出品/聯商網

撰文/上佳

2024年，很多實體零售都覺得特別難，春節高峰已過，許多企業銷售毛利雙降，業績數據基本為全年確定了調性。高峰期的業績不利，大家心里是慌的，而另一面，胖東來和山姆又成了最火的IP，出路在哪里呢？

今天胖東來，山姆優秀嗎，他們到底哪一點優秀？應該說，他們有很多強點，但更重要的，他們已經長成了一個“優秀”的系統，這也是我們說的“胖東來，你學不會”、“海底撈，你學不會”。

從框架上說，胖東來與山姆，和很多企業的店鋪面積、組織設置和工作流程都差不多，行業似乎是沒有秘密的，但大家的差異又非常大，核心是大家的運營系統出現了效率卡點，大部分企業，面臨舊城改造的問題。

過去中國大賣場能很輕松的追趕外資，很大原因是那時候大家都很輕，又善于學習，在好的市場環境下，進步很快；而今天，絕大多數企業都有自己的系統，只不過是一種基礎不牢，熵增過大的系統；在低迷的大形勢下，現金流壓力很大，但門店又占據著商業的基本盤，所以，要改變，必然需要更長的周期、更大的挑戰！要不就是等著新銳力量崛起，企業慢慢老去，猝死。

我們漸漸接受了當下，但還是會懷念過去，還想在當下的競爭中，獲得更大的份額，讓自己和團隊過的好一些，所以，一切還是要歸集到信心、美好、協調這樣的主題詞下，用優秀這個尺度來丈量現實。

“我總是滑向冰球即將到達的下一個位置，而不是它現在的位置”，這是被譽為冰球皇帝的格雷茨基的話，他不高、不快、不壯，先天條件沒那么優秀的，從小他就打冰球，他父親就跟他講，說你打冰球要用腦子，永遠要盡量嘗試走到冰球即將到達的位置，而不是追在冰球屁股后面，零售賽場，也需要位置視角！

光腳的時候，可以先開槍再瞄準，但今天，大部分企業需要對標。M會員店、永輝調優店在與山姆對標；阿里、京東和抖音，定調低價戰略是在向拼多多對標……行業有觀點說，零售超市只有3條路可以走，胖東來、山姆和折扣店。

我們從來不會認為世界上只有3條路，但世界上永遠會有頂點和高低排序，模仿并不丟人，但逐步走向本質很重要，把商超發展方向定義成3個，我們覺得倒不如濃縮成一個，就是企業要建立自己的優秀系統。

01

首先，需要一個規劃師

而規劃，我們需要看得清楚，改造后的新城應該是什么樣子的？

10年之后的零售，會有現在的效率影子，但一定不是現在冰球所在的位置！回溯10年之前，大賣場還挺好的，百度阿里還很強，而今天呢？我們曾經學過家樂福沃爾瑪，后來學大潤發、盒馬、學互聯網思維，今天學胖東來、山姆；可能最重要的不是某個企業強，而是具備穿越周期能力，某個主題更加合適。

今天，低價成為零售全行業主題，折扣店成商超全行業風暴，盒馬轉型、永輝店內開出折扣區、家家悅開出“好惠星”折扣店，商超幾乎是集體向低價轉型；而線上，淘寶、京東2023年雙雙喊出低價戰略，2024年2月21日算法王者抖音也入局，大廠全部跟進。我們相信，等低價成為基本盤后，低價+品質、低價+服務、低價+效率、低價＋也會是新的主題，商業經常是一個循環，但會向價值和效率本質，越來越深、越來越細、越來越豐富。

所以，這個規劃師必須本質性思考，必須有系統思維，也必須有堅強的意志，就像戰國時期的商鞅變法，他最后鑄造的不僅僅是軍功體系，還有政治、經濟、軍事、甚至百姓的日常生活等多個方面。

我們都明白這種思維和它能帶來的好處，也都期望有這樣的系統，但其中的邏輯自恰性，不見得所有企業都很清楚。零售圈，我們經常會看企業家“自嗨”與行業“批評”的對撞，我們相信每個企業人心底都有坦誠的自知，那他是因為樂觀，還是自我麻痹呢？所以，企業家們說什么不重要，做什么才關鍵！其最終優秀與否，企業規劃師應該知道冰球所在的位置。

