來源/零售氪星球

撰文/邵思

姜，還是老的辣。

全球最大零售商沃爾瑪，在眼下大環(huán)境下的中國市場，還是相當(dāng)能“打”。

從最新2024財年第三季度（2023年8月-10月）財報看，這家美國零售巨頭當(dāng)季凈銷售額1608億美元，同比增長5.2%。歸屬凈利潤更實現(xiàn)扭虧，從去年同期-18億美元提升至4.5億美元。

尤其在中國市場，斬獲45億美元營收（約324.5億人民幣），同比增長25.3%。其中，線上業(yè)務(wù)增速達(dá)38%，線上滲透率45%。

今年前三季度，社會消費(fèi)復(fù)蘇整體企穩(wěn)，超市卻是唯一下滑的零售業(yè)態(tài)。從國內(nèi)上市零售企業(yè)第三季報看，除了家家悅營收同比增長4.46%，大部分企業(yè)營收或凈利下滑。

沃爾瑪?shù)脑鲩L，在今年國內(nèi)商超業(yè)哀鴻遍野的整體形勢下，極為搶眼。

01  

中國市場逆勢增長

沃爾瑪，僅在國內(nèi)的線上業(yè)務(wù)，三季度營收就達(dá)到146億人民幣。

這是什么概念？在國內(nèi)有1000多家門店的永輝超市，今年第三季度總營收200.6億元，沃爾瑪?shù)漠?dāng)季線上業(yè)務(wù)，幾乎趕上永輝超市。

“沃爾瑪不行了？”，這幾年，一些曾存在一、二十年，家門口熟悉的沃爾瑪大賣場連連關(guān)閉離場，讓國內(nèi)很多城市的消費(fèi)者對沃爾瑪?shù)捏w感其實很不好。

但，從更全面的行業(yè)視角看，這種感覺不全對。沒錯，動輒上萬平米的商超大賣場正逐步國內(nèi)市場退出時代舞臺，尤其在一二線城市非常明顯，沃爾瑪大賣場也沒躲過。

不過，與黯然離開中國市場的跨國同行們不同，2020年以來，沃爾瑪中國，整體一直是加速增長勢頭。東方不亮西方亮，山姆會員商店和電商成了新的增長引擎。

CCFA《2022中國連鎖百強(qiáng)榜單》中，沃爾瑪從2020年第七位躍至2022年第二位。CCFA《2022中國超市百強(qiáng)》榜單，沃爾瑪中國2021年首次成為榜首，2022年蟬聯(lián)。

在沃爾瑪全球，中國市場也因為數(shù)字化和前置倉的創(chuàng)新應(yīng)用，成為公司里的“明星”。

最近一年，沃爾瑪高層屢次盛贊中國團(tuán)隊。最新第三季財報發(fā)布后，沃爾瑪全球首席執(zhí)行官董明倫說：“本季度早些時候，我第一次在疫后重返中國。我們的團(tuán)隊在那里經(jīng)營著一些世界上最令人難以置信的山姆會員店，并繼續(xù)在數(shù)字滲透和創(chuàng)新方面擔(dān)任我們的領(lǐng)導(dǎo)者"。

經(jīng)濟(jì)放緩，消費(fèi)降級，大部分消費(fèi)者理性捂住錢包，沃爾瑪，為什么還能持續(xù)獲得令人艷羨的增長？

02  

這些年，沃爾瑪做對了什么？

在「零售氪星球」看來，不妨從幾個維度去觀察沃爾瑪眼下的逆勢增長。

首先，持續(xù)投入互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化，沃爾瑪吃到了技術(shù)紅利。

眼下電商的爆發(fā)，源于沃爾瑪過去數(shù)年在本地的投入和迭代。

早在2016年，沃爾瑪開始探索和迭代全渠道零售。這個全渠道，是以門店為核心的全渠道融合，而非簡單的門店加線上，其核心目標(biāo)，是嘗試通過數(shù)字手段，融合各購物場景，增加消費(fèi)者觸點(diǎn)，讓消費(fèi)者能隨時隨地按自己習(xí)慣方式購物。而非，不是簡單追求線上增長。

為此，沃爾瑪先后入股京東和達(dá)達(dá)，解決更多線上觸點(diǎn)和“最后一公里”配送。還與騰訊合作，幾乎在業(yè)內(nèi)率先推出“掃瑪購”“沃爾瑪”等小程序，提供不同場景下的購物服務(wù)。

全渠道探索里，山姆會員店前置倉模式，逐漸成長為一個行業(yè)內(nèi)艷羨和學(xué)習(xí)的“絕活”。

通過前置倉，山姆將服務(wù)范圍擴(kuò)大到不在門店服務(wù)半徑內(nèi)地區(qū)，最大范圍覆蓋目標(biāo)群體。同時，大大優(yōu)化了購物體驗和黏性。相較以往需開車大概1-2小時到門店購物，門店結(jié)合足夠密度前置倉，讓消費(fèi)者最快30分鐘收貨。

數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)常使用到家服務(wù)的會員續(xù)卡率顯著高于其它會員。

零售觀察者張陳勇分析，山姆目前在國內(nèi)布置大約500個前置倉，按45家門店算，平均每家店帶動11個前置倉，每日倉均訂單1000單，客單價約230元，遠(yuǎn)高400單盈虧平衡點(diǎn)，綜合看，預(yù)計山姆前置倉年銷售額330-400億元之間。

