，在歷次接受媒體采訪中，透露了一些內部視角：

*“比起技術層面，更大門檻在于心智。因為會員制商超在很多時候都是反商業邏輯的”。

*“會員制商店的本質在于付費買了一個服務，讓會員無需反復挑選和比價就可買到高品質商品，也降低了購物的時間成本。”

*“做會員制其實是一個長期生意，我們關注的是續費率，要求長期思維和一致性比較高。現在很多做會員制的企業都是做很短期的行為。”

*“山姆成功源于三個因素：定位清晰，知道服務的是中國城市中高端消費能力的家庭（Who）；善于前瞻性的洞察消費者需求（What）；關注如何能比別人更好地服務消費者（How）。家庭、城市、中高端這三個關鍵詞的限定下，意味著我們不能服務所有消費者，甚至不能滿足一個消費者的所有需求。會員制這個模式需要懂得主動做出取舍。”

*“會員店只能服務于一部分客戶。想做出會員價值，就不能去想覆蓋更多人群、品類或模式，只能盯準一個垂直領域。山姆將這種“做窄”的模式定義為垂直型經濟……山姆不太謀求大眾市場，目標客戶大多時間很寶貴，愿意花錢買高品質服務。通過收取會員費，其實已經過濾掉一大部分非目標客戶。”

*“付費會員制零售的核心指標是續費率和用戶活躍度。我們希望能達到更高的續費率，所以一開始就要找到對的人。”

*“差異化的商品一直都是零售行業競爭的核心。山姆銷售的商品主打高品質，這類商品是稀缺的，并且售賣渠道有限。

如果一款商品在市場上的同質化商品很多，就會被下架。因為它無法再給會員提供差異化的價值。”

7、在中國的城市布局

（1）山姆，進入25個城市，開設45個門店，保持著每年開出約5家新店的速度。

*已基本完成在主要城市的戰略布局，并呈現出猛烈下沉跡象（東莞、嘉興、紹興、濟南、溫州和晉江）。

*官網顯示：深圳5、上海5、北京4、

杭州3、蘇州3、廣州2、寧波2、成都2、武漢2、

南京1、常州1、福州1、廈門1、長沙1……

*縱向看：2016至2019年，山姆會員店門店數從15家增至23家；

2020年新開5家；

2021年新開5家；

2022年新開4家；

2023年截至9月新開5家。 

*根據沃爾瑪中國公布的數據，山姆門店達到36家時，其會員數量已突破400萬人（單店平均11萬會員）；2023年公布會員突破500萬（單店平均12萬會員）。

（2）Costco，目前在國內僅有5家門店。側重長三角布局。

上海2家；2023年6月，寧波店開業；8月，杭州店；四季度，深圳店。

（3）“山姆開店需滿足人均可支配收入4萬元起，Costco則需要6萬元起。兩者在定位上還是有一些區別。后期，Costco人均可支配收入值會下移，往更低一層級試水。”

有山姆人士稱：“以前我們只在一線城市開店，現在的新開門店，很多都位于二三線城市。我們的開店標準有兩個，一是當地經濟消費實力較強，二是中等收入階層人數密度高。”

8、市場競爭格局、行業集中度、天花板

零售渠道本質上屬于平臺級生意。倉儲會員制、硬折扣連鎖似乎尤為如此，容易形成獨家或幾家壟斷、占據極高市場份額的競爭格局。

在中國，這一切才剛剛開始。美國、歐洲和日本的經驗，對于我們或有啟發。

（1）倉儲會員制的雙寡頭格局。

*Costco營業收入2422億美元，山姆736億美元（在沃爾瑪大盤中占比13%）。雙雄合計3158億美元。

*美國大型倉儲式會員店的整體市值超過3200億美元。三大巨頭Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale的市場份額占比分別為55.5%、36.2%和8.3%。