（1）回到初始的基因中

我們現在也能夠發現，一些企業老板很自信，很有高度，喜歡聽正面的東西！而往往，一個說真話有代價的地方，就會有謊言，要不就是沉默。員工表面的服從和私底下的騷動越激烈，往往意味著企業問題越大，今天這種偏移，會給企業帶來很大的麻煩。企業家可以是自信的，堅毅的，行動力強的，但也必須是兼聽的，柔軟的，依靠系統的，尊重生態的。

關于企業運營的方向和現實，我們經常很難鑒定到底是老板對還是員工對，他們事實上就是企業在運營過程中的兩個方面：理想與現實！

今天零售業其實出了大量企業戰略方向正確、但是結果不好的案例，背后的原因值得思考！它涉及企業的文化動能問題，為什么有的企業總是在折騰？為什么有的企業比較容易出黑？為什么華為經常能夠創造領先？這背后有很多心智，但底層是企業家的價值觀，這點很重要。2024年聯商東來總裁班活動一定要企業掌舵人參加，也正是因此。如果企業家沒有正確的底層，再多的成功學的討論，其結果都無關緊要！有人說，經營的最后要走向玄學，可能大致的意思就是如此吧！

到最后我們會發現，企業運營的思想外殼，往往是非常簡單的，今天的破局，可能跟老板們的初心有很大關系。

我們會發現，我們剛開始干一件事情想的內容、一個陌生人進入一個陌生行業初步構想的內容，往往是一個行業最淺顯、最本質和最難達成的內容，做超市，顧客就是要商品好一點、價格低一點、服務好一點，怎么做著做著，就成了今天的復雜呢？我們也有企業家聊到最開始創立企業的初心，到最后在現實中慢慢慢慢妥協。

我們不否認尊重現實，我們只是希望企業找到那個優秀的點，以此構建底座系統！學山姆也好，學胖東來也好學，學樂而樂也好，系統重要，初心起點更重要。

（2）優秀需要解題

王陽明說，既是一個賊，你說他是賊他也會發怒！致良知，做好，其實永遠有定項。價格要便宜、品質要好、服務要好、對員工要好、與供應商要利益共享、要迎接變化、要不斷創新......零售永遠是這些柴米油鹽，砍菜挑水。但又不是，因為源點不同。

經營需要科學，科學的盡頭是哲學，哲學的盡頭是神學！技、術、道、法，看企業到哪個層級。現在，可能我們要能跨越眼前的現實，清晰的定義優秀，問題可能就解決了一半！把企業“好”的終點與現實跑位畫幾條線，規劃應該就是如此吧！

一切其實很簡單，也其實很復雜！有企業家在鮑躍忠老師的新零售群里，討論比價拼多多的事情，生鮮傳奇的王衛總說：“我們做了一個比價系統，我們常規商品照拼多多的可比商品執行，影響8%的毛利率，但是拼的是最低價(包括他們大日期的)，我們的毛利率依然可以維持到20%以上，不是不能拼，就是沒有下定決心！”決心很重要，大家心智的確定性很重要。

（3）收縮是很正常的戰略

開工不久，大潤發超市在四川德陽、江蘇鎮江以及湖南株洲的門店相繼傳出了閉店的消息，2023年，錢大媽、誼品生鮮、興盛優選、樸樸、盒馬等很多昔日擴張的王者，近年都選擇收縮，這也是當下無法回避的方向。那些效率低、效益差的門店和區域市場，不是你想不想堅持的問題，如果過去環境好的時候店就不行，今天更不行，不如早點把它關掉，斷臂求生，也是一種積極自強的表現，也值得慶幸，因為那代表企業還能撐住，大部分人的利益還能維持。而如果有企業把困難店釋放出來，內部有人死地后生，那就更偉大了！

今天許多零售公司，確實把主體收縮回到了其發源的區域，如興盛優選僅剩湖南、湖北和江西三省、錢大媽回縮到華南等核心區域、誼品生鮮重點依靠重慶、成都及合肥三個核心城市，這是一種本能，也從另一方面昭示著中國零售企業的方向：就是在密度足夠的區域內，向“做強”而不一定是“做大”的方向走，那些動輒一年要開幾百家上千家店的企業，最后似乎都要為虛胖增肌買單。

（4）整合成了小概率事件

過去，我們多次判斷中國零售企業還有更大的整合，但現在我們收回判斷。過去十多年發生的很多整合，鮮有成功的。眼前的現狀是大家氣息都差不多，似乎誰也沒有能力整合他人，最后還是交由市場來決定。所以，從這點判斷，在實體領域，國內市場太大了，大到在一個省區做強都不容易；所以，選擇在一個區域里把自己做成一個優秀的、強大的系統體，往往比擴張戰略更為實用。

