出品/聯商網

撰文/小酒

近年來，在刺激城市消費差異化發展、吸引客流、帶動消費等多個優勢疊加下，首店正在成為各個城市爭奪的焦點，并交出一份份令人滿意的成績單。

以杭州為例，過去一年開出52家“中國首店”，在城市分布中位列第二，展現出不斐實力與發展潛能。

此外，根據商務部數據，今年前三季度，杭州實際利用外資82.72億美元，同比增長31.64%，增速在全國GDP十強城市中居首位，且總量首次超越廣州、深圳，僅次于上海、北京。

然而，在一批首店因為流量大火的時候，也有不少首店因為沒能承接住流量而曇花一現。《聯商網》統計了過去三年來杭州主要商場開設引進的“杭州首店”經營現狀。統計發現，過去三年，杭州累計引進608家“杭州首店”，目前329家仍在正常營業，5家暫停營業，274家歇業關閉，占比高達45%。

在優勢加成下，杭州首店閉店率為何高達45%？哪種業態是閉店重災區？首店發展是否進入瓶頸期？商場方如何看待首店發展？《聯商網》將在下文一一解答。

01

餐飲、服飾首當其沖

據《聯商網》不完全統計，在倒閉的274家首店中，餐飲、服飾門店數量居多，共占比74%，其中，餐飲品牌倒閉113家，服飾品牌倒閉91家。

倒閉門店中不乏一些明星餐飲，例如薛之謙開設的上上謙火鍋，楊穎開設的斗鎏火鍋、鄭愷開設的火鳳祥鮮貨火鍋、張瀚開設的燒本燒·火星烤肉，還有去年下半年開始就不斷爆雷關店的賢合莊。

此外，墨茉點心局、虎頭局渣打餅行、孫小鹿的小春日和、青桔和木魚、菓也點心工廠等烘焙品牌，小滿茶田、ORITEA樸茶、YELLCOCO椰夠夠、驚覺茶、娃哈哈奶茶、椿風·養生茶飲、若遇江南·國風茶、市井婆豆沙牛乳等新茶飲品牌門店的倒閉，也在宣告著烘焙和新茶飲的降溫。

在以往的閉店統計中，餐飲、服飾歷來就是重災區，對此，聯商網高級顧問團成員王國平表示，這兩種業態在商業體招商中權重很高，相對應的就倒閉的也多。

細分來看，餐飲更依賴周邊客流，如果餐飲商戶所需的流量、數量及質量與選址所在的購物中心存在不匹配問題，同時商戶對于選址所帶來的流量又過分倚重，無法依靠自身引流獨自存活。至于服飾，除了一些知名品牌，大部分服飾首店倒閉則是因為太過于小眾缺乏基本盤。

02

汰換率的另一面

從首店關閉數量來看，在被統計的31家商場中，最高的商場關閉了73家首店，其次是32家，第三名關閉了20家。

注：該圖表僅統計首店閉店數量≥5家的商場。

商場店鋪汰換是極為正常不過的一件事，從另一個角度看，又有新的品牌會更新進來，空置率沒有增加。但汰換率是個值得探討的數字，可以從中窺得一二。

以湖濱銀泰in77為例，作為杭州年輕人愛逛的商場之一，高頻次的品牌迭代從側面反映出湖濱銀泰in77對于年輕人多變需求的感知和捕捉，這一客觀事實導致汰換率的升高，但也非常符合項目本身的調性，也讓項目越來越受主要客群的歡迎。

王國平認為，商業體需要不斷滿足消費者需求，因此項目定位越年輕，迭代就會越快，也可以從中看出哪些商業受年輕人歡迎，哪些商業在逐漸鈍化。

在王國平看來，重奢商場的汰換率高則反映出很多新品牌既不受“老錢”歡迎，也沒打開“新錢”的市場，實為迭代失敗。在他看來，項目定位不同，需要不同的操盤手法，高迭代率說明其對商戶及市場的了解不夠。