事實上早從1990年代開始，雙寡頭壟斷、贏家通吃的格局業已成型，早年的幾十個競品了無痕跡。此后29年并無大變。

*Costco和山姆在美國的門店數，分別為585家、600家。

2017年以來的5年多，山姆再未新開一家門店（盡管今年初宣布未來五年內計劃在美國新開超30家門店）。兩家合計1200家左右門店，是否大致接近美國市場的天花板？

（2）硬折扣的德國雙雄。

*德國LIDL母公司Schwarz Group，2022年營收1537億美元；德國Aldi，營收1209億美元，兩家合計2746億美元。

*ALDI，按2017年數據，全球10000多家門店，境外占比已達60%；LIDL，門店總數超11000家。

*兩家進入英國20多年，合計市占率16%左右。與英國零售業整體銷售額下降4%的慘淡行情形成鮮明對比。ALDI擁有960家門店，LIDL則為920家。均以每周一家新店的速度擴張。

雙方的2025年累計開店目標：ALDI1200家，LIDL1100家。

*一個類似滲透率的指標，折射其天花板的高度：

2018年，德國折扣店的市場份額，占德國食品雜貨零售行業的比例將近50%；

2018年，歐洲折扣行業，占食品雜貨市場份額的20-25%。而1991年僅為10%。

（3）日本服裝行業的市場集中度演變。

優衣庫的崛起（2018年市占率高達12.9%），使得日本服裝行業傳統分散的競爭格局發生了顛覆性變化：

*2000年，日本服裝企業TOP10的銷售額為1.36萬億日元，占全行業4.99%；

而到了2008、2017年，TOP10的市占率分別高達26.30%、34.30%！

9、中國戰局的幾種可能性

某種意義上，倉儲會員店是一道“減法”題。無論是目標用戶、SKU、品牌溢價，還是運營管理等層面，都在致力于幫助用戶做減法；與此同時，又是一道“加法”題，尤其體現在產品、信任、長期主義層面。

作為一個主動篩選用戶、高準入門檻的生意，它的市場空間有多大？

山姆中國曾對中國市場的潛在用戶做過一個估計——7000萬中產。按15萬會員/單店的平均值來推測，可以開460家店鋪。大致相當于美國當前倉儲店總量的35%。

大致揣測競爭格局演變的可能：

（1）山姆中國。做多中國＋戰略定力＋一系列進化的產物。500萬會員、4000多個SKU及其背后的供應體系歷經20多年的打磨、45個門店、500個前置倉、搶先進入25個城市。尤其是其擁抱電商迭代出的一套模型，一定程度上擺脫了傳統大店模型受物理空間的制約，而有望實現更為彪悍、更低成本的區域密度和深度。令人感慨：“輕舟已過萬重山”！

（2）Costco中國。失之過于持重，但是也將大概率“拿到船票”。其在東亞市場如日本、中國臺灣的成績，有助于它在中國大陸市場找到適合于自己的發展路徑。

但是考慮到今天它和山姆爭奪的是幾乎同樣一個用戶群體、首選進入的是幾乎同樣一批目標城市，后來居上的概率不大。

（3）國內諸多零售企業在會員店方向的探索。值得關注幾個問題：

*類似倉儲會員店這種文化區隔弱、普適性比較強的生意，龍頭企業的全球滲透率、市場集中度恐怕不容低估；

*就如同上世界80--90年代，山姆、Costco的崛起經歷了一系列劇烈的進化一般。今天的后起者們，仍需以進化的視角來看待先行者和自身。并且理性區分，哪些屬于這個生意的基本原則，哪些則僅僅屬于表層的事物，必須在變化中趟出一條路來；

*建立區別、強化區別。可能是一條務實的競爭策略。比如通過區域割據、用戶細分。

美國倉儲會員老三BJ's Wholesale在雙寡頭格局下的競爭策略耐人尋味——245家門店，深耕東海岸，突出本地特色，用生鮮圈定本地人（易腐產品占比29%）。

（4）京東PLUS、1688嚴選等純線上模型。這是另一條路徑上值得期待的探索。 

注：晚點、遠川研究所等的雄文尤其有啟發，摘引較多。感謝！

歡迎感興趣的朋友交流：[email protected]！

>部分參考資料：

晚點的原創報道：https://mp.weixin.qq.com/s/7joOXRWoiMfZMrKZWP-RKQ

老張聊零售的分析：山姆會員店業績30倍增長的秘密

知乎討論：沃爾瑪的山姆會員店為什么要收會員費？ - 知乎 (zhihu.com)

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