來源/觀潮新消費

撰文/青翎

很少有哪家店關(guān)門停業(yè)時，圍繞它的評論不是退卡退錢，而是惋惜。

比宜德是個例外。

12月23日，主打硬折扣的低價超市比宜德發(fā)布公告，宣布自12月22日起暫停營業(yè)。

這一消息來得猝不及防，不少老顧客對此消息表示震驚，“昨天還在買東西”、“說沒就沒”。小紅書關(guān)于“比宜德”的400多篇筆記中，惋惜之情溢于言表。

其中一篇“建議眾籌盤活比宜德”的筆記寫道：“我建議每人出10元，眾籌盤活比宜德……迪亞天天走了，比宜德走了，以后是誰的天下呢，再也不會有價廉物美的東西了。”截至發(fā)稿，該篇筆記被126人點贊。

（圖源小紅書）

在中國零售業(yè)集體向折扣轉(zhuǎn)軌時，作為行業(yè)先驅(qū)的比宜德卻最先倒在了這個寒冬。

01

窮人失去“天堂”

比宜德的氣質(zhì)，很像《繁花》中對阿寶的形容——不響。

2016年，比宜德在中國落地，并將戰(zhàn)略重心放在了上海。為了貼合本土特色，創(chuàng)始人Philipp Spangenberg給這家超市取名“比宜德”，滬語里即為“便宜的”。

比宜德有多“不響”呢？它不將商品拆封整整齊齊地歸置在貨架上，而是直接將包裝箱剪成半開封的形態(tài)展示給消費者，與其說是商店，倒不如說是倉庫。

門店裝修也是能省則省，除了必備的貨架沒有任何裝飾，有的門店甚至都沒吊頂，巨大的黃色招牌上除了“Supermarket比宜德超市”之外，沒有其他品牌符號。

比宜德也不愛打廣告，官方公眾號基本保持每周一更的狀態(tài)，每次4-5條都是實用的大促信息，關(guān)于品牌自身，多一個字都不講。

即便是暫停營業(yè)的官宣也保持著“不響”的態(tài)度，不講原因，只作告知。甚至告知信息也僅是貼了張公告的紙質(zhì)照片，連字都懶得打。

（圖源比宜德公眾號）

對消費者，比宜德也做到了極致“摳門”，從不提供裝袋服務(wù)，店員會將廢棄紙箱集中在門店入口處或門外，以供消費者免費取用。

盡管不打廣告，但靠著口耳相傳，比宜德硬是在寸土寸金的大上海扎下了根，并逐漸將版圖延伸至長三角領(lǐng)域，巔峰時期，比宜德門店量超過200家。

比宜德的口碑源于低價，1.3元的550毫升農(nóng)夫山泉、5.9元一瓶的330毫升巴黎水、2.5元一瓶的500毫升可樂……比宜德的消費者戲稱它為“窮人天堂”。

低價打法源自它的師傅——德國的硬折扣鼻祖ALDI奧樂齊，比宜德創(chuàng)始人Philipp Spangenberg曾在德國奧樂齊任高管，來中國之前曾在土耳其復(fù)制了一個本地版奧樂齊，后被奧樂齊收購。

在土耳其的成功經(jīng)驗讓Philipp Spangenber萌生了來中國再造一個奧樂齊的想法，于是，2016年10月，第一家比宜德落戶上海普陀；3年后，奧樂齊才姍姍來遲。

2021年，以好特賣、繁榮集市、奧特樂等為代表的折扣店開始走紅并受到投資人的青睞，比宜德也在此時拿下了Argan Capital數(shù)億元的獨家投資，充了錢的Philipp Spangenberg放話要在2025年擴(kuò)張到800家門店。

但800家門店的愿景還未實現(xiàn)，比宜德就走到了崩潰的邊緣。據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報》報道，比宜德前CEO賈宏斌回應(yīng)稱，此次關(guān)停核心原因是現(xiàn)金流斷裂。

