來源/伯虎財經（bohuFN）

作者/漫步恒天

農歷新年將至，各大商超為年終大促而動作不斷，打響第一槍的則是盒馬。

近日，有不少消費者反映，在盒馬App已經無法開通或續費會員。此后，隨著盒馬官方一則公告，也證實了這一消息，稱因業務調整，從12月13日起，不支持開通或續費盒馬X會員，這意味著盒馬于2019年上線的付費會員業務儼然畫上句點。

這也是繼此前盒馬開啟轟轟烈烈的“折扣化變革”之后，又一次大動作。

剛剛過去四年中，會員模式一直是盒馬對標外資商超巨頭實行的重要策略。盒馬CEO侯毅也曾公開談到，盒馬倉儲式X會員店是中國第一家對標Costco和山姆會員店的項目，可見會員制曾在盒馬戰略規劃當中被寄予了厚望且是會長期執行的計劃。

短短幾年時間，隨著折扣化變革的持續推進，盒馬就迅速將會員制取消掉，到底有何考量？

商業模式反復橫跳下，盒馬成效幾何？

加筑盒馬發展韌性的是其對新零售業態模式的孜孜追求，通過數據驅動，線上、線下與現代物流完全融合的體系構建模式，也對該業態賦予了長期價值。

自成立以來，盒馬跑馬圈地的嘗試了10多個業態，包括盒馬F2、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬Premier等等。此前侯毅也曾表示：“不會預先設想盒馬未來的狀態，而是邊做邊改，不行就改，改了再看。”

值得注意的是，付費會員模式主要面向的是盒馬鮮生和X會員店，尤其是核心業務盒馬鮮生則已經完全停止線上線下新會員辦理。

此外，盒馬還對其一直以來采取的直營店模式相當執著。據不完全統計，目前，全國已有將近350家盒馬鮮生門店（含盒馬mini），10家盒馬X會員店，約185個盒馬村。主要原因就在于，加盟店的運營模式下，中央企業對于分店的品質標準把控會愈發式微。

但幾年下來，其開展的大部分業態表現并不理想，比如盒馬基于下沉市場上線的盒馬鄰里，剛成立之時就成為市場關注的焦點，然而自2021年成立之后一年多的時間里，盒馬鄰里從迅速擴張后又突然大規模收縮，目前僅在上海保留了此業務。

在嘗試各種業態的過程中，盒馬也難解虧損難題，光是2021年第一季度就虧損約30億元，直到2023年1月，侯毅發布全員信，官宣主力業態盒馬鮮生已經實現盈利，言外之意是其他業態還處于虧損當中。

一面是急需找到經營模式的平衡點，一面是刻不容緩的扭虧為盈，這樣的矛盾使得盒馬進退維谷。盒馬的此次放棄會員制壯舉，與其說是為應對激烈市場競爭下的順勢而為，不如說是再一次尋求自我蛻變的孤注一擲。

率先放棄會員制，盒馬全面“折扣化”

經過不斷地試錯，盒馬急需摸索出一條屬于自己的差異化道路。

而通過取消會員制模式，以及此前推出“移山價”，宣布5000多款商品降價20%，上線“移山打牛”等等對自身主力業態進行大刀闊斧的調整和創新措施，實現全面折扣化變革，是盒馬期望以真正的“價格競爭優勢”為契機來實現新轉折。

去年7月，瞄準山姆，盒馬推出移山價。

顯而易見的是，啟動移山價，盒馬想要將山姆的中產消費者收入囊中，同時擁抱中產以外更廣泛的消費客群。

這些年，中產消費者們的消費意愿在降低。市場調研機構波士頓咨詢一份研究數據顯示，盡管中國的中產階級比例持續走高，至2030年可達35%，但“中產的消費意愿明顯收緊”。

進一步而言，高消費水平的會員制成長空間有限，這也就不難理解盒馬為什么放棄會員制。

向廣大消費客群進擊的“移山價”，也讓盒馬發現新的“生機”，摸索更適合自身體質的發展路徑。

去年7月，為了和山姆硬剛，盒馬通過一步步壓降榴蓮千層蛋糕價格為推手，最終將價格降低至79元，不得不倒逼著山姆也跟著降至85元，僅僅6塊錢的差價，直接讓盒馬的榴蓮千層蛋糕銷量環比增長11倍，移山戰期間的盒馬APP周DAU增長13.3%。