此外，他還表示，有些項目進出不平衡，迭代失衡，項目就有做爛的風險。

因此商場在引入首店時，還是要從項目定位、整體調性出發，以適不適合為首要標準，而不是“唯首店論”。

03

首店是否遭遇瓶頸期？

盡管針對汰換率的討論需要依據項目屬性實事求是，但當這一數字疊加“首店”屬性后，還是不免讓人懷疑首店的“流量魔法”是否已經失靈。

面對45%這個數字，王國平分析認為納入統計的“首店”含金量太低，大部分首店商戶競爭力不高，所在商業體在引入后也沒有出具專有扶持養商策略，任其自生自滅。

但另一方面，首店作為營銷概念會繼續存在，以便解決在地新需求，至于特定新需求能否轉化為持續性需求，考驗的是商戶的經營運作能力。在去除新鮮感后，商戶需要直面真實需求的必然，所以大部分“首店”都會被反復迭代。

杭州某購物中心負責人汪洋認為汰換是再正常不過的事，做創新品牌和業態需要做好心理準備，還需要團隊和系統能夠支持試錯。在他和團隊的招商經歷中，曾招到過只做過街店沒進過購物中心的品牌，“連防水都不做，運營上也很粗放，早上開門很隨意，迎賓也不會，活動也不會做，工程和營運都會特別關注這種首店，而且因為有大量的這種品牌，所以團隊和體系都適應了。”

盡管如此，他也能明顯感覺到購物中心在引入首店上變得“更瘋狂”，答案在于總部公司會因為“首店”降低租金決策標準。一般公司對每個項目都會設立租金決策標準，項目招商時不能低于該標準，但如果是首店，則可以特事特辦，降低標準，“團隊要完成招商率，要上面放松條件，這是最好的說辭。”

曾在萬達擔任某項目總的業內人士徐明表示：“從各個地方的首店獎勵政策可以看出很多公司都會支持引入首店。萬達對于首店是硬要求，很多項目都被要求當年必須要有首店，而且是受政府認可的首店。同時，因為每個項目不一樣，所以一般都是單店單策。”

與汪洋不同，在他看來，購物中心在首店引進上逐漸趨于理性，首先，當下新品牌還是比較多的，不過好的首店品牌還是由幾個頭部購物中心競爭，其他購物中心沒有機會，這也導致城市首店、轄區首店等細分級別的出現。其次，“首店”品質良莠不齊，有些不一定適合市場客群。再者，部分品牌基礎薄弱，相當于沒有市場基礎。多個因素最終導致很多“首店”運營一般，開不久。

曾擔任過某項目招商總經理的李飛認為疫情是重擊這三年“首店”發展的因素之一，但“首店”存活率低最大的核心問題是品牌生命周期比較短，另外，一些購物中心過分強調“首店”的意義，在引進時并沒有仔細甄別，大家需要的是真正有實力、有品牌的首店，如果一味強調“首店”，就會容易走向極端。

04
首店的未來何去何從？

在激烈的首店爭奪戰中，如何實現長期可持續發展已然成為擺在所有首店及城市面前的重要議題。只有實現可持續發展，才能完成真正意義上的“首店經濟”閉環。

在我們看來，要創造一個品牌就要堅守，不要期望一蹴而就，需要時間沉淀，沒有三年的成功不要喊成功。

王國平提出，首店是很虛的概念，最終還是回歸到商業運營層面，實現營銷創新、需求創新、運營創新等。在購物中心引進的首店中，強勢品牌不需要扶持，弱勢品牌在進場后已經被倒計時，若扶持就會增加人力、物力、財力等成本，商業體一般沒有這塊預算，所以都是讓其自生自滅。

綜合來看，購物中心經營者在品牌調整時還是要以消費者需求為主要方向，對于一些具備潛力的品牌，可以嘗試孵化扶持，實現“共贏局面”，不應過分強調首店，畢竟首店的作用只是錦上添花。

注：文中汪洋、徐明、李飛等為化名。

欲獲取完整表格請加作者微信咨詢