網(wǎng)上流傳出的一張比宜德母公司壹銳貿(mào)易（上海）有限公司致供應(yīng)商的《通知函》，其中提到，公司長期處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致經(jīng)營活動難以為繼。

賈宏斌提到，比宜德自2016年進(jìn)入中國區(qū)以來一直處于整體虧損狀態(tài)。但截至?xí)和I(yè)務(wù)前，161家門店中有約80家門店已經(jīng)實現(xiàn)門店層面盈利。

比宜德現(xiàn)金流斷裂的邏輯并不難推測，走硬折扣模式的零售企業(yè)往往毛利不高，薄利多銷是唯一的生存法則，而多銷意味著門店要多，但比宜德走直營模式，沒有加盟商的助力，短期內(nèi)難以拓店，面對上游供貨商的話語權(quán)更弱。

不過就算無法拿到非常低的拿貨價，也不至于崩潰，畢竟比宜德比一般的零售店都要便宜，但2023年零售行業(yè)刮起了折扣風(fēng)，無論是新零售的佼佼者盒馬，還是傳統(tǒng)商超里的永輝、物美、家家悅無一不在轉(zhuǎn)型。

巨頭體量大，彈藥足，他們下場后，作為小玩家的比宜德劣勢更加凸顯，加上沒有后續(xù)的融資輸血，家底不足。

不打價格戰(zhàn)沒優(yōu)勢，打價格戰(zhàn)沒家底。說到底，比宜德的體量支撐不了比肩巨頭的規(guī)模效應(yīng)，在巨頭的擠壓下，越來越多的“比宜德”將在未來出現(xiàn)。

02

奧樂齊兩度轉(zhuǎn)型

折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤在個人小紅書賬號中提到，自己在創(chuàng)立折扣牛之前曾在比宜德上了三個月的班，“實際上折扣牛的靈感來源就是比宜德。”馬昕彤說道。

（圖源小紅書視頻截圖）

但幾個月的工作經(jīng)驗讓馬昕彤意識到比宜德模式的缺陷，“比宜德的中國團(tuán)隊奉行折扣教條主義，完全照搬歐洲那套模式，無論是員工管理，商品結(jié)構(gòu)搭建，還是店鋪面積選擇、租金的選型都沒有做本地化調(diào)整。”

相較之下，它的師傅奧樂齊剛來中國時沒有貿(mào)然復(fù)制在德國的經(jīng)營之道。

和歐美不同，中國社區(qū)零售業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)，連鎖便利店、夫妻店遍地開花，比宜德所在的上海更是羅森、全家的根據(jù)地，而過去幾年互聯(lián)網(wǎng)巨頭的社區(qū)團(tuán)購生意也如火如荼，定位社區(qū)超市的比宜德強敵太多。

奧樂齊則另辟蹊徑，2019年在上海開出第一家門店時，中國的主流論調(diào)還是消費升級，做“窮人”生意的奧樂齊決定改頭換面，在門店和服務(wù)升級上下足了功夫，定位上介于超市與便利店之間，更偏向進(jìn)口精品超市，與一般的社區(qū)店形成差異。

奧樂齊中國區(qū)主席陳有鋼曾解釋道，奧樂齊的特點是因地制宜，在他看來，中國市場的價格沒有最低只有更低，“奧樂齊在中國市場比拼價格并不是最好的途徑。”

為了滿足中國人的消費需求，奧樂齊積極布局本地商品，每周特價、每月限定和線上商城等打法熟稔于心，尤其是通過“奧家食堂”提供更多鮮食，便于都市家庭就近消費，提高粘性。

陳有鋼提到，之所以提出社區(qū)食堂的概念，把它提到比較高的高度，核心是中國市場由于外賣的發(fā)展，出現(xiàn)了餐飲零售化和零售餐飲化不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

“零售如果不積極思考餐飲化路徑的話，未來空間會越來越小”。

選品之外，奧樂齊還對門店裝修和服務(wù)進(jìn)行了升級優(yōu)化。不僅親民便利，還曾邀請年輕藝術(shù)家在店內(nèi)繪出充滿濃郁老上海風(fēng)情故事元素的藝術(shù)墻。