總結近10年的市場現狀，我們可以有這樣的初步結論，以現在的零售經營控制水平，除去數字平臺，大部分實體公司無法達到全國控制的水平，新零售也罷、智慧零售也罷，當下的現實是能力還支撐不了夢想。所以，胖東來選擇堅守河南區域，應該是一種真知，那些戲說胖東來走不出河南的人，并不一定理性！也許未來隨著AI、無人化等技術手段的提升，企業的控制力可以不斷的擴充，結合環境支持，全國布局才會成為真正的現實。

02

從點到系統

“這個世界所有的道理可能都是錯的，只不過有些道理，在某些時候比較有用而已！”，點與系統，可能更適合這個時候。

（1）用小行動創造大改變，用局部改造整體

這是最近幾年一直比較流行的生活解決方案，對企業也應該如此。面對當前已有的巨大存量，行業指教再多“應該怎樣怎樣”都只能是控制幻覺，不管是盒馬還是永輝，實際轉型誰都不會輕松，都只能從小行動、局部點找切口！未來企業殊途同歸的，可能不一定只是低價，肯定是2-3個強點支撐起來的系統，而這2-3個強點，就是我們小行動的支點。

今天，我們都能記得拼多多的便宜，而支撐拼多多的大數據、極致的拼團模式更加底層，今天，“低價+”or“+低價”，其實是決然不同的路。“低價+”公司少，拼多多及樂而樂這樣的折扣店可能是；而“+低價”像抖音、盒馬這樣的更多。在已有品質心智上+低價，要靠背后一系列的動作對沖內外心智：它會在作業模式上，讓內部人產生認知混亂；也會在營銷輸出上，讓用戶產生認知沖突；如何不失調性的、比較和諧的把“低價”這個要素放進去，是當前很多企業要解決的問題。就像盒馬CEO侯毅說的，把好貨賣便宜才是“本事”。

從這個點上來說，轉型時期的很多企業，CEO們的重點可能不是低價，而是在低價戰略實施過程中，還能保住過去“+低價”的靈魂。

在企業的零售價值鏈中，我們自己可以從哪個點擊穿呢？

（2）價格這個破局點

今天價格已經成為最亮的點，價格背后支持的是供應鏈，供應鏈背后支持的是協作生態，協作生態背后支持的是企業的商業模式。

今天，商業第1個必須要去公關的事，就是鏈路脫水：從多層模式進入雙層模式，或者最低三層模式，即工廠→消費者，或工廠→零售商→消費者；不管選品能力如何，最大程度的去中間化成為必然。

如果舍九取一，可以把現金采購作為企業變革的核心點。這代表企業要回歸到商品力上，代表要跟資源建立平等、高效的更高維關系；如果企業的現金流有困難，那么也應該在戰略品類上實施現采，這代表企業有能力去掌控周轉；再不濟，也應該有7-15天的賬期約束。

過去大賣場收取通道費用的盈利模式是零售的桎梏，今天可能賬期也是，許多企業的賬期從現付，到7天→15天→25天→30天→45天→60天，核心不是你收不收錢的問題，而是對供應商利益的輕視會讓企業失去本質能力，對很多企業來說看似有保障機制，而實際上是一副“春藥”。

如果不行，就只能熬、耗，優秀很難。我們建議一些虧損的企業，干脆把虧損搞得更大一些，通過資源切口，真正升級商業模式，那樣，市場最終會給回報。山姆和胖東來的案例說明，消費市場不是沒有需求容量，而是顧客愿不愿意對你釋放這種需求。

當然企業還有其他的破局點，比如品質：它只是需要我們回到正常的軌道上，把全鏈路質控做起來，經得起曝光；比如服務：把整個購物過程做扎實，把基層的能動性調動起來，把購買放心，這個心智真正建立起來。

我們也可以是一些區域、一些店、一些品類、一些單品，讓點，撬動大循環！

（3）一切都該交給時間

陣痛、發燒一定會有的，行業媒體會放大當下的困難并發癥，但是每個企業會有比我們認知更強的支撐系統，不管是員工、供應商還是顧客，都有一定的能動性，對企業來說都是現實的資源盤。企業如果價值觀導向是對顧客好和對員工好，一切都還有調整的機會；形勢是不好，但經營的基本盤還在，對比十年二十年前，我們的資源稟賦和抗風險能力，肯定是更強的。

