來源/聯商網

撰文/羅秀玲

幾次更改時間，我們終于在位于深圳的天虹總部15樓見到天虹人力資源副總經理&靈智數科副總經理李冬。

見面當天，李冬穿了一件黑色休閑外套，問隨行工作人員這樣穿合適嗎？要不要換一件。

隨行人員否定了這一提議，“我們是一家科技公司”。

靈智數科，天虹股份全資下屬科技子公司，2019年成立，是一家專業的提供全零售數字化解決方案與技術、知識服務，幫助零售商提升運營管理能力及經營銷售業績的公司。辦公地點在天虹總部14到16樓，是天虹“數字化心臟”。

2020年，天虹將公司名稱從原本的“天虹商場股份有限公司”變更為“天虹數科商業股份有限公司”，彰顯了天虹轉型數字公司、科技公司的決心。靈智數科，也是天虹數字產業化的對外窗口。

靈智數科業務聚焦于打造智能化客戶資產管理系統、智能化用工平臺——小活兒，幫助企業實現降本增效，提升利潤率。

與傳統零售對人貨場數字化變革創造利潤不同的是，李冬所主導的“小活兒”掀起的是一場用工變革，李冬稱之為“用數字化解決用工固化問題”。

2020年8月，天虹在深圳4家超市門店率先使用，4個月之后，天虹近120家門店全面使用“小活兒”來提升用工效率，到目前為止，“小活兒”為天虹人力資源成本每年節約近3000萬元。

“小活兒”的運營邏輯是通過「清晰列出人力資源成本結構，并通過波峰波谷來找出成本減少空間，大數據極致匹配企業與靈工人員用工與找工的需求」，“小活兒”一定程度上來說是企業降本增效的“隱形冠軍”。

2021年，天虹預計未來勞動密集型行業的用工方式一定會從固定用工轉為多元用工，“小活兒”開始正式對外商業化輸出，這把企業降本增效拉到了一個新維度。

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數字化之后：更高的人效、更低的成本

天虹的數字化始于2015年，這比新零售的概念還早了一年。

隨著天虹APP的推出，天虹的線上線下一體化體系架構初露端倪，2016年，天虹開始門店數字化運作。從商品、會員、顧客服務到營銷活動……天虹數字化一直有條不紊地進行。2019年，天虹的數字化觸角進入了一個“深水區”，這是一場基于數字化基礎上的人力資源變革，天虹的目的性很明確——更低的成本、更高的人效。天虹開始研究行業內目前最熱門的話題——降本增效，而且是用數字化的手段。

“2019年我們開始思索怎么用數字化產品去解決天虹用工固化這一難題”，李冬告訴《聯商網》，“當時我們希望將固定成本轉化為靈活、彈性成本。”

萬事開頭難，為了構建出成本架構，李冬帶領團隊一頭扎進了試運營的四家門店呆了近兩個月。

“從員工進入超市開始，我們就去計算員工的工作量、每個時間段員工工作情況以及門店客流，根據波峰波谷來分配人力，最終輸出了超市行業用工的優化方案。”

“小活兒”的邏輯是減少全職員工用工時間，而在用工波峰期間增加小時工來輔助完成工作，只要門店發布業務，自由職業者皆可接單，天虹將這樣的用工方式比作“滴滴打工。”

2020年8月，“天虹用工”（“小活兒”的前身）在天虹4家門店試運營，4個月后，門店使用范圍擴大到近120家。

截止目前，天虹靈活就業人數已經從最初的7%-8%，增長至目前的20%，而這項改變每年為天虹節省成本近3000萬元，已遠高出當初研發小活兒的技術投入成本。

而2020到2021年，恰好是零售行業受到沖擊非常嚴重的一段時間，業績下滑帶來的凈利潤下降甚至虧損是行業面臨的共同難題，“我覺得天虹用得很好的這套產品，像天虹一樣的其他購百、超市也會需要。所以我們決定將“小活兒”打造成一套適配零售行業用工變革的產品。”