此外，奧樂齊的門店還專門配備了用戶體驗專家，不僅承擔(dān)了向顧客介紹產(chǎn)品、推薦搭配的任務(wù)，還負(fù)責(zé)會員招新、拉升顧客忠誠度等。

相比于傳統(tǒng)商超，定位社區(qū)超市的奧樂齊更貼近消費者，商品周轉(zhuǎn)率更高；相比社區(qū)便利店，主打精品超市定位的奧樂齊門店面積更大，無論是SKU還是服務(wù)都更多；相比于互聯(lián)網(wǎng)的社區(qū)團(tuán)購，奧樂齊又無需承擔(dān)高額的履約成本。

但5年過去，中國的消費市場發(fā)生了劇變，性價比消費開始占領(lǐng)上風(fēng)，定位中產(chǎn)家庭“歡樂屋”的奧樂齊決定撿回老本行，重歸“窮鬼樂園”的身份。

2023年，奧樂齊提出“好品質(zhì)，夠低價”的新口號，并在10月推出了價格更低的“超值”系列，覆蓋從肉禽蛋奶、果蔬生鮮到家清日用等上百個單品。

在圍繞性價比打響的折扣戰(zhàn)中，奧樂齊最大的優(yōu)勢就是100多年積累的經(jīng)驗。

硬折扣的核心在于從各個環(huán)節(jié)摳成本，而把成本克扣到極致的做法是做自有品牌，據(jù)了解，奧樂齊90%以上都是自營產(chǎn)品。中國門店除了一線品牌外一律采用自有品牌，自有品牌商品占比超過70%。

而據(jù)全球咨詢公司科爾尼數(shù)據(jù)，Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%-40%、20%-30%。盒馬CMO趙家鈺也曾透露，盒馬自有品占比為35%。

此外，奧樂齊數(shù)千平米的門店中，SKU不到2000，其中單一品類的SKU通常只有1-2種。《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》一書曾測算過，奧樂齊單個SKU年銷售額是沃爾瑪的12倍以上，規(guī)模化帶來的成本優(yōu)勢可想而知。

但如前所言，成本優(yōu)勢的關(guān)鍵看規(guī)模，奧樂齊在全球的門店量超過10000家，足以比肩沃爾瑪，這也是它靠硬折扣打法傲視全球零售行業(yè)的關(guān)鍵。

但在中國，來華5年的奧樂齊目前有50家門店，且均分布在上海。在這樣的體量之下，奧樂齊是否能夠保持它在供應(yīng)鏈上的議價能力則存在不確定性。

03

折扣時代與自有品牌

無論是比宜德的倒下，還是奧樂齊的轉(zhuǎn)身，都顯示出圍繞“折扣”的競爭正愈發(fā)激烈。

2023年，盒馬先是針對山姆祭出“移山價”，后又頂著消費者和供貨商的雙重壓力，強行宣布全面折扣化，與此同時，永輝、物美、家家悅等傳統(tǒng)商超也紛紛開啟折扣化改革。

電商巨頭方面，當(dāng)拼多多市值超過阿里還在被當(dāng)做茶余飯后的談資，阿里旗下的1688產(chǎn)業(yè)帶白牌商品也在被尋找平替的年輕人買爆。

零食賽道的折扣化更是先人一步走向了整合期，頭部抱團(tuán)，中腰部艱難求生，傳統(tǒng)巨頭良品鋪子、三只松鼠也紛紛打起低價牌，新舊王之戰(zhàn)在年末打響。