但我們仍然要控制事態發酵的方向，要在基本盤中，植入美好，所謂長期主義，從來不是指熬的時間長，而是我們對“主義”堅持的強度和厚度，最后在時間軸上形成大勢能！固守也好，轉型也好，發展也好，優秀，沒有一蹴而就的。

胖東來的成長也是經歷了一個過程，然后再成為今天的體系！

來源/混沌學園郁金星《胖東來：幸福企業進化之路》

而山姆中國，從1996年首家店落戶深圳，也將近蟄伏了20年，2003-2004年，由于沒有足夠多的會員支撐運營，昆明和長春的山姆會員店還曾被改為沃爾瑪廣場，2004到2010年擴張幾乎陷入停滯，到2011年也僅開出6家店，一直到2019年才迎來了轉機。

今天我們看到很多企業的難處，是過去積弊的加速釋放；我們的門店也是如此，我們沒辦法期待一兩次促銷活動，一兩個點的小動作就能夠讓顧客立即返回，從點到系統，一定要有時間的力量。

03

建立一套系統性的反饋機制

今天人工智能非常強大，從監督學習、無監督學習到強化學習，反饋是一種極其關鍵的技術，更是一種思維方式。所謂系統，核心建立了一套輸入、輸出和反饋機制，反饋越對等，效能越強大。

而當下的零售時局，對很多企業的反饋就是沒反饋或弱反饋。采購用心用力的談判、組貨，員工辛辛苦苦做的陳列調整，但業績沒反應，甚至下降的，付出經常性的沒有回報。

而到執行層，由于怕被罵，便陷入不停的分析、做PPT、開會和報告中，企業整體的信息流，變成了因為業績不好而全員追責的單向反饋中；老板一通罵，中層媚上，員工不說話，最后經常變成企業掌舵的人自己不喜歡聽實話，覺得下面人都是XX，只有自己最厲害。老板的心性，最后傳達成了企業的文化屬性。

（1）面對現實，是第一種反饋

用目標欺騙現實，用現實批駁能力成了許多企業的壓力循環，特里.萊希在《贏的真相：樂購成長為世界零售巨頭的10大關鍵》一書中，列示了他主導樂購變革的策略：第一個點就是面對真相！承認被競爭對手分流、周轉偏慢、數據下降、形勢不好，員工不會把企業怎么樣，可能會激發有更多的責任；而“甩鍋”“比對”“貶低”等暴力溝通，并不會令企業更好，越是面臨形勢壓力，可能企業越加需要溝通友好，就像長征路上，好的信念是大支撐。

（2）建立小確定，是第二種反饋

把宏觀形勢不好，定義為商圈多少用戶流失，客單價低了多少；全力去定義低價要低多少，供應鏈要積壓多少空間；全力去探索什么是有意義，有效率的；顧客到店，到底哪里不爽不順；商品，到底哪些不好......

企業家們對企業現實知道，但由于在現場沉浸的時間太少，往往缺乏對某些問題和價值感知的強度；在市場困難的階段，感受敏捷性并無益于問題的解決，長時間的現場沉浸和1%的確定性改變才會。

亞馬遜有個不成文的規定：每位新入職的管理人員都需要在半年內去客服中心(或者倉儲物流中心)當一天的客服代表(或者快遞員)，親自接聽電話，處理用戶投訴，或幫助用戶解決問題，并挑選那些與自己崗位相關的問題，帶回去研究和尋找深層次的解決方案。

我們的反饋最重要的應該只有兩層，一是顧客對服務，二是員工對管理，要建立對零售商品、服務和員工的基本正循環，沒有這樣的機制，任何企業都不會長久。

（3）激勵，是第三種反饋

一到店就是罵人，一有問題就是罰款，員工給的回饋只會是管理者一不在店就偷懶，一不順心就磨洋工。把目標、獎勵、強化用起來，實體也能智能；贊賞文化，也可以是零售的資源。

從嚴格意義上說，2024年才剛剛開始。春節過后，銷售會有階段會更慘淡，企業也真正有時間，可以靜下心來，構建和落位自己的點線面。要理想主義，也要實用主義；要點的突破，也要有系統性，零售業舊城改造，未來只有建立優秀系統這一條路，2024年繼續努力生長吧！