山姆前置倉流量主要來自線下店和APP，不需地推拉新，大幅節(jié)省營銷費(fèi)用。山姆也會將一些高性價比商品在前置倉獨(dú)家銷售，以進(jìn)一步強(qiáng)化前置倉流量。成本控制加上較高客單價，山姆前置倉的業(yè)績不是燒錢換營收，而是實實在在的利潤。

收益增長，讓山姆成為同行眼里“別人家的孩子”。

在即時零售領(lǐng)域正激進(jìn)發(fā)展的美團(tuán)，從山姆前置倉上獲得更大的啟發(fā)和信心。“山姆這兩年發(fā)展的很好，一個重要的增長動力是開倉�！痹诮衲�9月的2023美團(tuán)即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，美團(tuán)副總裁、閃購業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人肖昆實名點(diǎn)贊了山姆模式。

在肖昆看來，山姆用倉來彌補(bǔ)沒覆蓋的地方，延伸用戶覆蓋范圍。這對美團(tuán)有一個啟發(fā)，“線下零售讓消費(fèi)者到店，但店往往有非常多的受限，比如，只開在購物中心，無法觸達(dá)社區(qū)用戶。但，有了倉這樣一個低成本高效率業(yè)態(tài)，就可以擴(kuò)展生意，觸達(dá)更多消費(fèi)者”。

知名零售專家顧國建判斷，山姆在中國的這個模式，幾乎是Costco中國無法超越的。他的一篇文章中指出，作為“中國前置倉打法最大的隱形冠軍”，山姆的線上銷售實現(xiàn)了不燒錢、不補(bǔ)貼、不折騰反復(fù)的盈利目標(biāo)。

事實上，一位知情人士透露，今年上半年，山姆在上海市場通過前置倉的全面覆蓋顯示的競爭力，給盒馬帶來很大的壓力。后者挑起“移山價”，應(yīng)對挑戰(zhàn)，進(jìn)而，開始推進(jìn)以提升商品價格力為主要目的的全面折扣化變革。

其次，沃爾瑪中國經(jīng)營業(yè)態(tài)的此消彼長，不妨視為國內(nèi)消費(fèi)趨勢變化的一個看板。

進(jìn)入中國市場27年，沃爾瑪主要有大賣場和山姆會員店兩種業(yè)態(tài)。這兩大業(yè)態(tài)正在此消彼長。大賣場衰落，但山姆會員商店從第二增長曲線變成業(yè)務(wù)領(lǐng)頭羊。

過去五年，沃爾瑪中國營收持續(xù)增長，但沃爾瑪大賣場持續(xù)縮減。從2018年的420家銳減到2022年的322家，關(guān)閉近100家店。

“在全球市場，大型的商超業(yè)態(tài)、大賣場都受到了挑戰(zhàn)�！盉CG波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理章一博認(rèn)為，大賣場的衰落不只發(fā)生在中國。

但蟄伏多年的山姆會員商店已經(jīng)接過沃爾瑪中國的增長接力棒，開始每年平均開6店的加速增長期，這種業(yè)態(tài)的更迭，讓沃爾瑪在國內(nèi)市場繼續(xù)增長。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授、消費(fèi)大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳立平判斷，未來中國，“只有消費(fèi)降級下的中產(chǎn)階級才是折扣店未來最具有盈利性市場”。而服務(wù)中產(chǎn)階級的折扣會員店，正是山姆會員商店的精準(zhǔn)定位。

從全球市場看，像Costco、山姆這樣的折扣會員店，正在獲得比傳統(tǒng)業(yè)態(tài)更好的增長。日本市場，今年第三季度，零售業(yè)凈利潤率排名前十企業(yè)，七家是折扣店。

第三，商品力+前置倉有機(jī)結(jié)合，是山姆持續(xù)增長的關(guān)鍵。

山姆前置倉模式，全渠道滲透帶來的線上高速增長，讓中國在沃爾瑪全球市場成為一個亮點(diǎn)。但，在中國市場，山姆前置倉與強(qiáng)大商品力的結(jié)合——這才是山姆會員商店目前在國內(nèi)持續(xù)增長的核心要素。

而這也是國內(nèi)零售商們最新收獲的一課。在今年10月一次采訪中，盒馬鮮生CEO侯毅告訴「零售氪星球」，山姆把商品優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢深度融合，形成一個完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式。

“就前置倉而言，山姆成功的原因在于品牌效應(yīng)和高客單價：絕大多數(shù)商品是自有品牌，受到消費(fèi)者認(rèn)可，想要實現(xiàn)全城覆蓋很容易成功。高客單價能夠抵消物流成本，實現(xiàn)成本優(yōu)化和盈利。 ”

今年10月，在國內(nèi)商超行業(yè)，盒馬率先啟動全面折扣化變革，以打造有價格競爭力的商品為主要目標(biāo)。

沃爾瑪中國的打法，山姆在數(shù)字滲透和創(chuàng)新方面的嘗試，顯然，也正被沃爾瑪借鑒到美國本土等市場，包括其在改造門店，自提和送貨服務(wù)進(jìn)行的更多投入，從而，更靈活應(yīng)對客戶在各種場景下的購物需求。

沃爾瑪國際CEO Kath McLay說：“在不同的市場之間交叉學(xué)習(xí)的能力是沃爾瑪所擁有的偉大天賦”。而對中國本地同行，沃爾瑪中國，也成了一個近在眼前的參考樣本。