以1981年成立的廣州友誼商店為始，中國零售行業(yè)經(jīng)歷了40多年的發(fā)展，如今開始走向全面的折扣化時代。

啟承資本曾提到，折扣化本質(zhì)上是做消費者的代理人，由零售方代替品牌方完成選品、促銷、履約等一系列工作。

這背后反映的是商品市場供大于求的現(xiàn)狀，正是供給過剩，才給了折扣以生存空間。

事實上，硬折扣的打法在中國早已出現(xiàn)，最早將它引入中國的既不是比宜德，也并非奧樂齊，而是西班牙的迪亞天天。

（圖源小紅書）

2003年，迪亞天天作為社區(qū)零售折扣商進(jìn)入中國市場，憑借低價特質(zhì)先后在北京、上海走紅，門店數(shù)量一度高達(dá)450多家。

但面對供應(yīng)鏈高度發(fā)達(dá)、國貨與外資競相涌現(xiàn)的中國市場，堅持做自有品牌的迪亞天天顯然難以出頭，加上過度擴(kuò)張和管理問題頻發(fā)，迪亞天天虧損愈發(fā)嚴(yán)重。

2018年迪亞天天被家樂福賣給了蘇寧，僅有的300多家門店最終被改頭換面為“蘇寧小店”，迪亞天天也在中國成為過去式。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平曾提到，迪亞天天的經(jīng)營不善與中國商業(yè)環(huán)境有很大關(guān)系。“中國超市主要采用招商模式，對建立自有商品的采購體系并不重視。”

但時過境遷，在性價比為王的時代，作為折扣化的關(guān)鍵一招，沒有哪個渠道敢忽略自有品牌的建設(shè)。

尤其是對傳統(tǒng)的商超大賣場而言，連年的業(yè)績下滑面前，改革已是箭在弦上不得不發(fā)。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心統(tǒng)計，2023年上半年，目前在13家超市上市企業(yè)中，有6成出現(xiàn)了營收同比下降，更有4成企業(yè)深陷虧損處境中。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真提到，零售企業(yè)如果僅僅停留在做商品的搬運工，參與創(chuàng)造價值的程度很低，而且渠道之間替代性又太強，那么零售企業(yè)在市場中將難以生存。

“因此，商品從上游進(jìn)入到零售企業(yè)開始，一直到消費者購買完成，在流通環(huán)節(jié)，零售企業(yè)一定要創(chuàng)造自己獨有的價值。”

零售行業(yè)專家莊帥也曾提到，對零售商而言，創(chuàng)立自有品牌首先可以實現(xiàn)產(chǎn)品的多樣性和差異化；其次因為省去中間諸多環(huán)節(jié)，能提升毛利；最后能提升品牌忠誠度。

事實上，中國零售企業(yè)的自有品牌之路早已開啟，早在1996年，上海華聯(lián)就打造了“勤儉”，在業(yè)內(nèi)首開自有品牌先河。

之后，天虹百貨、大商集團(tuán)、大潤發(fā)乃至永輝、物美紛紛開啟自有品牌之路。但時至今日，自有品牌在其中占比份額并不高，2023年上半年，永輝超市自有品牌銷售額占總營收的4.64%，物美負(fù)責(zé)人也表示，自有品牌SKU只占8%。

《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示，2022年中國TOP100超市自有品牌銷售占比只有5%，相比之下，2022年，自有品牌占美國零售業(yè)全部銷售額的29%，歐洲十七國的整體自有品牌產(chǎn)品市場份額達(dá)到了38.1％。

04

結(jié)語

羅馬不是一天建成的，《自有品牌革命》中提到，歐洲零售商們從最開始對品牌商的“山寨”模仿，到逐漸蹚出一條特色化、差異化的發(fā)展之路，其間歷經(jīng)了一個世紀(jì)的發(fā)展。

中國的零售市場中，自有品牌也愈發(fā)得到重視，頂著新零售概念橫空出世的盒馬，自創(chuàng)立之初就將打造自有品牌列為核心戰(zhàn)略，2017年便推出首款自有品牌產(chǎn)品“五常大米”。

截至2022年10月底，盒馬的自有品牌商品類目已經(jīng)達(dá)到1200多種，催生了10個銷售規(guī)模過億的“盒品牌”，與此同時，物美、永輝、人人樂等商超的自有品牌銷售額也在加速增長。

從“裁判”到“運動員兼裁判”，伴隨著折扣時代的到來，中國零售業(yè)的自有品牌革命也在加速開啟。