2021年3月，團隊集結完成，找準機會點的靈智數科決定將“小活兒”對外商業化輸出。

“當時的領導和我說，現在零售行業非常困難，如果說我們能夠用這套產品幫助一家企業節省10塊錢、節省1萬塊錢，都能幫他在艱難的情況下度過難關，這句話對我有很大的沖擊。”

一直以來，創新、開放都是天虹和靈智數科共同的文化內涵，這樣的文化讓其能有更開闊的視野擁抱新事物，并樂于將研究成果賦能給行業。

不到兩年的時間，“小活兒”吸引了永旺、家家悅、百勝集團等近6000家合作伙伴使用，輻射范圍已從零售延伸至餐飲、酒店等行業，C端注冊用戶超50萬。

“小活兒”的成長進入加速度。

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對外商業化的秘密：懂行業 打造一對一方案

對外商業化后，李冬的腳步就沒停下來。

為了和客戶保持高頻率溝通，李冬堅持每周帶領團隊出差一次，深入各個企業。這樣做的好處是能與客戶站在一起，第一時間了解客戶需求，用李冬的話說，“保持和客戶高頻高質量溝通去了解這個行業，才能擁有不一樣的視野看問題。”

不過對外商業化并不是一件容易的事，特別是新事物的對外商業化。

“小活兒”的第一個客戶來自邢臺，打動對方的是天虹數字化模式和成就，這家超市企業決定拿出一家門店來“試水”。

李冬帶領團隊駐扎在邢臺兩周，從前期規劃到匹配數字化技術，再到「固定+靈活用工配置」，小活兒團隊一步步去教客戶落地了數字化管理和人力的配置。

超市、購百行業對于李冬和小活兒團隊來說，一定程度算得上是“舒適區”，這是天虹一直深耕的兩個業態。但對于餐飲和酒店行業來說，雖然同是勞動密集型行業，其波峰波谷和用工需求卻大不同。資金流程不同，管理模式差異，必須要打造出針對性的解決方案。

“隔行真的是如隔山”，為了進入餐飲行業，“小活兒”團隊所有人用一個月的時間進入餐飲行業調研，甚至有團隊成員去做了餐飲行業店長，就是為了摸清行業需求，“只有懂這個行業，才能知道關鍵點在哪里。”“小活兒”希望和企業不是甲方乙方關系，而是憑借專業成為企業用工的專家、顧問團。

深入企業更能深入了解企業需求，但這也意味著“小活兒”的合作不是一次就能談成的。李冬記得有一家合作整整談了兩年，“首先他要認同我們的理念，認同在整個人力資源變革和用工變革上的規劃，也要去調整內部的一些流程、結構，這需要長期主義。”

除了幫助企業解決用工貴、用工難問題，“小活兒”還努力提升C端用戶的技能。

“小活兒”頁面特別開發出操作視頻，將工作關鍵點、流程一一清晰列出，保證自由職業者快速上手。

為了保障企業和用戶雙方利益，靈智數科數字化手段可以將自由職業者的商業保險精準到每一單工作的時間段，“這也是數字化帶來的效能提升。”

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“小活兒”的未來：聚焦

在天虹2022年披露的財報中，關于天虹的商業模式概述第一次加入了這樣的描述：通過數字資產和數字技術服務為零售生態合作伙伴賦能增值。

靈智數科出現在臺前的頻率越來越高，承擔的責任也大。相對應的，天虹內部也加大投入，提升包括“小活兒”在內的數字化產品的成長空間，研發投入也成倍增長。而“小活兒”團隊中，超一半的團隊成員由研發人員組成。

資金和研發的投入讓“小活兒”有了更大的生存成長空間，何況“小活兒”面臨的是一個剛需市場。

此前“小活兒”團隊做了一個關于「企業接下來經營關鍵詞」的調研，有65%的受訪企業選擇了降本增效，這讓李冬看到了疫情之后，企業對于成本管控和企業經營效率提升的尤為關注。在房租等固定成本難以下降的情況下，催生著每家企業做人力資源變革。

“整個零售行業都關注到人效提升上”，這是“小活兒”發展的最好機會。

抓住行業機遇，李冬規劃了“小活兒”未來三年發展目標：聚焦零售、餐飲和酒店行業，做深做透。再之后，不排除業務多元化的可能。