不僅如此，盒馬還將鮮生門店的8000個SKU砍到5000個，并將乳制品、方便速食、洗護產品和冷凍肉禽水產等主要品類商品的價格下調20%。

也就是說，在這場“流血”的商戰中，盒馬只通過微小的差價，爭奪了更多的用戶，也無形之中讓消費者動搖了對山姆的忠誠度。

比如，前不久，盒馬宣布2024年將繼續推進移山價，并啟動“移山打牛”項目，繼榴蓮千層之后，將矛頭轉向安格斯牛肉。

要知道，牛肉類商品一直是山姆最占據用戶心智的核心王牌產品，也是體現山姆強大供應鏈能力的標志，盒馬能夠將“移山價”擴大的牛肉品類，將明星產品安格斯150天谷飼牛肉全面降價，必然也兼具同樣的供應鏈能力。

所以說，在中產消費意愿明顯縮緊的情況下，盒馬率先取消會員制，繼續踐行折扣化的方式，也體現出其要走出一個具有自身特色，也有國際先進零售經驗商業模式的強大決心。

盒馬深入折扣化改革下，

新的邏輯和機會在哪兒？

當然，透過現象看本質，基于以上盒馬發力措施，某種程度上也驗證了當下折扣業態的新邏輯，即深入全球供應鏈，打出差異的牌；構建垂直供應鏈下的極致運營成本，以及洞悉用戶需求下的差異化商品運作，三駕馬車齊驅并進。

具體來看，首先在供應鏈端。不可否認，盒馬想要達到山姆長久積累而來的全球供應鏈優勢，顯然還有一段距離，但這并不意味著沒有機會。還是以剛剛“移山打牛”項目為例，為了搭建更具競爭力的供應鏈優勢，12月初，盒馬和紐瀾地等企業合作，在澳洲建立直采專供牧場，提供安格斯150天谷飼牛，全牛訂購保證了85%以上的出成率，在采購環節節約了20%的成本。

而且從盒馬最近的調整試水來看，很多商品由于供應鏈和價格體系透明，具備降價的空間，甚至連950ml 日日鮮牛奶，盒馬也是打出了9.9元的價格。就連沃爾瑪中國CEO在去年7月下旬的內部會議上更是直接表示：“盒馬是山姆在中國的唯一競爭對手，其食品供應鏈方面有顯著優勢。”

也就是說，過去零售商賺了一些可以不賺的錢，現在盒馬都決定通過定制化的供應鏈借以核心商品切實讓利于消費者，靠“同樣質量，價格更低”的爆品形成競爭優勢。

其次，低價誰都可以做，但并不具備競爭力，而將成本大幅壓降下還能繼續保持低價，這才是真正能擊垮對手的強大競爭力，這也是目前折扣業態下各大零售商想方設法打通該壁壘的核心方向。

目前盒馬解決的辦法有很多，比如通過規模化生產來壓縮成本。盒馬在華東區域門店上架的羊角、白吐司、北海道吐司、麻薯四款戰略單品，兼具性價比和品質，一包240克的吐司售價僅為6.9元，就是與連鎖烘焙品牌爸爸糖合資成立昆山糖盒工廠，節約各種原材料、開工、物流成本，規模化生產的成果。

最后，在如今消費需求日新月異的當下，零售商的折扣化并不是漫無目的的，而是需要在始終洞察消費者的最新需求下，基于“寬品類、窄品牌”的原則精選且不斷優化SKU，來實現“低價高質”。這也是盒馬將SKU從5000個砍至2000+，并引入800個新品，實現2000-3000個SKU動態平衡的用意所在。

這也體現出折扣化的本質，零售商是以商品價值為導向，而商品價值導向的背后，是消費者的需求導向，而不再是唯供應商馬首是瞻。

事實上，在這樣的邏輯下，盒馬的零供關系也出現了很大的裂縫，此前一系列改革動作引起了供應商的反抗與抵制，更有商家揚言要“全網封殺”盒馬。

當然，盒馬也趁此機會，淘汰了一批在價格上沒有談攏的商家，并積極提升自有品牌商品的銷售占比。

從事后角度看，盒馬基于消費者需求拿下議價“話語權”，盡管引起了供應商的不滿，但硬幣的另一面是，的確深得消費者青睞。而且更重要的是，也倒逼著供應商加強對原料、生產等各個環節進行更嚴苛的管理，提高效率以節省成本，為消費端提供更具競爭力的產品。

比如，為盒馬供應精釀啤酒的湖州特思拉啤酒有限公司董事長曹暉就表示，“真的是陣痛不斷，精釀啤酒最初價格是650毫升49元，盒馬說要賣19.9元/L，我說不可能，但現在一路過來，已經能做到13.9元/L。”

當然，盒馬降價只是第一步，要想給消費者帶來長期的實惠，并長期占領消費心智，還需要進一步在重構零供關系下，為消費者提供真正高性價比商品。正如侯毅所表示的那樣“讓好商品不貴，把最好的商品、高端商品的價格打下來才是本事。”

無論如何，盒馬的折扣化之路，給我國零售業向上發展打了一個樣，未來又會給市場帶來什么樣的新變化，還有待時間給出答案。